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sexta-feira, novembro 28, 2008

Período sem entradas...


Caros leitores vou estar ausente das entradas diárias no blogue até dia 14/12. Até lá serão entradas pontuais e não regulares.
Deixo-vos no entanto mais uma "passagem" de Fernando Pessoa:

Tenho tanto sentimento

Tenho tanto sentimento
Que é freqüente persuadir-me
De que sou sentimental,
Mas reconheço, ao medir-me,
Que tudo isso é pensamento,
Que não senti afinal.

Temos, todos que vivemos,
Uma vida que é vivida
E outra vida que é pensada,
E a única vida que temos
É essa que é dividida
Entre a verdadeira e a errada.

Qual porém é a verdadeira
E qual errada, ninguém
Nos saberá explicar;
E vivemos de maneira
Que a vida que a gente tem
É a que tem que pensar.

Fernando Pessoa
18-9-1933

quinta-feira, novembro 27, 2008

Planeamento de Marketing

O planeamento é um processo sistemático e constante de tomada de decisões, accionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável, e cujas consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. É um processo composto por acções mutuamente relacionadas e dependentes que visam o alcance dos objectivos estabelecidos. É fundamental a viabilidade destes objectivos e a validade das hipóteses em que se baseiam.

O planeamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as lacunas da empresa. Com este objectivo, a empresa procura com o planeamento ser mais eficiente, eficaz e efectiva no cumprimento dos objectivos definidos.

A eficiência consiste em:
- realizar as tarefas de forma adequada;
- resolver os problemas que surjam;
- salvaguardar os recursos utilizados; e
- reduzir os custos.

A eficácia consiste em:
- fazer as coisas certas;
- produzir alternativas criativas;
- maximizar a utilização de recursos;
- obter resultados; e
- aumentar os lucros.

A efectividade consiste em:
- manter-se no ambiente;
- apresentar continuamente resultados globais positivos ao longo do tempo.

A efectividade representa a capacidade da empresa coordenar de forma sistemática e contínua no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Para que a empresa seja efectiva é necessário que esta seja eficiente e eficaz.

A eficácia de uma empresa depende basicamente da sua capacidade de identificar as oportunidades do ambiente, e da sua capacidade de adaptação, de forma a beneficiar dessas oportunidades e responder às necessidades identificadas no ambiente.

Aquando da definição da amplitude e da abrangência do planeamento, Steiner (1969) estabelece cinco dimensões do planeamento, cujos aspectos básicos são apresentados de seguida:

-Assunto abordado no planeamento (e.g. produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos).
-Elementos do planeamento (e.g. metas, objectivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos).
-Tempo do planeamento (e.g. longo, médio ou curto prazo).
-Unidades organizacionais envolvidas no planeamento (e.g. estrutura corporativa, unidades funcionais, departamentos, unidades de produto).
-Características do planeamento (e.g. complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou táctico, confidencial ou público, formal ou informal, económico ou caro).

O planeamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e baseia-se na definição dos macro-objectivos da organização (objectivos de longo prazo), abordando as questões globais, genéricas e amplas. Tem como elementos principais a definição do(s) mercado(s) de actuação, do(s) produto/serviço(s) oferecido(s) e de necessidades do público-alvo, o levantamento e análise de factores ambientais que afectam a organização, previsão de cenários que influenciam a organização, definição de factores éticos que regem a organização, missão e visão da organização.

O planeamento táctico tem por base a interpretação do planeamento estratégico, aproximando-o da realidade do mercado, geralmente traduzido para planos de marketing, geralmente concentrados em prazos médios.

Segundo Churchill (2000) o planeamento táctico consiste na “criação de objectivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio”.

O planeamento operacional tem por base o plano de marketing, concretiza-se em rotinas de curto prazo, na criação de objectivos e estratégias ao longo de um curto intervalo de tempo para unidades operacionais individuais, necessários para mover a organização na direcção da realização dos seus objectivos.

Assim sendo, cada um dos planos operacionais deve conter com detalhe:

-Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implementação;
-Os procedimentos básicos a serem adoptados;
-O produto ou resultado final esperado;
-Os prazos estabelecidos;
-Os responsáveis pela sua execução e implementação.

O planeamento estratégico está relacionado com a dimensão estratégica da empresa, referindo-se aos seus objectivos e à sua eficácia. As decisões estratégicas têm, geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planeamento táctico está mais direccionado aos meios para se alcançar os objectivos traçados, isto é, refere-se aos componentes da empresa e à sua eficiência.

quarta-feira, novembro 26, 2008

O Merchandising do Distribuidor e o Merchandising do Produtor


O distribuidor e o produtor, ambos encontram-se inevitavelmente ligados ao merchandising dos produtos, na medida em que este assume uma importância determinante sobre as vendas dos produtos e a sua rentabilidade. Mas não têm, forçosamente, os mesmos objectivos nem os mesmos papéis.

O objectivo de um produtor, no que se refere ao merchandising dos seus produtos é, em primeiro lugar, maximizar o volume das suas vendas em detrimento das dos produtos concorrentes. Para além disso, o produtor pode ainda pretender valorizar a imagem das suas marcas ou aproveitar este domínio comum para desenvolver relações de parceria com a distribuição.

O distribuidor tem objectivos mais vastos, ou seja, interessa-se, primeiro do que tudo, pelas vendas do conjunto dos produtos apresentados no seu estabelecimento, e não por esta ou aquela marca em particular. Depois, não procura apenas maximizar o seu volume de vendas ou o seu número de negócios: o que lhe interessa é, em primeiro lugar, maximizar a rentabilidade dos seus investimentos. Daí que ele procure, frequentemente, através das suas acções de merchandising, privilegiar a venda dos produtos que lhe asseguram uma forte margem bruta que, por uma rotação rápida dos stocks, permite-lhe reduzir os seus custos financeiros.

O distribuidor preocupa-se, geralmente, em oferecer o máximo de satisfação aos seus clientes, nesta óptica, vê no merchandising um meio facilitador na escolha dos consumidores através de uma oferta clara, reduzindo a fadiga e minimizando as deslocações dos clientes, e até tornar a sua permanência no seu estabelecimento mais agradável, graças a uma disposição estética das filas de prateleiras e dos produtos.

Os fornecedores têm também um papel determinante na concepção dos produtos, sobretudo na vertente embalagem (dimensões, cores, formatos), também de conselho e de provocação, que exercem através dos seus vendedores, nomeadamente dos denominados promotores-merchandisers.

terça-feira, novembro 25, 2008

Livro de João Rendeiro



Ontem estive no ISEG a apoiar João Rendeiro no lançamento do seu livro. Foi bonito ver o salão nobre repleto de ilustres e amigos do autor.

Afinal, ainda há amigos que, como dizia ontem Pinto Balsemão, "nas dificuldades não fogem, mas estão para apoiar a vencer".

