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terça-feira, fevereiro 28, 2006

Zara ganha terreno na guerra pela China

Quando, há 31 anos, Amancio Ortega lançou as fundações do que hoje é o grupo Inditex, na Corunha, estaria longe de pensar que um dia veria estampado o nome de uma das suas marcas na fachada da antiga representação consular de Espanha em Xangai, nos anos de 1920. Mas, sonho ou ilusão, o certo é que na semana passada o nome Zara brilhava na frontaria de um dos mais belos edifícios da Nanjing West Road, naquela que foi simbolicamente a loja número 2700 do grupo. Mais nove se seguirão até final deste ano nas duas cidades mais importantes do gigante asiático, Xangai e Pequim, numa ofensiva que pretende abranger um universo de 120 milhões de pessoas, cerca de metade das quais colocadas na categoria de milionárias. Esta jogada poderá levar rapidamente o grupo Inditex ao primeiro lugar do pódio europeu de vendas dos fabricantes têxtil de moda, de momento, ocupado pelos suecos da H&M.

Estes dois produtores, apesar da concorrência de marcas como a Mango, a Diesel ou a Benetton, jogam, por assim dizer, num campeonato diferente. Veja-se, por exemplo, que no caso do grupo Inditex estão empregados mais de 40 mil profissionais (88 por cento dos quais na Europa), ao passo que a H&M emprega mais de 50 mil pessoas, apesar de não possuir fábricas próprias.

Os volumes de negócio também falam por si: a empresa espanhola facturou, em 2005, 5,6 mil milhões de euros em vendas, enquanto os suecos atingiram os 7,6 mil milhões de euros.A estratégia da Zara é, aparentemente, simples e tem sido objecto de vários estudos de especialistas, que incluem esta marca no lote das mais hábeis a lidar com as exigências dos consumidores. Análise cuidada do mercado (abriu há 23 meses uma primeira loja em Hong Kong, a título experimental), resposta rápida às encomendas e, acima de tudo, integração de todas as fases do processo de produção, fazem do grupo Inditex um modelo invejável de sucesso.

Daí que não seja estranha a popularidade das marcas Zara, Kiddys Class, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho ou Zara Home.Com metade da sua produção localizada na Europa, o grupo galego produz já 12 por cento na China, o que terá encorajado os seus administradores a apostar mais forte no mercado chinês.

No caso de Xangai, e apesar de ser uma zona com grande potencial de crescimento, os preços continuarão a ser apenas dez por cento mais elevados do que em Espanha, onde vende 45 por cento do que produz.Do estirador à vendaAo contrário do que acontece com o grupo Inditex, a H&M tem a maior parte da sua produção localizada na Ásia (60 por cento), sendo a restante maioritariamente na Europa, num total de 700 fornecedores.

O facto de não ter fábricas próprias faz incidir mais o trabalho nas áreas do design (um total de 155 profissionais) e do marketing, factor fundamental para que esta empresa fundada em 1947, por Erling Persson, seja hoje um dos gigantes mundiais do sector têxtil, com presença assegurada em 1193 lojas na Europa e na América.

Olhando para os países em que a H&M está presente, a estratégia desta multinacional parece evidente: disseminar a marca em mercados com poder de compra garantido (Alemanha, Suécia e Reino Unido são os principais clientes), tendência que deverá ficar consolidada já este ano. A marca sueca pretende ver concluído o processo de franchising no Médio Oriente, em concreto no Koweit e no Dubai, onde, até ao Outono, deverá fazer entrar os seus produtos. Também o comércio on-line está consolidado desde há longos anos, em especial para os países vizinhos da Suécia, com sucesso reconhecido por parte da empresa.

Autor: Mário Barros
Fonte: Público

sexta-feira, fevereiro 24, 2006

Fula, Galp, Delta, TMN, Super Bock e Caixa Geral...São algumas das marcas em que os portugueses mais confiam


Foram dadas a conhecer as conclusões do estudo “Marcas de Confiança na Europa 2006”, das Selecções do Reader’s Digest, que avalia os níveis de confiança dos consumidores nas marcas divididas em 35 categorias.


Neste estudo as marcas nacionais lideraram muitas das escolhas dos portugueses. É o caso do óleo Fula (72% nos óleos alimentares), Galp (60% nas gasolineiras), Delta (59% nos cafés), TMN (52% em operador de rede móvel), Super Bock (44% nas cervejas), Caixa Geral de Depósitos (40% na banca) e Continente (31% em hiper/supermercados).

