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quarta-feira, abril 30, 2008

Reflectindo sobre "Clientes Alvo"

Uma das primeiras coisas a ser definida no planeamento de Marketing da empresa é quem são os seus clientes (em que mercado vai actuar) e quem são os seus clientes-alvo (qual é o seu mercado-alvo). Por maior e mais poderosa que seja, nenhuma empresa pode fazer um bom trabalho em todos os mercados e satisfazer todas as suas necessidades.

Segmentar o mercado é dividi-lo em grupos com características e interesses semelhantes. É imperativo encontrar um segmento do mercado onde estão os clientes com potencial e com necessidades similares àquelas que a empresa deseja e pode atender.

Um segmento de mercado é o resultado desta divisão de um mercado em pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total é frequentemente feito de grupos com necessidades específicas. Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada estratégia de marketing. Isto é, tendem a ter necessidades, percepções e comportamentos semelhantes. A segmentação de mercado é o processo de classificação dos consumidores de acordo com as suas necessidades, características e comportamentos.

A compreensão das necessidades e desejos do consumidor é uma das peças chave para que a organização possa construir/ adaptar produtos e serviços que o satisfaçam.

A organização deve procurar entender e conhecer o consumidor (e.g., perfil do consumidor, hábitos de consumo, atitudes, desejos, necessidades e o seu papel na compra).

A selecção dos segmentos de actuação pressupõe a definição dos segmentos do mercado que oferecem maiores e melhores oportunidades para que a organização alcance os seus objectivos.

“Depois da definição dos segmentos a organização pode definir em que segmentos do mercado irá actuar, definindo um mercado-alvo através da avaliação da atractividade de cada segmento e seleccionar um ou mais segmentos”. (Kotler, 1999)

“Após a definição dos segmentos de mercado que a organização irá actuar, deve decidir que posição deseja ter neste mercado, ou seja, o lugar que um produto ou serviço ocupa na mente dos consumidores em relação à concorrência”. (Kotler, 1999)

A satisfação do mercado-alvo depende directamente do desempenho da oferta em relação às expectativas dos clientes. A expectativa por sua vez é construída a partir de experiências anteriores dos consumidores e da reputação, promessas e informações fornecidas pela empresa.

terça-feira, abril 29, 2008

A importância da escolha certa


Para que a informação realmente aconteça, não basta comunicar. É preciso também escolher a forma correcta de se transmitir a informação, a fim de que esta seja recebida, compreendida e realmente absorvida pelo público-alvo.

Com a grande variedade de veículos à disposição dos profissionais de comunicação, é preciso que estes tenham cuidado ao escolher o instrumento/suporte que utilizarão para transmitir os diferentes tipos de mensagens que uma organização envia aos seus colaboradores.

Cada meio de comunicação possui características particulares que os diferenciam uns dos outros. Cada qual é adequado para atingir um determinado tipo de receptor, e é por isso que devem ser utilizados de forma estratégica.

Identificar e utilizar o veículo mais adequado para se transmitir determinada informação não é uma tarefa tão fácil como se pensa, deve ser feito com cautela pelos profissionais de comunicação. Um estudo realizado pela consultoria internacional Deloitte Touche Tomatsu constatou que 80% dos colaboradores de organizações mundiais consideram-se mal informados sobre as empresas em que actuam. Isso não quer dizer que as empresas não informem os seus colaboradores, mas sim que não utilizam de veículos apropriados para a transmissão da informação, conforme afirma PINHO (2003), em referência ao resultado da pesquisa citada acima:

Há quatro possíveis explicações para esse fenómeno. Uma é a inexistência de canais de comunicação na empresa, como notas de serviço ou placards, o que é pouco plausível. Pouco plausível também é que esses canais estejam tão mal formatados que não atinjam a audiência. Hipótese também descabida é imaginar que esses mesmos canais transmitam informações completamente irrelevantes para o público-alvo. A ideia mais provável é que as mensagens estão editadas num formato completamente desinteressante ou irrelevante. Essa má edição é que não estimula a absorção das mesmas por parte dos colaboradores. A comunicação empresarial terá de ser cuidada para que os temas estratégicos para as empresas possam ser transformados também em assuntos interessantes para a audiência. Afinal, o que atrai torna-se relevante e o relevante acaba por ser assimilado.