Felicidades ao BPP!

segunda-feira, novembro 24, 2008

Marketing Bancário Universitário em Portugal

Os estudantes universitários são clientes transaccionais tendo uma fraca vinculação ao banco. Valorizam a rapidez, funcionalidade, facilidades e esperam um banco com produtos/serviços direccionados exclusivamente para as suas necessidades específicas.

Estes jovens esperam melhorias ao nível da automatização dos serviços e as vantagens relacionadas com o cartão multibanco são fulcrais para a sua satisfação.

Apesar dos seus rendimentos em grande parte provirem da mesada dos pais, este grupo de clientes demonstra grandes expectativas e interesse na existência de balcões nas universidades com produtos e serviços financeiros específicos para universitários.

O cartão da universidade é um dos factores de peso na escolha do banco, tal como a atribuição de um cartão de crédito. Por outro lado, o banco onde os pais têm conta também aparece como um dos factores de escolha de banco, só que a sua importância é menor quando comparada com a dos adolescentes.

Neste quadro, a banca em Portugal tem vindo a lançar novos produtos tendo como alvo o segmento universitário. Em paralelo, o Estado criou algumas condições que facilitam o desenvolvimento destes produtos.

É disso exemplo, em 1999, o facto do dinheiro aplicado em planos de tipo poupança-reforma passar a poder ser utilizado nas despesas com o Ensino Superior ou Profissional do subscritor ou do seu agregado familiar.

Os estudos são efectivamente uma preocupação cada vez maior dos portugueses, com os custos a pesarem fortemente no orçamento de muitas famílias. Embora os encargos com o ensino universitário e profissional já pudessem ser incluídos no IRS enquanto despesas de educação, actualmente, podem também ser pagos com recurso ao dinheiro aplicado num plano de poupança-reforma e educação, um produto ao qual estão associados benefícios fiscais.

Alguns bancos oferecem também aos jovens uma série de vantagens: contas à ordem com taxas de juro mais elevadas, isenção de despesas de manutenção, cartões gratuitos, etc. Em paralelo, os estudantes universitários podem financiar a sua formação, bem como o material de estudo, recorrendo a linhas de crédito mais baratas.

Geralmente estes empréstimos visam financiar a formação (licenciatura, mestrado, pós-graduação) e a aquisição de material de estudo (por exemplo, computadores). Como normalmente os rendimentos não abundam nestas idades, o recurso aos fiadores (geralmente os pais) é a solução habitual.

O montante do empréstimo varia consoante a finalidade do crédito e do banco. Quase todos os bancos libertam o montante de uma só vez. Contudo, existem alguns que o fazem mensalmente. A solução de libertação de verbas por porções mensais é, por norma, mais adequada, pois as despesas com a formação não se concentram todas no início. Além disso, o empréstimo torna-se mais barato, visto que os juros só são calculados sobre o montante libertado.

Note-se que o Sector Universitário é um nicho de mercado descoberto há relativamente pouco tempo pela Banca Comercial, tendo sido até cerca de 1997 um feudo da CGD (Caixa Geral de Depósitos), que detinha 100% do mercado.

O BES e o Totta, através da Universia.pt, resolveram aproximar-se deste cluster que se revela estrategicamente muito importante seguindo aproximações diversas mas, tendencialmente, procurando incidir sobre as 3 vertentes principais: Instituição, Corpo Docente e Corpo Discente.

O Grupo Millennium BCP teve no passado uma abordagem diferenciada, o Banco Universitário, em que o impacto era feito exclusivamente ao Corpo Discente dos estabelecimentos, através do contacto directo feito por jovens. Esta abordagem foi abandonada.

Assim sendo, os 3 alvos primordiais neste segmento são:

-A Instituição

Como Reitoria ou Conselho Directivo no caso dos Institutos Politécnicos;
As Unidades, Áreas, Escolas ou Faculdades de acordo com a estrutura específica e grau de autonomia;

-O Corpo Docente e Administrativos

Com características específicas quando se trata de Corpo Docente ou Corpo Administrativo;

-O Corpo Discente

Constituídos, basicamente, por 3 grandes Grupos:
Alunos do 1º ao 3º ano;
Alunos finalista (4º e 5º anos);
Pós-Graduações.

sexta-feira, novembro 21, 2008

Nunca me canso... de Pessoa


Whether we write or speak or do but look
We are ever unapparent. What we are
Cannot be transfused into word or book,
Our soul from us is infinitely far.
However much we give our thoughts the will
To be our soul and gesture it abroad,
Our hearts are incommunicable still.
In what we show ourselves we are ignored.
The abyss from soul to soul cannot be bridged
By any skill of thought or trick of seeming.
Unto our very selves we are abridged
When we would utter to our thought our being.
We are our dreams of ourselves souls by gleams,
And each to each other dreams of others' dreams.

Fernando Pessoa
1918

quinta-feira, novembro 20, 2008

O Poder da Marca “Patrão”

De quanto em quanto tempo muda de clube de futebol? Ou religião? E de partido? Provavelmente nunca ou poucas vezes, porque se sente identificado fortemente com essas escolhas. Já pensou se os seus colaboradores – clientes internos -, encontrassem essa resistência quando pensassem em sair da empresa? Isso é possível quando se constrói uma Marca “Patrão”. Num momento de grande competição e mudança, como o actual, crie experiências memoráveis com os seus clientes internos. Crie uma identidade. Invista em “branding” interno, ou seja, desenvolva estratégias de actuação dirigidas aos factores que influenciam o que os colaboradores sentem sobre o seu trabalho. É aquilo a que Simon Barrow sintetiza como uma nova prioridade de gestão e, eu acrescento, desafio de Marketing: “entender as Pessoas no trabalho”.

Quem não passou já pela experiência de ser atendindo por uma pessoa “de má cara” e antipática? Estas situações acontecem em quase todos os tipos de negócio e, em especial, nos serviços. Um estudo da Forrester Research, baseado numa pesquisa feita a 104 Executivos de Marketing, intitulado “Reinventando a organização de Marketing”, identificou que 76% deles não têm influência alguma sobre o serviço de atendimento ao cliente, área fulcral para “ouvir” os clientes externos e internos.

Porque será que alguns colaboradores seus tratam os clientes de forma rude e “por obrigação”? Porque será que ficam na conversa e nos “mexericos” enquanto os clientes estão à espera? Porque será que está a pensar automatizar o serviço da sua empresa quando os clientes gostam do contacto humano? Resumidamente, o que é que sabe sobre os programas de marketing interno necessários? Existem muitas desculpas para fugir a estas questões. Normalmente, diz-se que “é um trabalho do Departamento de Pessoal”, “eu tenho é que vender”.

Ainda temos que avançar bastante no conhecimento sobre como a introdução de programas de marketing interno na gestão de recursos humanos pode incrementar o desenvolvimento empresarial. Não estou a sugerir que os Marketeers invadam a função de Recursos Humanos. Mas a utilização de técnicas e ferramentas de Marketing pode auxiliar bastante os Departamentos de Pessoal a identificarem os factores críticos de sucesso para a motivação dos seus colaboradores.