Marcas portuguesas de confiança são também a Agência Abreu (59% na categoria agências de viagens), o Sapo (35% em empresas de serviço internet) e a Fidelidade (18% em companhias de seguros).

A confirmar a subida de audiências da televisão pública e depois da período de turbulência que a caracterizou nos últimos anos, a RTP, com 42%, mantém o lugar de liderança que há dois anos conquistou à SIC.As categorias cereais de pequeno-almoço, farinhas lácteas e chocolates foram ganhas, respectivamente, pela Kellogg’s (33%), pela Cérelac (44%) e pela Nestlé (60%).

Ao decidirem que alimento elegerem para o seu animal de estimação, os leitores decidem-se pela marca Friskies , que obteve 24% dos votos.

No que se refere à higiene e beleza, em primeiro lugar, na categoria maquilhagem está a Nívea (17% dos votos). Esta marca ganha também no ranking dos cuidados com a pele (33%). A Colgate garante o primeiro lugar nos dentífricos (67%).

No que toca a gel de banho a vencedora é a Dove (25%), enquanto que, na categoria de cuidados com o cabelo, a Pantene lidera as preferências (30%).

Quando se trata de escolher um produto para a coloração do cabelo (categoria introduzida este ano) a L’Oreal surge no topo da confiança, com 42%.


Na categoria de grandes electrodomésticos, a Míele vence com 18% dos votos. Ao serem questionados sobre qual o detergente de roupa em que mais confiam, os portugueses escolhem Skip como a marca preferida (Skip sobe de 65%, em 2005, para 67%, em 2006). O Ben-U-Ron é a marca mais votada no mundo dos analgésicos (29%). O Bisolvon (24%) mantém a liderança quando se trata de medicamentos para a tosse e constipações.


Já quando as dores de garganta (categoria inserida este ano) apertam, os portugueses confiam na Mebocaina (27%). Ao necessitarem de tomar vitaminas, a escolha dos portugueses recai, no Centrum (50%), que registou uma subida de oito pontos percentuais, em relação ao ano passado. Na categoria laxantes, o preferido é o Dulcolax (29%).


A Mercedes-Benz é a marca de maior reconhecimento no que respeita à confiança na categoria automóveis (20%). A Michelin ganha a categoria pneus (introduzida este ano), com 58% de confiança por parte dos portugueses.Na categoria de computadores pessoais a Hewlett Packard merece a confiança de 32% dos cidadãos.


A Canon (33%) é a preferida dos leitores da Reader’s Digest na área das máquinas fotográficas. Os telemóveis Nokia são os preferidos dos portugueses (70%).Visa continua a ser o cartão com mais crédito junto dos portugueses, tendo obtido voto de confiança de 48% dos leitores da revista.
Por sua vez, a Medis vence a categoria companhias de seguros de saúde (também introduzida este ano).


Em Portugal, este estudo foi realizado através de questionário postal a assinantes das Selecções do Reader’s Digest, num total de 1022 respostas. 52,6% dos inquiridos em Portugal são mulheres e 47,4% são homens.

quarta-feira, fevereiro 22, 2006

Winning

by Jorge A. Vasconcellos e Sá*


Quem não se esforça e produz está a ser injusto para com os colegas, a manutenção desta injustiça é factor de desmotivação e destrói o espírito de equipa.

é o mais recente livro de J. Welch, com Suzy Welch, sua 3ª mulher e ex-editora da Harvard Business Review.

O objectivo do livro? Responder às questões mais frequentemente colocadas nas suas conferências. E centrando as respostas numa questão essencial: o que é necessário para vencer?

Como explicar o seu sucesso na General Electric?Winning tem um total de 372 páginas, após o ‘best seller’ anterior: ‘Straigth from the gut’ mas a sua mensagem essencial é: meritocracia através de concorrência. Ou como J. Welch gosta de chamar: diferenciação positiva.A vários níveis.

Primeiro: externamente naquilo que J. Welch chama ‘hardware’: todas as divisões que não sejam nº 1s ou 2s no seu negócio, devem ser vendidas (se possível) ou fechadas (se necessário).

Porquê? Porque sendo os recursos escassos eles têm um custo de oportunidade; donde a importância de não distribuir os recursos por vários negócios, mas concentrá-los nos de maior potencial; focar os recursos escassos nas maiores oportunidades.