A comunicação efectiva depende do critério utilizado pelos profissionais desta área para escolher o instrumento que melhor condiz com o seu público-alvo.

Muitos são os factores aos quais se deve analisar para que esta tarefa seja realizada com sucesso. Algumas delas, citadas por PENTEADO (1984: 110), são:

• O público a que a mensagem se destina;
• O tipo de impacto que a mensagem deve produzir no receptor;
• O grau de influência que o veículo escolhido para a comunicação exerce sobre o público-alvo;
• A flexibilidade deste veículo como ferramenta estratégica e eficaz de Relações Públicas;
• A linguagem da mensagem adequada ao público receptor (tornando a mensagem de mais fácil compreensão);
• A análise da temporalidade da informação (os factos devem ser transmitidos aos colaboradores da empresa assim que acontecem, para não se correr o risco de ter um conhecimento de um assunto por meio de terceiros);

Mas, para que todos esses pontos levantados sejam realmente eficazes, é indispensável um alto e profundo grau de conhecimento sobre cada instrumento de comunicação, assim como da sensibilidade para medir o impacto que cada um deles causa em cada tipo de receptor.

Além de ser adequado ao público a que se destina, o veículo escolhido para a transmissão da mensagem deve também destacar-se de entre as muitas informações que o receptor recebe diariamente, concorrendo inclusivamente com as mensagens passadas por veículos externos à empresa. Com o excesso de informação disponível, as pessoas seleccionam o que querem ler ou ouvir, e é preciso destacar-se entre as demais mensagens para ser lida. Além disso é necessário que os profissionais de comunicação façam uma boa utilização dos veículos de comunicação dos quais dispõem, com o fim de obter os melhores resultados possíveis.

Além de conhecer a fundo a capacidade dos meios de comunicação de que dispõe, os profissionais de comunicação não podem deixar de considerar as características próprias da organização ao determinar quais são os meios mais adequados para a transmissão de determinadas notícias. É importante ter em consideração a cultura e a linguagem da organização, assim como a imagem que se quer passar para o público-alvo. Os suportes de comunicação de uma organização devem estar plenamente de acordo com a política geral do grupo, fazendo parte de sua identidade.

segunda-feira, abril 28, 2008

Experiências divertidas…





Recorda-se da última vez que ficou surpreendido com um serviço? Sabia que muitas empresas não entendem porque têm de se preocupar com o “Customer Experience”? Este problema foi analisado num estudo da “Bain & Company”. Em 362 empresas, apenas 8% dos clientes descrevem como “superior” a experiência, todavia 80% das empresas acreditam que disponibilizam uma experiência “superior” e de elevada qualidade. Não lhe parece que estamos perante uma “miopia de marketing”? Para mim a necessidade de melhoria constante é urgente, pois os clientes nos dias de hoje têm uma grande variedade de opções e, certamente, irão privilegiar aquelas empresas ou marcas que lhes permitam viver sensações e interacções mais estimulantes. Estamos numa época em que o “Marketing de Experiências” ganha terreno. A Coca Cola, por exemplo, lançou no passado mês de Janeiro um espaço interactivo na internet - a “Hapiness Factory”-, que permite aos visitantes viverem a experiência da marca com mensagens que procuram criar emoções fortes, sentimentos positivos e alegres, posicionando a marca como o “elixir da felicidade”. Os “jeans Levi’s” são uma experiência de liberdade, sex-appeal, moda, muito mais do que umas simples calças de ganga. Assim, a interacção da marca atinge o plano mental e, em alguns casos, o próprio “coração”.