A “Southwest Airlines” é um bom exemplo a este nível. Por princípio “a empresa garante aos seus colaboradores o mesmo nível de afeição e respeito existente externamente com os clientes”. Com esta missão, e de acordo com a “Fortune magazine”, conseguem manter um registo de excelente qualidade no serviço prestado aos clientes e a taxa mais baixa de saídas do sector. Refira-se que a Southwest Airlines e a Cisco Systems são as únicas empresas que conseguem estar em simultâneo no top ten do ranking das empresas mais admiradas e no top ten das melhores empresas para trabalhar.

Segundo outro estudo, “Consumer Reports”, a Southwest Airlines foi considerada a única companhia aérea com uma oferta que pratica preços abaixo do preço médio de mercado e, ao mesmo tempo, disponibiliza uma qualidade de serviço acima da média. Palavras para quê? Construa a sua marca “Patrão”, os bons colaboradores gostam de trabalhar para uma “causa”, não apenas para “ganhar a vida”. Se conseguir que a causa dos seus colaboradores seja a sua empresa terá excelentes surpresas. E lembre-se, como diz William Pollard, “os clientes externos vêm em segundo lugar… e terão um excelente serviço”.

Artigo publicado no Jornal de Negócios (14/12/2006)


terça-feira, novembro 18, 2008

Comunicação - Mix criativo


Em publicidade tudo comunica : as imagens, as cores, os contrastes, espaços vazios, etc...

O que se diz e como se diz tem uma interpretação explícita e implícita.


A escolha dos elementos é condicionada por:
• tipo de media,
• custos de produção,
• tempo de exposição.

A escolha dos elementos permite o reconhecimento de semelhanças a vários níveis:
• Visuais: vários anúncios com a mesma personagem.
• Verbal: posicionamento e personalidade do produto.
• Sons: rumor, voz ou canção comum a todos os anúncios.
• Atitudes: expressa a personalidade do produto.

O mix criativo deve ser integrado e coerente com a ideia que se pretende divulgar e os elementos que o compõem devem suportar a abordagem seleccionada.

Surgem 3 abordagens :
• Factual
(traduzem a realidade e orientados para o produto)
• Imaginária
(criação de situações fantásticas)
• Emocional
(apelos psicológicos como carinho, amor, etc.)

Em suma, o mix criativo deve ser integrado e coerente com a ideia que se pretende divulgar e os elementos que o compõem devem suportar a abordagem seleccionada. A abordagem pode ser Factual, Imaginária e Emocional. Para enfatizar a mensagem devem ser geridos os elementos não verbais e os verbais.

segunda-feira, novembro 17, 2008

Reflexão do dia

Perguntaram a Buda:


O que mais te surpreende na humanidade?


Os Homens,
porque perdem a saúde para juntar dinheiro, depois perdem dinheiro para recuperar a saúde.

E por pensarem ansiosamente no futuro, esquecem-se do presente de tal forma que acabam por não viver nem o presente nem o futuro e vivem como se nunca fossem morrer e morrem como se nunca tivessem vivido!

Autor Dalai Lama

sexta-feira, novembro 14, 2008

Simbiose Marketing e Recursos Humanos


O marketing, como filosofia de gestão e como conjunto de técnicas específicas, tem, nos últimos anos, ampliado o seu campo de actividade, complementando outras áreas das empresas, como por exemplo, a área de recursos humanos.

Em paralelo, a função dos recursos humanos tem evoluído desde a concepção e manutenção dos sistemas de controlo pessoal até à ideia do trabalhador como sendo um recurso estratégico, de tal maneira essencial para a empresa que, sem a sua participação, criatividade e entusiasmo, dificilmente podia levar-se a cabo o desenvolvimento das outras funções básicas da empresa.

Neste sentido, as novas técnicas de marketing interno permitem à empresa conseguir integrar e motivar as pessoas, gerando bem estar interno, que, por sua vez, se reflecte na qualidade e trabalho da empresa como um todo.

Assim, o marketing interno é um modelo de actuação na gestão de recursos humanos que segue os mesmos princípios do marketing tradicional. Considerado como um auxiliar no desenvolvimento da estratégia social da empresa, no sentido em que, dado o equilíbrio social que a empresa procura promover e dada a falta de metodologias para concretizá-lo, é o marketing interno o recurso utilizado para desenvolver uma estratégia social e fundamentar uma politica de pessoal.

Em suma, o objectivo do Marketing Interno é a optimização contínua das respostas da organização às diversas alterações da envolvente e que se deve manifestar através de uma gestão eficaz dos seus colaboradores.

quinta-feira, novembro 13, 2008

Saúde na Gestão por favor


Sabia que o Estado está a gastar, em média, 20 milhões de euros por dia em Saúde. Uma loucura!

Para este ano tudo indica que o bolo não irá chegar para as encomendas, de tal modo que o combate ao desperdício tornou-se no principal factor na discussão da sustentabilidade do SNS. Este é o País real.

Como se combate este desperdício ? A empresarialização de hospitais não está a resolver este grave problema?

Gestores a sério precisam-se. Isto não pode continuar assim. Eu receio que introduzir apenas mais racionalidade no SNS não chegue. Precisamos de pessoas com capacidade técnica, mas sobretudo com Coragem, sem medo de perder o tacho. As mentalidades e a atitude terão que mudar rapidamente. Os gestores e os vários líderes tem claramente um papel importante a desempenhar.

A receita, pelos vistos, até agora, a Deus pertence. Pois o que temos é o desperdício a aumentar, os utentes a pagarem parcialmente os custos e nos medicamentos a transferência da despesa para os cidadãos e os cortes nas comparticipações.

Então, e o controle das despesas nas compras de material, de milhões de euros, e os vencimentos dos médicos, que muitos deles fazem o que querem, e uma auditoria aos hospitais e instituições de saúde. Quem é responsável por esta situação ?

Sim Sra. ministra, é necessário dar ordens para que em cada unidade de saúde, as equipas de gestão avançem com a "mão na massa", nos pontos críticos que os Senhores conhecem e ainda não houve coragem. O tempo urge, todavia parabéns pela preocupação na eficiência dos Serviços de Saúde, fechando o que havia a fechar. Bom trabalho, sorte e coragem, pois vão precisar. O País precisa de uma remodelação do modelo de funcionamento e de financiamento do SNS.

quarta-feira, novembro 12, 2008

Manual para Professores

Muito interessante:

http://www.erte.dgidc.min-edu.pt/publico/web20/manual_web20-professores.pdf

Entrevista de Co-autor Marketing Inovador

Entrevista a PAULO GONÇALVES MARCOS

Co-autor do best seller Marketing Inovador


"O esforço de internacionalização deve ser acompanhado do reforço das capacidades endógenas de avaliação e mitigação de risco"



O sector financeiro português está numa boa fase, em termos de internacionalização, e tem sabido aproveitar essas oportunidades?