Há depois a diferenciação interna, no ‘software’, nas pessoas. Durante os seus 20 anos como presidente da GE, J. Welch estava obcecado com 1) contratar os melhores, e 2) criar um sistema de meritocracia interna. Para tal a GE divide anualmente os seus colaboradores em 3 categorias: os As (melhores 20%); os Bs (outros, 70%); e os Cs (piores 10%).Após a diferenciação vem a acção. As estrelas (’top’ 20%) são o alvo de 1) bónus, 2) ‘stock options’, 3) elogios públicos e 4) treino: tudo que encha a carteira e o ego.Os 70% do meio são geridos diferentemente.

O desafio é mantê-los motivados e melhorá-los: a ênfase aqui é no 1) ‘feedback’ de avaliação: concreto e construtivo; além do 2) treino.Os últimos 10% – se a situação se mantiver ano após ano – são dispensáveis.

Segundo J. Welch tal é A) essencial para a empresa e bom para o empregado que vai procurar um emprego onde se realize e lhe dê segurança (em vez de correr o risco de quando tiver 50 anos e ocorrer um ‘downsize’ ser o 1º a ser dispensado); B) quem não se esforça e produz está a ser injusto para com os seus colegas; C) a manutenção desta injustiça é factor de desmotivação; e D) destrói o espírito de equipa.

Em síntese: diferenciação de ‘hardware’ (divisões) e de ‘software’ (pessoas). E os resultados estão à vista: durante os seus 20 anos de presidente, quer a GE quer J. Welch foram repetidamente escolhidos como os melhores (por inquéritos aos gestores da Fortune, Forbes, etc.) e a capitalização de mercado da GE aumentou em 400 biliões de dólares.
Além de que a diferenciação positiva não só compensa, como é justa. Porque como disse Aristóteles: justiça é tratar pessoas em situação igual, de modo igual, e em situação diferente, de modo... diferente.
____
*Professor da Universidade Técnica de Lisboa, PhP pela Columbia University

terça-feira, fevereiro 21, 2006

Liberdade

Ai que prazer
Não cumprir um dever.
Ter um livro para ler
E não o fazer!
Ler é maçada,
Estudar é nada.
O sol doira sem literatura.
O rio corre bem ou mal,
Sem edição original.
E a brisa, essa, de tão naturalmente matinal
Como tem tempo, não tem pressa...

Livros são papéis pintados com tinta.
Estudar é uma coisa em que está indistinta
A distinção entre nada e coisa nenhuma.
Quanto melhor é quando há bruma.
Esperar por D. Sebastião,
Quer venha ou não!

Grande é a poesia, a bondade e as danças...
Mas o melhor do mundo são as crianças,
Flores, música, o luar, e o sol que peca
Só quando, em vez de criar, seca.

E mais do que isto
É Jesus Cristo,
Que não sabia nada de finanças,
Nem consta que tivesse biblioteca...

(Fernando Pessoa) Publicado in Seara Nova, n.º 526, de 11-09-1937

segunda-feira, fevereiro 20, 2006

O “Sonho Português”


A generalidade dos Portugueses tem dificuldade em acreditar que o seu futuro ou o da sua família vai melhorar. Compreende-se que assim pensem. Não existe o “Sonho Português” mas devia existir.Como não existe, estamos longe de atingir o objectivo último da nossa Sociedade: a felicidade dos Portugueses.
A generalidade dos Portugueses tem dificuldade em acreditar que o seu futuro ou o da sua família vai melhorar. Não só as perspectivas de futuro são pouco risonhas, como se considera pouco capaz de as alterar.E compreende-se que os Portugueses assim pensem.
Desde logo temos uma Sociedade que não prepara bem os seus cidadãos, em particular os mais desfavorecidos, que perpetua uma elevada taxa de abandono escolar e mantém um ensino caduco e, dum modo geral, de baixa qualidade.
Depois temos uma Sociedade rígida e com um Estado ineficiente e asfixiante, em que os recursos disponíveis têm fraca mobilidade e são mal afectados, com mercados pouco abertos e concorrenciais, onde prevalecem proteccionismos e favorecimentos, e com um enquadramento que não estimula nem facilita a iniciativa e o investimento reprodutivo.
Finalmente temos uma cultura e atitude prevalecentes que não promovem a auto-responsabilização do cidadão, nem o incentivam para os comportamentos e posicionamentos correctos e necessários.Assim, quem nasce pobre ou desfavorecido muito provavelmente assim ficará.Para que o “Sonho Português” prevaleça toda esta situação tem que ser alterada.
Cada Português tem que passar a dispor de condições de partida e de enquadramento que lhe permitam alimentar esse sonho para si e para os seus.
É esse sonho que vai levar cada Português a tomar iniciativas e a não descurar a possibilidade de vir a ser empresário e de ter o seu próprio negócio.É esse sonho que impulsionará cada Português a dar mais atenção e a apostar mais na sua própria formação e, em particular, na formação e educação dos seus filhos.É esse sonho que vai levar cada Português a tomar mais o futuro nas suas próprias mãos e a compreender a inutilidade da busca do paternalismo do Estado ou da Empresa em que trabalha.É esse sonho que aumentará a autoconfiança e optimismo de cada Português, sem prejudicar a sua predisposição para ser mais solidário e associativo.
Não é um sonho digno de ser classificado como Português a concentração das expectativas em qualquer jogo de sorte, seja o euromilhões ou outro.Até porque aquilo de que se trata vai para além da melhoria das condições materiais, radicando, na sua essência, numa vontade de lutar por uma melhor qualidade de vida, assim como num consequente sentimento de realização e salutar orgulho próprio.
O “Sonho Português” não tem que ser a cópia de qualquer outro sonho. Deve decorrer naturalmente da nossa história e ser consistente com os valores e visão que tenhamos para a nossa Sociedade.Haverá quem não queira que exista o “Sonho Português”.Uns porque têm dificuldade em encontrar o equilíbrio certo entre igualdade e liberdade, não vendo o indivíduo, a parte, para além do todo.Outros porque garantem melhor os seus apoios, e votos, quanto maior for o desespero e falta de esperança dos seus concidadãos.Estão enganados, porque de facto o sonho comanda a vida.
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António Carrapatoso, Gestor