Cada vez mais, o segredo de uma experiência “superior” não está nas características técnicas da oferta. Vejamos o caso do “Starbucks”. Vende muito mais que café. Seduz pessoas e convida-as a usufruir dos seus espaços acolhedores, para comer, beber, conversar ou até mesmo trabalhar no portátil. Em paralelo, algumas empresas têm procurado tornar a compra dos seus produtos e serviços em momentos agradáveis e, até mesmo, divertidos. A “Walt Disney Co.” é sem dúvida uma referência, pois desenvolveu competências que permitem tornar os seus parques temáticos numa experiência divertida para os seus clientes. Todavia, não é isso o expectável? E quando vai a um dentista que sensação é que tem? É certo que estamos a comparar extremos. E na maioria dos casos os serviços são “neutros”, não produzem nem prazer, nem sofrimento. Mas transformar “experiências neutras” em positivas, parece-me ser o desafio.

A introdução do elemento “diversão” num serviço neutro, como num almoço rápido, na ida ao banco ou a uma consulta médica poderá ser uma vantagem competitiva. O “Commerce Bank”, um banco norte-americano, optou por não prestar um serviço financeiro tradicional. Para além de privilegiar a conveniência, através dos horários alargados das suas agências, que estão abertas aos fins-de-semana, disponibiliza aos seus clientes doces, balões e até biscoitos de cão. Sempre que são inauguradas agências realizam-se eventos, o que em “velocidade cruzeiro” se mantém uma vez por mês, com animação, massagens, caricaturistas e oferta de cachorros quentes. Também a McDonalds conseguiu tornar momentos muitas vezes difíceis para os pais, como a hora das refeições, em momentos familiares, agradáveis e divertidos, não só pelos seus menus “Happy Meal”, com as usuais ofertas infantis, mas sobretudo pela zona infantil e de lazer disponibilizada em alguns dos seus restaurantes.

Assim sendo, apesar destas experiências bem sucedidas, alerto que nem sempre o que parece divertido para alguns clientes, o é para outros. É necessário ter algum cuidado adicional com o tipo de divertimento associado. A adição dos elementos de diversão não pode substituir o básico do negócio.

Artigo publicado no dia 9/2/2007 no Jornal de Negócios.

Na era da Comunicação Global... "vestir a camisola da empresa”

O actual processo de globalização pelo qual o mundo está a passar também é um factor influente do novo modo de comunicação que está a ser adoptado pelos profissionais da área. Além da interactividade e do novo layout dos seus suportes, percebe-se também mudanças na linguagem e agilidade nos processos de comunicação.

As inovações ganharam o mundo e passaram a expandir-se rapidamente pelos continentes. O homem modernizou-se e, com isso, mudou alguns de seus hábitos. Um deles é o da comunicação, que se tornou mais acessível e ágil com as recentes tecnologias disponíveis à disseminação da informação.

Juntamente com o avanço da tecnologia, surgiu também uma "avalanche" de informação que é recebida pelo homem todos os dias. Como nem tudo o que recebe é do seu interesse, o receptor nem sempre lê todas as mensagens, seleccionando apenas os assuntos que chamam mais à atenção. E é justamente esta atenção que a Comunicação Interna procura conquistar.

A globalização trouxe consigo uma nova forma de trabalhar e de encarar o trabalho. Com a mundialização da concorrência, as empresas passaram a disputar o mercado com as suas concorrentes mundiais e tornaram-se mais frágeis, o que se reflectiu na insegurança dos colaboradores; aquele que antes era fiel à empresa para a qual trabalhava, hoje passa a ser um caçador de oportunidades no amplo mercado em que pode actuar.

BUENO (2003) é claro quando afirma que

“Os funcionários já não se comprometem a ‘vestir a camisola da empresa para toda a vida; pelo contrário, estão mais atentos às oportunidades e, com mais facilidade, trocam de emprego ou de patrão, até mesmo por salários menos compensadores, o que poderia ser difícil de se imaginar há vinte anos atrás”.