O momento actual é de grande convulsão nos mercados financeiros internacionais. As crises combinadas do “subprime”, alimentos e energia fizeram com que os mercados tivessem fortes quebras, primeiro, e uma grande volatilidade, mais recentemente. Dentro deste panorama poderemos dizer que o sector financeiro português tem resistido bastante bem, melhor que a maior parte dos sistemas congéneres na Europa e nas Américas. A internacionalização do sector financeiro português tem-se orientado para mercados e segmentos onde existe uma vantagem comparativa de cariz concorrencial. Assim, países onde as empresas portuguesas tenham uma forte base instalada produtiva ou comercial (Angola, Espanha, Brasil) ou possuam afinidades culturais e civilizacionais (Cabo Verde, por exemplo) ou onde o grau de desenvolvimento dos mercados pode proporcionar que as empresas portuguesas introduzam técnicas de gestão ou marketing mais sofisticas (Polónia, Roménia, Ucrânia, Argélia, entre outros), têm sido os alvos preferenciais do notável esforço de internacionalização encetado desde meados da década de 90. E aqui o que vemos é um padrão de internacionalização de cariz estratégico mais que a mera tentativa de aproveitar mercados de destino de emigração. A aposta em serviços de elevado valor acrescentado (gestão de activos, private e corporate banking, investment banking) ou no domínio dos factores estratégicos de concorrência (redes de retalho, com a sua proximidade e conveniência) é a marca da nova internacionalização do sector financeiro português.



Na sua opinião, quais são os pontos que Portugal tem a seu favor nesta internacionalização? E os que tem contra e precisa de melhorar?

Pontos fortes: excelente capacidade técnica na banca de retalho (marketing, sistemas de informação, vendas) e na banca de aconselhamento (private e affluent banking, Project finance, Corporate finance); boa relação com as empresas portuguesas mais dinâmicas e com maior foco na internacionalização; flexibilidade e adaptabilidade de gestores e especialistas técnicos portugueses.

A menor dimensão da Economia Portuguesa, em geral, bem como a menor reputação que as suas empresas e produtos usufruem nos mercados mundiais são obstáculos à internacionalização do sector financeiro português.



Quais as celeumas que pode acarretar esta internacionalização para um mercado financeiro como o português?

A internacionalização resulta de uma busca de segmentos de mercado, em outras geografias, onde as empresas portuguesas tenham capacidade de transportar conhecimentos ou outro tipo de sinergias. E deverá ter, como resultado, melhores rendibilidades dos capitais próprios, logo, maior capacidade de atrair e remunerar capitais ao nosso país. Para uma pequena Economia aberta ao exterior, como a portuguesa, a internacionalização surge com um imperativo estratégico para o desenvolvimento económico que almejamos. E temos vários exemplos de outras pequenas Economias que têm aproveitado singularmente o fenómeno da globalização e da internacionalização para prosperarem. Claro que teremos que reter que existem alguns riscos, como a exposição a riscos do país ou riscos sistémicos de magnitude diversa. E para isso o esforço de internacionalização deve ser acompanhado do reforço das capacidades endógenas de avaliação e mitigação de risco.



Ao que devem estar atentas as entidades financeiras (bancos, seguradoras, etc) nesta internacionalização?

Dada a falta de dimensão relativa das instituições portuguesas, a ênfase terá que ser na especialização e na transferência de competências de um mercado altamente desenvolvido como o português, para outros mercados e segmentos onde o nível de especialização ou sofisticação não é tão intenso. Mais do que a busca por quotas de mercado, a internacionalização deve orientar-se por critérios de rendibilidade.



A internacionalização pode ser considerada um “móbil” de risco para o desenvolvimento de banco e/ou seguradora, tendo em conta que os objectivos possam passar por uma rentabilidade quase imediata que pode ser prejudicial?

Não. Os gestores do sector financeiro conhecem bastante bem que os projectos de investimento carecem de um prazo para a recuperação dos capitais investidos. A lógica nunca é de um retorno imediato, mas sim de uma rendibilidade das operações que sejam sustentáveis a médio e longo prazo. Portanto, não julgo que os bancos e as seguradoras portuguesas (mas também as gestores de activos e de fortunas, as boutiques financeiras, entre outros) padecem de uma “miopia” de curto prazo.



Que importância atribui à hegemonia da regulamentação, sobretudo ao MiFID, neste processo de internacionalização?

Bastante. Um dos objectivos políticos últimos da MIFID é o de alargar o Mercado Único de Serviços Financeiros, alargando o leque dos produtos e serviços objecto de um verdadeiro passaporte comunitário. Com os aumentos de concorrência entre prestadores de serviços (de aconselhamento mas também de plataformas de negociação). Nesse sentido o fim do monopólio dos mercados regulamentados abre novas oportunidades ao desenvolvimento do negócio das entidades financeiras. Custos de transacção mais baixos, como resultado do aumento da concorrência e do “upgrade” tecnológico dos prestadores de serviços, serão facilitadores do processo de internacionalização. A utilização do passaporte europeu pode ser uma vantagem importante dos bancos portugueses, reduzindo a complexidade do seu processo de internacionalização.



Que desafios se colocam a Portugal, e ao resto do mundo, neste processo de internacionalização do sector financeiro?

A internacionalização coloca vários desafios às instituições, mormente portuguesas. Senão vejamos:

- a internacionalização é importante para sustentar crescimentos da conta de exploração quando o mercado doméstico exibe sinais de maturidade e de concorrência exacerbada;

- o esforço de internacionalização deve ser visto não apenas ao nível dos requisitos de capital mas também ao nível dos requisitos sobre a Gestão (novos clientes e concorrentes; ambientes regulatórios e de Compliance diferentes dos habituais nos mercados domésticos; expatriação de quadros; desafio de novas línguas e culturas). Isto dentro duma linha estratégica mais vasta em que apenas uma adequada rendibilidade de capitais próprios é susceptível de assegurar a manutenção dos centros de decisão financeiros em Portugal. O crescimento de activos e de rendibilidade, essencial para preservar a capacidade estratégica de decisão e acumulação em Portugal, requer, sem dúvida, o continuar do processo de internacionalização. Diria que é condição necessária, conquanto não suficiente!


In Banca & Seguros #157.

terça-feira, novembro 11, 2008

Recordar: É de pequenino que se aprende a poupar


Pode ser que daqui a alguns anos, no recanto de algum jardim de infância dois miúdos se disputem com um “o meu banco é melhor que o teu!” ou “não, o meu é que é!” enquanto um agarra a mochila do Noddy e outro ameaça com a bola de futebol assinada por um futebolista famoso qualquer.