SIC estreia nova imagem da informação


Depois de a estação ter procedido a uma “modernização tecnológica dos estúdios” e a uma “alteração profunda dos cenários e de todo o grafismo dos serviços noticiosos”, os programas da SIC terão nova cara.“Melhorar a qualidade da informação, tornando-a mais moderna, mais útil e mais próxima dos portugueses”, foi o grande objectivo da estação de Carnaxide com a introdução destas novidades nos espaços noticiosos do canal. Para além das alterações de âmbito gráfico – onde as cores predominantes continuarão a ser o vermelho, o azul e o branco – a SIC anunciou ainda que irá também proceder a “um grande investimento na reportagem, nos comentários e na análise de especialistas” nos seus espaços informativos.

quinta-feira, fevereiro 16, 2006

Desemprego

by Martim Avillez Figueiredo
É assim o mercado: ao mesmo tempo que surpreende o país com uma OPA de uma pequena empresa de telecomunicações sobre o gigante do sector, também o aflige com a notícia de um valor recorde de desemprego.
Em pessoas, e não em percentagem, há quase meio milhão de portugueses sem emprego. A aflição é real, mas a notícia era esperada. A falta de emprego é a consequência inevitável de uma economia em mudança. Dito de outra forma: quando uma sociedade abandona a agricultura (e investe por exemplo nos serviços), milhares de agricultores ficam imediatamente sem emprego. Portugal, é sabido, vive um destes momentos: tenta evoluir de uma economia baseada no trabalho não qualificado para um modelo mais preparado para os desafios da globalização. Mas esta é apenas a constatação óbvia.
A mais difícil – a verdadeiramente violenta – é a que lembra: todos quantos perdem o emprego nesta desagradável onda dificilmente o conquistam na vaga seguinte. Ficam lá, no desemprego, até se prepararem para navegar nessas novas águas.
Quando o ministro do Trabalho, Vieira da Silva, vinca a sua preocupação perante os jornalistas, é nestes homens e mulheres que ele está a pensar – e não em todos os outros que encontrarão um emprego quando a economia mudar. Na revolução que Thatcher fez em Inglaterra, deixando milhares de mineiros sem emprego (porque simplesmente lhes fechou as minas), o ministério do trabalho chegou a distribuir panfletos sobre a dignidade de virar hambúrgueres em cadeias de ‘fast food’. Ela sabia que muitos desses homens nunca voltariam a encontrar um emprego se não estivessem dispostos a alterar a sua forma de pensar. Não é certo que os métodos de Thatcher fossem os mais justos, mas é garantido que esta mudança será violenta (numa perspectiva económica pura, pode mesmo dizer-se que se o desemprego não aumentasse agora, então a economia não estava a mudar).
O que permite uma ideia final: o emprego futuro será gerado no mercado. Para onde esse mercado vai, não se sabe – importante é que vá. Por isso se fala tanto em educação – ela deve ser sólida e flexível, para se adaptar a vários caminhos e pontos de chegada. É essa a responsabiliadde do Governo. Desenganem-se, por isso, os sindicatos: os novos empregos não se desenham mais à mesa de ministros. Alguém recorda o que aconteceu aos milhares de portugueses que frequentaram cursos de MS-DOS?O futuro está no mercado e num país que aceite as suas vantagens. Para que não venhamos todos a ter de virar hambúrgueres no próximo ciclo.