‘Vestir a camisola da empresa” – é esta a maior luta das empresas com os seus colaboradores actualmente. Fazer com que cada um da sua equipa acredite nas suas capacidades e competências e que defenda a imagem da organização perante a sociedade, é um grande desafio que as empresas tentam superar com o auxílio da Comunicação Interna, responsável por aproximar o trabalhador e conquistar a sua confiança.

sexta-feira, abril 25, 2008

O Marketing ... de Pessoas!



O Marketing “tem por função estar atento ao meio, respondendo com acções que satisfaçam os seus clientes, criando novos produtos, alterando outros, reposicionando-os, promovendo-os". A evolução natural do marketing vai no sentido do cliente. À medida que o próprio conceito foi evoluindo para outras áreas mais especificas de actuação, e à medida que o mercado se tornava mais competitivo e a imagem de marca das empresas mais cruciais para o sucesso, as empresas começaram a aperceber-se da importância dos seus próprios colaboradores. Principalmente em empresas de serviços, como a banca ou a área dos seguros, o elemento humano é fundamental para a concretização de muitas transacções.

Portanto, assim como a empresa exige novos comportamentos por parte dos seus colaboradores – responsabilidade, flexibilidade –, também o colaborador exige que a empresa o trate de forma diferente – melhores condições de trabalho. O resultado desta reciprocidade, desta troca, leva a que a empresa trabalhe em estreita relação com o colaborador, para perceber quais são as suas necessidades e exigências, de forma a mantê-lo motivado. Pretende-se que este ajude a empresa no seu desenvolvimento.

Desta maneira, hoje em dia, as pessoas fazem parte das empresas e são consideradas como um investimento estratégico fundamental, conferindo identidade e diferenciação a cada organização, e ajudando a posicionar a marca no mercado de forma exclusiva. “A gestão (dos recursos humanos) reconhece que o êxito da empresa tem de ser sustentado numa força de trabalho motivada, com um perfil de competências virado para o futuro e que assegure uma elevada produtividade”.

Um estudo realizado por Yamkenovich e Innerwahar assinalava alguns dos valores que tinham, para os empregados das empresas, grande importância e que continuam, hoje em dia, muito actuais: 88% dos colaboradores gostam de trabalhar com gente que os trate com respeito, enquanto que 84% gosta de ser reconhecido pelo seu trabalho. 83% aprecia a possibilidade de desenvolver as suas capacidades e criatividade ao mesmo tempo que a possibilidade de pensar por si mesmo ao contrário de receber instruções. 78% dos colaboradores aprecia o facto de estar informado sobre o que está acontecer na empresa.

No seu todo, o que hoje em dia se procura nas empresas é uma troca de oportunidades que incluam elementos como a satisfação no trabalho, a participação e o desenvolvimento da auto-estima. No final todos ficarão a ganhar ... e principalmente o cliente!

quinta-feira, abril 24, 2008

O New Beetle em Exame

A decisão de posicionamento do New Beetle era uma “Missão Impossível”. De um lado tínhamos o segmento dos Baby Boomers, indivíduos com idade entre os 50 e os 60 anos, que na década de 70 tinham o Beetle como um fiel amigo. Tinham crescido com o carro e que para este segmento era o reviver o seu passado. Era também o segmento que mais capacidade financeira tinha para disponibilizar $15.000 pelo mesmo. É sem dúvida uma boa aposta de posicionamento.

Do outro lado, temos o segmento dos jovens, com idades compreendidas entre os 18 e os 34 anos, que não tinham laços afectivos com o carro, no entanto, consideravam-no como um brinquedo divertido, uma nova experiência de condução. Seria uma forma de fugir à standarização existente na sociedade de hoje, em que todas as pessoas parecem iguais, ou seja, funcionaria como uma forma de afirmação pessoal. O design do carro, de forma diferenciada, e as suas cores, fortes e garridas, são por si só uma afirmação e expressão de individualidade e personalidade.