É que de pequenino é que se começa e os bancos, conscientes disso mesmo, não querem ficar atrás uns dos outros e investem em campanhas e em acções para conquistar os mais novos. E o segredo parece estar nas mascotes, nas músicas, nas brindes, nos espectáculos que promovem. Se não podem chegar directamente aos miúdos com um simples - “faça já a sua poupança júnior” - contornam a situação e lançam acções, às quais as crianças não resistem. Não sendo mágica, esta fórmula de marketing parece resultar às mil maravilhas.
Ter um mealheiro em casa, em forma de porquinho ou não, está em desuso. É quase uma ideia romântica, em que pais, avós e demais educadores insistem. Claro que é importante aprender a poupar e a pôr em prática a velha máxima “grão a grão enche a galinha o papo”.
Mas porque não pensar logo em grande? Não se vê bancos a incentivar crianças a juntar moedas para depois comprar um brinquedo, por exemplo. Os bancos interessam-se pela abertura de contas. Afinal, são eles que irão movimentar o dinheiro de amanhã. São eles que, daqui a uns bons anos, poderão ser os grandes investidores do país.
As crianças constituem, por isso, motivo de grande interesse para as instituições bancárias. Quisemos perceber como se atingem as crianças através dos pais. E quais as estratégias de marketing adoptadas.

Noddy e Panda de mãos dadas com o Montepio
Com um investimento anual de 400 mil euros em marketing infantil, o Montepio Geral diz não haver “receitas milagrosas para conquistar os targets infantis”, mas sim uma “atitude natural da marca na percepção dos comportamentos das crianças e dos seus pais”. Quer isto dizer que é preciso perceber que tipo de relação têm os pais com os filhos para depois agir em conformidade com a mesma. Pedro Gouveia Alves, director de marketing do Montepio Geral, exemplifica: “se a sociedade se preocupa em transmitir valores de boa gestão dos recursos escassos (e o conceito de poupança está aqui incluído), então a marca deverá esforçar-se nessa participação, procurando apresentar aos pais instrumentos que os ajudem nessa educação, de forma simples e divertida, recorrendo aos códigos que estimulam os targets”.
Na opinião deste gestor não é fundamental haver uma mascote para chegar aos mais novos, embora admita que “temos tido muito boas experiências com as mascotes associadas à nossa oferta”. A saber: o Noddy - esse boneco ‘maravilha’ que faz a delícia das crianças - é o personagem que está associado ao MG Mini (dos 0 aos seis anos). Esta oferta tem os produtos-base (contas à ordem e a prazo), aos quais se juntam as cadernetas, os seguros de acidentes pessoas, os seguros de capitalização e as modalidades mutualistas .
A outra oferta, a MG Fun, tem as mesmas características que a MG Mini, com a diferença de este ser um pacote dirigido a crianças dos sete aos 12 anos e a mascote ser, naturalmente, outra - o Panda do canal de televisão infantil com o mesmo nome. Esta conta foi lançada a 1 de Junho, e só nos dois primeiros dias, o banco registou 500 subscrições. Tal justifica-se pelo marketing no ponto de venda (até à data não tinha sido feita campanha publicitária) em que o chamariz era o urso Panda. A adesão aos balcões pode também ser explicada pelo facto de o banco oferecer bilhetes para os D’ Zrt a quem abrisse conta até dia 13 de Junho. Resultado: até este dia a MG Fun contava com 1.250 contas. A MG Mini já vai em 20.285 subscrições.
Ao abrir conta no Montepio Geral, o banco atribui brindes. E o mesmo acontece à medida que os montantes depositados na conta forem crescendo. Entre as ofertas estão mealheiros, mochilas e brindes alusivos às mascotes, como porta-chaves, peluches, cadernetas, cromos, livros, CD, bicicletas, leitores de MP3, ratos e teclados para computadores.

O Piggy e o Oinc do BES
Uma figura simpática e apetecível que consiga fazer um elo de ligação com as crianças e que ajude a materializar as acções. É assim que o Banco Espírito Santo (BES) resume o ‘ideal’ de comunicação com o segmento infantil. Não acredita que seja absolutamente indispensável haver uma mascote, mas tem de haver algo que funcione como um símbolo. E foi isso que o BES fez. “Procurámos no mercado alguém para criar o mealheiro BES e ‘emprestar-lhe’ boas associações: encontrámos Agatha Ruiz de la Prada - pelo seu currículo, pela visibilidade e preferência junto das crianças, pelas credenciais em projectos internacionais e nacionais com grandes marcas, deu-nos confiança de ser uma boa parceira”, explica fonte oficial do BES.
Os mealheiros surgem, assim, cor-de-rosa e tendo por nomes Piggy e Oinc. Estes dois porquinhos constituem a imagem central da comunicação publicitária do BES para crianças. Um lançamento de 2004 associado à oferta Poupança BES Júnior.
A mesma fonte não avança qual o investimento envolvido em acções de marketing infantil nos últimos anos, referindo apenas que “não tem sido elevado visto que, neste segmento, o retorno será a médio/longo prazo e não há garantia de rentabilidade”. Isto não significa que o banco não esteja satisfeito com os resultados. O BES tem tido “retornos interessantes”.
Outra curiosidade é o facto de ser precisamente o dinheiro - outrora um tema longe das mentes da criançada - que motiva as brincadeiras. “As crianças têm mais presente do que esperaríamos conceitos como a poupança (por de lado, não perder, evitar gastar, ver crescer) ou a ideia de cofre, seguro, de confiança. Desde cedo que o dinheiro é apontado como assunto de interesse para as crianças, sendo que guardar no banco ou mealheiro aparece como o terceiro destino a dar à mesada”, explica o BES.
Por isso, mesmo sendo a banca um tema para adultos é possível chegar aos miúdos com bons resultados, mesmo que seja quase sempre através dos pais. “O banco pode ser atractivo se conseguir aproximar-se das crianças (via pais) num registo de afinidade (falando com códigos do mundo das crianças), ensinando-as a poupar de uma forma divertida”, sublinha fonte do BES.

CGD aposta no imaginário das crianças
A Caixa Geral de Depósitos (CGD) não tem nenhuma mascote, mas reconhece que esta ajuda a “personalização” da mensagem e da comunicação. “É mais fácil criar uma história em torno de um boneco que se torna um símbolo da comunicação para uma campanha, uma oferta, um evento”, defende Suzana Ferreira, directora de marketing da CGD - Segmento Jovem.
A abordagem da CGD junto do público dos 6 aos 11 anos passa pelo aspecto lúdico e pedagógico. Este banco opta por ‘jogar’ com “símbolos e imagens de forte reconhecimento por este target, o que implica recorrer a elementos do seu imaginário ou com associação a personagens herói ou simpáticas de livros, jogos, filmes, séries ou outros programas infantis da TV”, como explica a mesma responsável.
As acções da CGD estão ligadas à poupança no sub-segmento júnior. E para o próximo semestre, o banco vai organizar mais acções associadas à poupança. Uma iniciativa recente foi a que fez para comemorar o Dia Mundial da Criança. A 1 de Junho saíram anúncios em que miúdos estavam vestidos como adultos e onde se podia ler: “O dia em que eles vão perceber que o termo bolsa não se aplica apenas à carteira da mãe”. Em letras mais pequeninas era explicado que, naquele dia, as crianças poderiam visitar os balcões da CGD para, a brincar, aprender como funciona um banco.