quarta-feira, fevereiro 15, 2006

Mantorras promove imagem do BPI e do BFA



Pedro Mantorras, jogador do Benfica, assinou um contrato de exclusividade com o BPI, válido por dois anos, para promover a imagem do banco em Portugal e do Banco de Fomento Angola (BFA) em Angola, segundo noticia avançada pela Lusa. O jogador já tinha protagonizado campanhas do BFA, com o qual tinha exclusivo desde 2002.

terça-feira, fevereiro 14, 2006

Vendas, não aplausos


by Jorge Vasconcellos e Sá
Mais vale cair em graça que ser engraçado. E o nosso negócio enquanto executivos é gestão, não é ‘entertainment’. Queremos vendas, não aplausos.
O ‘per capita’ dos EUA de publicidade está perto dos mil dólares (+ 940 dólares): donde quem gastar 30 milhões dólares em publicidade, só consegue uma exposição de dez cêntimos ‘per capita’...Bombardeados com excesso de informação os consumidores desinteressam-se e fecham-se. Estudos mostram que diariamente vemos quase 1300 anúncios (nas ruas, autocarros, etc.) e só nos lembramos de um. Com duas agravantes. Os grupos de focus frequentemente dão as respostas que pensam que se espera e desejam deles. E a tecnologia criou esse inimigo nº um da publicidade na TV: o controlo remoto.
Donde, muitas empresas estão a chegar à conclusão de J. Wanamaker: metade dos meus gastos em publicidade são um desperdício, mas... eu não sei qual metade...Soluções? As respostas das empresas têm sido três.
Primeiro: aumentar a algazarra, isto é mais quantidade (se falar + alto não ouvem os outros): a General Motors gasta 3 biliões dólares / ano em publicidade (contra um bilião da Ford). A Coca-Cola? Até recentemente quatro biliões.
Segundo: mais qualidade. Seguindo os sete mandamentos da publicidade: chamar a atenção; criar um estado emocional favorável; simplicidade; etc. E de facto a publicidade está melhor: um inquérito da Insight Express concluiu que 1/3 das pessoas ligaram para o Super Bowl só para ver os anúncios. É que os anúncios eram melhor que o jogo: entretinham... Só que entreter e vender não é a mesma coisa.
Terceiro: ‘marketing’ de guerrilha, isto é, diminuir a ênfase nos media de massa, como anunciou recentemente a Wal-Mart e a Coca-Cola (redução de 50% do seu orçamento de publicidade de massa). A Pepsi segue as pegadas. Tal como a Dave & Buster.E aqui, há duas grandes tendências: usar 1) as operações, e 2) promoção de quarteirão. Foquemos no último, que pode ocorrer dentro e fora da loja.Dentro da loja: topos, escaparates, demonstrações, folhetos, concursos na rádio das lojas das grandes superfícies, preferência na re-colocação nas prateleiras (o que depende em parte da qualidade da relação que se estabelece com os repositores), etc.E depois há outros meios ‘below the line’: concursos (Samuel Adams), pendentes nos prédios e mupis (Swatch), folhetos nas caixas de correio (Starbucks).Isto não significa acabar totalmente com a publicidade de massa. Apenas optar por mais foco e mais qualidade, reduzindo a quantidade. E com o dinheiro libertado, reforçar o marketing de guerrilha. Como fazem a Virgin, Cheesecake Factory, T. Bahama, Krispy Kreme, Harley Davidson, etc.
Faz sentido? Faz. Há um problema? Há: o ‘marketing’ de guerrilha tem menos ‘glamour’, é menos ‘sexy’ que anúncios na TV e outros meios de massa: “Vi o anúncio que fez na TV, parabéns, muito engraçado...” Só que... mais vale cair em graça que ser engraçado. E o nosso negócio enquanto executivos é gestão não é ‘entertainment’. O objectivo não é entreter, é vender. Queremos vendas, não aplausos. A vaidade é o grande inimigo do sucesso. E quem não perceber isto tem como castigo o que merece: ser um gestor do passado.
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Jorge Vasconcellos e Sá, Professor da Universidade Técnica de Lisboa, PhD pela Columbia University