As vantagens em posicionar o Beetle para o segmento Baby Boomers seriam poder vender os veículos a um preço superior, garantindo maiores margens unitárias à VW e aos seus parceiros de negócios. A desvantagem é o risco que se corre neste posicionamento, já que os estudos de comportamento dos consumidores indicam que os Baby Boomers parecem apreciar automóveis de grandes dimensões, onde o Beetle não se encaixa.

A vantagem em posicionar o Beetle para o segmento dos Jovens seria uma elevada afinidade das características do automóvel com as características dos próprios jovens – divertido, irreverente, colorido, o que eventualmente poderia ser correspondido em vendas.

Quando a comunicação de um produto se dirige muito especificamente a um segmento alvo corre-se o risco dessa comunicação ser apenas percebida por esse mesmo segmento, assim, a escolha de um segmento alvo especifico poderia, de facto, comprometer a escolha do outro segmento, pois os jovens raramente gostam de utilizar objectos, e os automóveis não fogem à regra, também utilizados pelos pessoas com a idade dos seus pais. O contrário, por vezes, também pode ser verdadeiro, embora não de forma tão evidente. O que poderia acontecer é que nenhum dos segmentos alvos gostasse de partilhar o seu brinquedo.

Havia aqui um conflito geracional a resolver. O sucesso do posicionamento do New Beetle estava directamente ligado à forma como a Volkswagen iria comunicar com os seus potenciais clientes.

Assim, talvez a melhor solução passa-se por utilizar uma mensagem, estilo e meios de comunicação abrangentes no sentido de contactar ambos os segmentos e considerar o modelo num competitive set que em vez de compartimentar as categorias entre carros pequenos, médios, grandes ou de luxo, poderia competir com os carros preferidos por ambos os segmentos alvo.

Mas, há um segmento que em todo o caso foi esquecido na altura e que é importantíssimo: as mulheres. Este é um carro claramente feminino, as suas formas arredondadas, as suas cores vivas, os seus pormenores interiores, são claramente a pensar nelas. Poderia ser posicionado junto das mulheres executivas, independentes, com poder económico, que gostam de um brinquedo irreverente, divertido, colorido e que apele aos sentimentos. Este é o público-alvo mais adequado ao New Beetle.

A decisão mais acertada por parte da Volkswagen of America teria sido escolher como seu público-alvo os Baby Boomers e as Mulheres Executivas, pois têm muitas particularidades em comum: elevado poder económico, idades próximas, experiência de vida e um apurado sentimentalismo. São tudo características que permitiriam posicionar o New Beetle como um produto Premium, que só alguns têm, e, ai sim, torna-se-ia aceitável concorrer com marcas europeias, como a BMW ou a Mercedes.

quarta-feira, abril 23, 2008

Os benefícios do marketing directo


Para os consumidores, a compra em casa é divertida, cómoda e prática, economiza dinheiro, apresenta maior variedade de mercadorias e permite a compra comparativa. Os clientes empresariais também beneficiam, obtendo informações sobre os produtos e/ou os serviços sem precisar de se encontrar com vendedores. Os profissionais que trabalham com marketing directo, por sua vez, podem, personalizar mensagens, construir relacionamentos ao longo do tempo, atingir os clientes potenciais mais interessados no momento certo, testar com maior facilidade mensagens alternativas e avaliar mais facilmente o resultado das campanhas.

terça-feira, abril 22, 2008

Comunicação de Crises



As empresas e organizações vêem-se confrontadas com uma diversidade de situações adversas que, levadas ao extremo, podem intitular-se de crises. As relações públicas são uma boa arma no combate a situações de crise.

A gestão de crises através das relações públicas assenta em dois pontos base:

A actuação preventiva - o seu objectivo é evitar e neutralizar potenciais crises, designadamente através da preparação de um porta-voz, montagem de sistemas de alerta, identificação de possíveis cenários de crise e desenvolvimento de relações com grupos de pressão.