E quando os miúdos crescem?
Quando os miúdos crescem, os bancos crescem com eles. Pelo menos, fazem um esforço para que assim seja. A estratégia passa por “adaptar a oferta de produtos e serviços a cada fase da vida das pessoas e suas necessidades”, como resumiu Pedro Gouveia Alves, director de marketing do Montepio Geral. Exemplo disso, é a compra de carro, da primeira casa ou o lançamento de um projecto pessoal. Também Suzana Ferreira, directora de marketing da CGD (Segmento Jovem) não podia estar mais de acordo. “A estratégia é a de ir apresentando soluções adequadas ao longo do ciclo de vida do jovem”, diz.
O BES é outro dos bancos que faz questão de estar junto dos seus clientes em cada “estádio da sua vida financeira”. Como sublinhou fonte oficial, o BES tem, por exemplo, soluções e acções específicas para universitários, para o início de vida activa, para a compra do primeiro computador, do primeiro carro, da primeira casa”.
O Millennium bcp não tem oferta para as crianças. Tem apenas o seguro de capitalização “Poupa e Cresce”, direccionado para clientes a partir dos 14 anos. O Santander Totta também está mais virado para os jovens, com a “Super Conta Mesada” e a “Conta Poupança Jovem”.


O que existe

Montepio Geral
- MG Mini (várias soluções dos 0 aos 6 anos)
- MG Fun (várias soluções dos sete aos 12 anos)
- MG Futuro (várias soluções a partir dos 7 anos)

BES
- Conta BES Júnior (conta à ordem dos 0 aos 12 anos)
- Poupança BES Júnior (vários produtos dentro deste plano dos 0 aos 12 anos: Conta Poupança Júnior; Poupança Crescente Júnior e Capitalização Júnior)

CGD
- Konta Caixacrescer (conta à ordem dos 0 aos 11 anos)
- Konta Caixaprojecto (conta poupança de depósito a prazo com caderneta dos 0 aos 11 anos)
- Konta Caixafuturo (conta poupança médio/longo prazo dos 0 aos 11 anos)

BPI
- Conta Júnior BPI (conta à ordem dos 0 aos 12 anos)

BPN
- Conta à ordem com Futuro (conta à ordem dos 0 aos 12 anos)


Ana Cunha Almeida in DE (21/6/2006)

segunda-feira, novembro 10, 2008

A Comunicação Certa...

Para que a informação realmente aconteça, não basta comunicar. É preciso também escolher a forma correcta de se transmitir a informação, a fim de que esta seja recebida, compreendida e realmente absorvida pelo público-alvo.

Com a grande variedade de veículos à disposição dos profissionais de comunicação, é preciso que estes tenham cuidado ao escolher o instrumento/suporte que utilizarão para transmitir os diferentes tipos de mensagens que uma organização envia aos seus colaboradores.

Cada meio de comunicação possui características particulares que os diferenciam uns dos outros. Cada qual é adequado para atingir um determinado tipo de receptor, e é por isso que devem ser utilizados de forma estratégica.

Identificar e utilizar o veículo mais adequado para se transmitir determinada informação não é uma tarefa tão fácil como se pensa, deve ser feito com cautela pelos profissionais de comunicação. Um estudo realizado pela consultoria internacional Deloitte Touche Tomatsu constatou que 80% dos colaboradores de organizações mundiais se considera mal informado sobre as empresas em que actua. Isso não quer dizer que as empresas não informem os seus colaboradores, mas sim que não utilizam veículos apropriados para a transmissão da informação, conforme afirma PINHO (2003), em referência ao resultado da pesquisa citada acima:

Há quatro possíveis explicações para esse fenómeno. Uma é a inexistência de canais de comunicação na empresa, como notas de serviço ou placares, o que é pouco plausível. Pouco plausível também é que esses canais estejam tão mal formatados que não atinjam a audiência. Hipótese também descabida é imaginar que esses mesmos canais transmitam informações completamente irrelevantes para o público-alvo. A ideia mais provável é que as mensagens estão editadas num formato completamente desinteressante ou irrelevante. Essa má edição é que não estimula a absorção das mesmas por parte dos colaboradores. A comunicação empresarial terá de ser cuidada para que os temas estratégicos para as empresas possam ser transformados também em assuntos interessantes para a audiência. Afinal, o que atrai torna-se relevante e o relevante acaba por ser assimilado.

A comunicação efectiva depende do critério utilizado pelos profissionais desta área para escolher o instrumento que melhor condiz com o seu público-alvo.

Muitos são os factores que se devem analisar para que esta tarefa seja realizada com sucesso. Algumas delas, citadas por PENTEADO (1984), são:

-O público a que a mensagem se destina;
-O tipo de impacto que a mensagem deve produzir no receptor;
-O grau de influência que o veículo escolhido para a comunicação exerce sobre o público-alvo;
-A flexibilidade deste veículo como ferramenta estratégica e eficaz de Relações Públicas;
-A linguagem da mensagem adequada ao público receptor (tornando a mensagem de mais fácil compreensão);
-A análise da temporalidade da informação (os factos devem ser transmitidos aos colaboradores da empresa assim que acontecem, para não se correr o risco de ter um conhecimento de um assunto por meio de terceiros);

Mas, para que todos esses pontos levantados sejam realmente eficazes, é indispensável um alto e profundo grau de conhecimento sobre cada instrumento de comunicação, assim como da sensibilidade para medir o impacto que cada um deles causa em cada tipo de receptor.

Além de ser adequado ao público a que se destina, o veículo escolhido para a transmissão da mensagem deve também destacar-se de entre as muitas informações que o receptor recebe diariamente, concorrendo inclusivamente com as mensagens passadas por veículos externos à empresa. Com o excesso de informação disponível, as pessoas seleccionam o que querem ler ou ouvir, e é preciso destacar-se entre as demais mensagens para ser lida. Além disso, é necessário que os profissionais de comunicação façam uma boa utilização dos veículos de comunicação de que dispõem, com o fim de obter os melhores resultados possíveis.

Além de conhecer a fundo a capacidade dos meios de comunicação de que dispõe, os profissionais de comunicação não podem deixar de considerar as características próprias da organização ao determinar quais são os meios mais adequados para a transmissão de determinadas notícias. É importante ter em consideração a cultura e a linguagem da organização, assim como a imagem que se quer passar para o público-alvo. Os suportes de comunicação de uma organização devem estar plenamente de acordo com a política geral do grupo, fazendo parte de sua identidade.

sexta-feira, novembro 07, 2008

O meu poema preferido de Pessoa


"Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver, apesar de todos os desafios, incompreensões e períodos de crise. Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas e tornar-se um autor da própria história. É atravessar desertos fora de si, mas ser capaz de encontrar um oásis no recôndito da sua alma. É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre da vida. Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos. É saber falar de si mesmo. É ter coragem para ouvir um "não". É ter segurança para receber uma crítica, mesmo que injusta. Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo…"


In, “A felicidade exige valentia”, Fernando Pessoa

quinta-feira, novembro 06, 2008

O Produto

No âmbito do marketing, produto tem um significado mais abrangente daquele a que usualmente estamos habituados. Um produto é mais do que um bem físico que tem cor, cheiro, peso, volume, tempo de vida, etc. Podemos definir produtos como sendo bens, serviços, ideias, pessoas, lugares, ou seja, são os benefícios que traduzem a satisfação das nossas necessidades, desejos ou preferências e englobam tudo o que preencha essa aspiração.