segunda-feira, fevereiro 13, 2006

CP prepara comboio romântico


A CP vai oferecer viagens duplas para o comboio romântico entre Lisboa e a Beira Baixa a realizar no dia 18 de Fevereiro. “O comboio romântico constará de um serviço especial em carruagens com bar e restaurante, onde os contemplados poderão fazer uma viagem inesquecível e com todos os atributos que uma verdadeira viagem deste tipo deve ter”, explicou Rui Lucena, responsável pelo marketing estratégico da CP.
Esta viagem incluirá um almoço acompanhado com música romântica, surpresas, lanche com diversão no regresso, “num percurso de comboio junto às mais belas paisagens do nosso país, que tornarão este dia de facto muito inesquecível”.
A acção conta com um plano de comunicação simples, composto por um cartaz presente em todas as estações do país e em spots nas rádios Comercial, Capital e Nova Era. A componente criativa da acção ficou a cargo da Bates Red Cell.

sexta-feira, fevereiro 03, 2006

Site ensina crianças a reconhecerem os truques do marketing





O site ensina os mais novos, segundo a Brand Republic, a reconhecer as estratégias de venda das empresas de alimentos e dos supermercados. Na secçao 'Who is messing with my mind?' aponta sete truques de marketing usados pelos responsáveis. Explica, por exemplo, que os responsáveis pelas lojas arrumam os produtos perto dos locais onde se formam as filas "para colocar a tentação ao alcance dos consumidores".

quinta-feira, fevereiro 02, 2006

As cinco competências críticas do 'marketing'

Metade da diferença na fidelidade do cliente entre organizações de alto e de baixo desempenho deve-se ao domínio de cinco competências essenciais do marketing, revela um estudo global da Accenture, divulgado ontem.
Assim, para chegar à excelência no marketing e na gestão de clientes, as empresas devem ter a capacidade de, em primeiro lugar, de desenvolver a excelência da marca. Esta deve ser "evidente em todas as interacções que o cliente mantêm com a empresa, permitindo o estabelecimento de uma ligação emocional com a marca".
Neste processo, segundo a consultora, inclui-se a formação dos colaboradores que mais directamente interagem com os clientes, o desenvolvimento de campanhas de marketing de elevado impacto, a definição da "promessa" da marca e a segmentação de clientes com base no respectivo valor.
A segunda competência baseia-se na criação e adaptação da procura. "Esta capacidade requer inovação constante, tal como ser o primeiro no mercado, desenvolver propostas de valor que correspondam à procura e implementar as principais técnicas de marketing e gestão de clientes". Para a Accenture, as organizações de alto desempenho tornam as suas ofertas atractivas para mais clientes e experimentam novos canais, à medida que se expandem para novos mercados. Aplicam também novas técnicas de pesquisa e estudam necessidades futuras, ao mesmo tempo que fazem uma utilização estratégica dos canais, apresentando uma imagem consistente perante os clientes.
Em terceiro lugar, as empresas devem desenvolver o talento e a tecnologia. "Estes processos incluem contratar, gerir e formar continuamente as pessoas de maior talento e proporcionar-lhes tecnologia e processos para um trabalho eficiente, partilhar as melhores práticas e aplicar tecnologia a processos de rotina".
A quarta competência prende-se com a tradução de previsões e conhecimento em produtividade de marketing. "Os líderes utilizam métodos analíticos avançados para transformar dados em informação útil, fornecendo as bases para boas decisões no marketing e na gestão de clientes."
Por último, a quinta competência relaciona-se com direccionar o marketing para o cumprimento de objectivos. "Os decisores de marketing de alto desempenho operam numa estrutura organizacional que lhes permite trabalhar em diferentes áreas funcionais, com descrições claras dos postos de trabalho e alinhada com os objectivos do negócio." Nesta estrutura organizacional, os decisores de marketing e gestores de clientes acompanham o desempenho no que respeita a metas associadas aos objectivos globais da empresa e possibilitam uma medição atempada do impacto da marca no desempenho do negócio.
O estudo da Accenture baseou-se numa pesquisa qualitativa e quantitativa e teve como objectivo a identificação da forma através da qual as empresas abordam o marketing e as competências fundamentais para o marketing e gestão de clientes.
Foram inquiridas 716 empresas de diversos sectores de actividade, na América do Norte, Ásia e Europa.
Cátia Almeida
In "DN", 01.02.2006