Nesta perspectiva, um produto é um conjunto de atributos tangíveis ou intangíveis que podem incluir não só características físicas, como também serviço pós-venda, garantia, imagem da marca, etc.

Na visão tradicional as empresas eram criadas e organizadas em função dos produtos que os consumidores adquiriam, no entanto na lógica do marketing moderno, esses papéis estão invertidos. O sucesso de uma organização está na forma com ela interpreta esta questão, sendo fundamental saber primeiro o que o consumidor quer comprar e só depois conceber o produto.

quarta-feira, novembro 05, 2008

Prece



Senhor, a noite veio e a alma é vil.
Tanta foi a tormenta e a vontade!
Restaram-nos hoje, no silencio hostil,
O mar universal e a saudade.


Mas a chamma, que a vida em nos creou,
Se ainda ha vida ainda não é finda.
O frio morto em cinzas a ocultou:
A mão do vento pode erguel-a ainda.

Dá o sopro, a aragem, -- ou desgraça ou ânsia --,
Com que a chama do esforço se remoça,
E outra vez conquistemos a Distancia --
Do mar ou outra, mas que seja nossa!

in Mensagem, Fernando Pessoa

Política 2.0 – o futuro ?




No que toca à eleição do próximo presidente dos EUA não há limites. Financeiros, de marketing e de criatividade.


As recentes eleições nos EUA mostram-nos o quanto a política actua ao nível das emoções das pessoas. Neste longo e complexo processo eleitoral o que é que terá sido mais importante? As propostas de cada candidato ou a imagem? Quer o candidato republicano John McCain, como também o democrata Barack Obama investiram fortemente em técnicas de marketing político e comunicação. Foram criadas verdadeiras imagens de marca em torno dos candidatos a presidente, que inclusive atingiram níveis de notoriedade eventualmente nunca previstos. Segundo a empresa Landor, a imagem de Obama é comparável à de marcas conhecidas como Starbucks, BMW e Google, que são sinónimo de confiança e prestígio internacional. E até mesmo a imagem de John McCain é comparável com a Ford ou a AOL, empresas que assentam a sua missão muito mais nos valores americanos tradicionais. E se estes candidatos fossem actores ou personagens de ficção? O candidato Obama seria certamente James Bond e McCain um novo Jack Bauer. No que toca à eleição do próximo presidente dos EUA não há limites. Financeiros, de marketing e de criatividade. Temos mesmo assistido a um verdadeiro ‘reality show’ com produções dignas da Broadway. Mas espectáculo à parte, será que é deste tipo de política que uma das maiores potencias mundiais precisa? Será que a política se está a transformar num “teatro” onde se investem milhões? Já pensou nas escolas que poderiam ser edificadas, nos hospitais que poderiam ser equipados, nas famílias que poderiam ser ajudadas com todo este dinheiro? Será que o mundo está a caminhar no sentido certo? E à sociedade e às pessoas, o que interessa dar? Divertimento? Espectáculo?

E valores como a família, a lealdade, a amizade, a ética? Porque se estão a perder? Porque será que estamos a criar uma sociedade cada vez mais egoísta, invejosa, gananciosa? Será que é este o caminho certo ? Olhemos o caso português. E o recente exemplo do “Magalhães”. Fomos invadidos por uma série de comentários negativos sobre a empresa portuguesa que o comercializa, sobre os seus gestores, sobre o orgulho neste caso, que esperemos de sucesso, do nosso primeiro-ministro. Porque não nos congratulamos com as coisas boas que são feitas em Portugal? Porque não nos unimos? Não criamos um verdadeiro espírito de grupo português, apesar da heterogeneidade de opiniões? É este o exemplo que estamos a dar aos nosso filhos? Como é que assim podemos melhorar? Sermos uma economia forte e credível? Se o exemplo que estamos a dar valoriza o egocentrismo, a arrogância e a maldade?

Que a crise mundial que nos assola nos permita fazer uma reflexão sobre a forma como temos vivido, as prioridades que temos escolhido e os valores que estamos a passar às próximas gerações. Por isso senhores políticos, pela exposição mediática que têm, esforcem-se por ser um exemplo para o povo! E este apelo é extensivo a todos os partidos. Respeitemos a vontade das pessoas, dos eleitores, e após a tomada de posse de um governo trabalhemos todos (governo, oposição, sociedade) em conjunto para melhorar a vida dos portugueses. Lutem pela seriedade intelectual, por propostas de valor, e deixem de parte a pura retórica política, que serve meramente os egos de alguns, mas não os portugueses. Mostrem que somos uma democracia evoluída e que sabemos trabalhar em equipa, quando necessário. Sinceramente, não percebendo nada de política, parece-me que todos os grupos têm coisas boas. Há que unir e preconizar o melhor para todos, sem preconceitos de autor. Estou certo que essa nova atitude será um marco importante para traduzir à sociedade a confiança que todos precisamos. Precisamos de não estar preocupados com o destino do país. Para todos estarmos focalizados naquilo que sabemos fazer bem. Todos, juntos e unidos, podemos mostrar ao mundo, que mesmo não sendo uma grande potência económica, que temos valores, humanos e éticos, que nos tornam indiscutivelmente diferentes e melhores. Que todos possamos trabalhar e marcar Portugal pela positiva!


Artigo publicado hoje no diário económico. Deixe o seu comentário em:

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/1181230.html

terça-feira, novembro 04, 2008

A evolução dos Sistemas ERP



Os sistemas ERP actuais surgiram a partir da evolução dos sistemas tradicionais de gestão das necessidades de materiais (MRP – Material Resource Planning), amplamente utilizados pela indústria de manufactura desde os anos 70.

Os sistemas MRP desempenham um papel fundamental na gestão da produção. Estes sistemas calculam a quantidade de itens requisitados num dado momento com base nas necessidades de produtos finais, nas informações das estruturas de produto e nos dados de stock.

O escopo de aplicação dos sistemas MRP tradicionais foi expandido, no início dos anos 80, com a inclusão de novas funcionalidades que estenderam a sua abrangência da gestão de materiais para a gestão dos recursos de manufactura.

Esses novos sistemas, mais amplos, passaram a ser chamados MRP II (Manufacturing Resource Planning). O MRP II inclui, além do cálculo da necessidade de materiais, funções como o planeamento de vendas, o cálculo da necessidade de capacidade em vários níveis e o controlo da manufactura.

A necessidade de maior integração entre os dados de gestão da manufactura e os dados de outras unidades funcionais das empresas, principalmente com relação às informações dos departamentos financeiro e de contabilidade, impulsionou a expansão dos sistemas MRP II, no final da década de 80.

Os sistemas MRP II foram, então, acrescidos de novos módulos integrados aos módulos de gestão de recursos de manufactura. Foram desenvolvidos, por exemplo, módulos de controlo, de gestão financeira , de compras, de apoio às actividades de vendas e de gestão dos recursos humanos.

Esses novos sistemas integrados, capazes de atender às necessidades de informação de diversos departamentos e processos de negócio das empresas, passaram a ser chamados de sistemas ERP.

Os sistemas ERP evoluíram rapidamente nos últimos anos, de forma que os ERPs típicos adquiriram as seguintes características básicas: arquitectura cliente/servidor, independência de plataforma e apoio integrado a todas as principais áreas funcionais das organizações.

Actualmente, os fornecedores de sistemas de ERP continuam a expandir os seus sistemas com novos desenvolvimentos, aquisições de sistemas especializados em determinadas funcionalidades e parcerias com fornecedores de soluções complementares.

Além da inclusão de novas funcionalidades, outras tendências de evolução dos sistemas ERP apontam mudanças na arquitectura e no conteúdo dos aplicativos. Algumas dessas mudanças encontram-se em estágio adiantado de desenvolvimento e já estão sendo incorporadas por fornecedores mais avançados, enquanto que outras ainda são incipientes.

O impacto da inclusão de novas funcionalidades e das tendências de evolução dos sistemas ERP pode ser examinado segundo as três dimensões utilizadas pelo Gartner Group para a análise de aplicativos empresariais: o foco de negócios, o tipo operacional e o segmento vertical (GARTNER GROUP, 1998).

O foco de negócios varia do back office (funcionalidades que apoiam as actividades tipicamente internas de uma empresa) para o front office (funcionalidades voltadas para o meio exterior). O tipo operacional varia do apoio à transacção (operacional) para o apoio à decisão (analítico). Finalmente, cada segmento vertical tem as suas particularidades.

As novas funcionalidades de CRM, recentemente incorporadas nos ERPs, e o desenvolvimento de portais (EIPs – Enterprise Information Portals) indica que o foco de negócios dos sistemas ERP está evoluindo em direcção às funcionalidades de front office. A inclusão de ferramentas de Data Warehousing, por sua vez, indica a evolução do tipo operacional em direcção ao apoio à decisão. Já o desenvolvimento de aplicativos para segmentos verticais sinaliza uma clara tendência em relação à especialização dos sectores.

Dessa forma, pode-se observar que os sistemas ERP, até então aplicativos genéricos voltados para o apoio operacional de actividades de back office , estão a tornar-se num conjunto de aplicativos especializados por segmentos verticais, englobando também funcionalidades de front office e recursos analíticos.

Com relação à aplicação dos sistemas ERP, as estruturas estão a ser utilizadas pelas organizações como a grande base de dados corporativa dos sistemas de informação das empresas. Tal tendência significa que os sistemas ERP estão a tornar-se a “espinha dorsal” dos sistemas de informação das empresas. Consequentemente, esses sistemas estão a estabelecer uma plataforma comum para as várias tecnologias actualmente utilizadas pelas organizações.

segunda-feira, novembro 03, 2008

Análise da Situação


Kotler (1999) afirma que um planeamento formal pode trazer muitos benefícios para a organização, estimulando a administração a pensar adiante de forma sistemática, forçando o refinamento dos seus objectivos e políticas, melhorando a coordenação de esforços e a obtenção de padrões mais claros de desempenho.

“A definição clara da missão age como uma mão invisível guiando as pessoas dentro da organização a fim de que elas possam trabalhar no sentido de atingir os objectivos totais da organização, de forma independente mas ao mesmo tempo colectiva”. (Kotler, P. & Armstrong, G., 1999)

A visão de futuro de uma organização deve estar em sintonia com a sua missão. A situação proporciona a localização de tempo e espaço no plano, deve conter em primeiro lugar a razão de ser do plano de marketing.

O plano de marketing nesta fase aborda o mercado e o ambiente onde será colocado em prática através da recolha e análise de informação. O consumidor, a concorrência, e o posicionamento são os elementos básicos desta fase.

É fundamental para a definição de uma estrutura da actividade de marketing uma análise ambiental que permita a identificação e avaliação de forças e deficiências da organização, e a explicação por que este cenário oferece oportunidades ou ameaças.

É através da análise ambiental que se desenham cenários de mudanças externas que podem afectar o mercado e se avaliam os impactos desses cenários de mudança.

A análise do ambiente social permite detectar características, elementos culturais e atitudes do público-alvo que afectam as suas percepções e reacções em relação ao produto/serviço, ou até mesmo da organização.

Outro aspecto importante a considerar, face às mudanças e principais tendências de consumo, é a análise e o acompanhamento do ambiente demográfico, através da análise da população e o ambiente económico, através da análise do poder de compra.

Outra questão importante relaciona-se com o ambiente tecnológico, as novas tecnologias também significam novos mercados e oportunidades/ameaças. A tecnologia tem sido uma das forças mais intensas a moldar a vida dos consumidores e das empresas, estimulando investimentos e actividades económicas.

“Os desenvolvimentos tecnológicos proporcionam oportunidades importantes para melhorar o valor oferecido aos clientes. Quando as organizações não acompanham as mudanças, a tecnologia torna-se uma ameaça”. (Churchill, 2000)

A análise da situação além da descrição de factos passados e presentes deverá ter um conteúdo analítico e projectivo. Englobando o estudo dos dados externos e internos à empresa, nomeadamente, quota de mercado, vendas, custos e margens de comercialização, tecnologia, tendências do mercado, análise de políticas fiscal, monetária, consumo e ambiente e análise do sector, dos clientes e dos concorrentes, entre outros aspectos.

Assim, esta análise deverá ter enfoque em cada um dos seguintes pontos:
-Caracterização do ambiente em que a organização se insere;
-Caracterização do sector de actividade e da oferta existente;
-Caracterização da Concorrência;
-Caracterização da procura e do mercado;
-Caracterização dos produtos/serviços concorrentes;
-Caracterização dos fornecedores;
-Caracterização do produto/serviço a criar: pontos fortes e fracos;
-Identificação das ameaças, oportunidades, pontos fracos e fortes (análise SWOT).

A análise SWOT (Strenghts - pontos fortes; Weakness - pontos fracos; Opportunities - oportunidades; Threats - ameaças), consiste na percepção das variáveis presentes na empresa e no mercado.

Assim, ao nível externo a empresa procura identificar ameaças, variáveis não-controláveis pela organização que podem afectar negativamente o seu desempenho e oportunidades, variáveis também não-controláveis, mas que podem afectar positivamente o desempenho da empresa. Na análise interna, a empresa procura identificar as suas forças e fraquezas.

Em cada mercado, pode-se encontrar um conjunto de factores de grande influência no desempenho das empresas. São os atributos valorizados pelos consumidores nas suas opções de compra. E em relação a esses factores a empresa tem de garantir um bom desempenho para obter sucesso no mercado. Esses factores designam-se de factores críticos de sucesso ou por factores-chave de sucesso e são conhecidos pela sigla FCS.