Comunicação de crise propriamente dita - o objectivo deste tipo de comunicação consiste em minimizar o impacto negativo das crises, podendo a comunicação ser feita a partir da definição de estratégias previamente preparadas, elaboração de comunicados e do reforço das relações com os «simpatizantes» da organização ou empresa.

segunda-feira, abril 21, 2008

Executive Seminar da Primavera reúne mais de meia centena de empresários

No passado dia 17 de Abril fiz uma intervenção no Europarque, em Santa Maria da Feira, sobre Marketing Inovador para mais de meia centena de empresários. Foi uma sessão muito animada e debatemos vários assuntos do Marketing em Mudança.


Perante uma plateia interessada em tornar as suas organizações mais competitivas, procurei apresentar exemplos práticos de sucesso que ilustram como fazer frente à concorrência e adoptar estratégias de marketing inovadoras capazes de diferenciar as empresas.

Foi também uma boa oportunidade para apresentar a obra "Marketing Inovador", editada pela UCP, e discutir alguns casos de como uma boa estratégia de marketing possibilita a valorização e o sucesso das pessoas e das organizações.

Tipo de Gestão Empresarial





Para avaliar o tipo de gestão de uma organização não basta apenas conhecer o seu tempo de existência.

Para conhecer o tipo de gestão precisa-se de conhecer como os profissionais da instituição são tratados. Como a organização trabalha nas rotinas administrativas do dia-a-dia. Que tipos de benefícios são oferecidos aos seus colaboradores, quais e quantos são os níveis hierárquicos da organização.

Todas estas informações ajudam a conhecer um pouco mais da estrutura de gestão administrativa e organizacional da empresa.

Como afirma NASSAR (2003), numa empresa onde se pode encontrar diversos níveis hierárquicos e burocrática, encontram-se também líderes mais antiquados, não modernizados e actualizados com o que há de mais moderno em gestão empresarial. Líderes que têm medo de dividir a responsabilidade e, consequentemente, o poder.

Já em empresas onde se encontra um menor número de níveis no organograma, encontra-se também uma gestão mais moderna com líderes preocupados mais com os resultados e menos com o poder.

Esta análise também pode ser feita através da importância e do tipo de tratamento que a empresa dedica ao seu profissional. E aqui não se está a falar apenas de benefícios, mas também de oportunidades de crescimento, de carreira, do respeito pela formação e desenvolvimento do profissional. Também da forma como a empresa vê o profissional como ser humano: se oferece programas de qualidade de vida, se envolve a família do colaborador em alguma actividade, se faz um mínimo de esforço para que ele não se dedique apenas ao trabalho.

E quando se têm estas respostas, pode avaliar-se que tipo de gestor está no poder e quais são os seus verdadeiros interesses. Se são gestores evoluídos e modernos que já perceberam que os recursos humanos são a força motriz da instituição, ou se ainda são gestores antigos que acham que apenas um bom salário retém o bom talento e não pensam em motivar, envolver e reter os seus colaboradores. É possível encontrar diferentes tipos empresas nas duas situações anteriores. Porém, o que precisa ser feito é ler as entrelinhas e avaliar o tipo de tratamento que é dado ao funcionário, pois só assim se consegue entender a importância que a Comunicação Interna tem para aquela empresa e se consegue avaliar porque está em determinado lugar do organigrama.

O poder dos gestores da organização e os seus interesses influenciam directamente as decisões da empresa, influenciando igualmente e consequentemente a importância dada à Comunicação Interna.

sexta-feira, abril 18, 2008

Aqui vai para Recordar...porque recordar é Viver!


Deixo-vos um texto de autor anónimo que me fez recuar uns 15 anos!!! Interessante...



"A juventude de hoje, na faixa que vai até aos 20 anos, está perdida. E está perdida porque não conhece os grandes valores que orientaram os que hoje rondam os trinta. O grande choque, entre outros nessa conversa, foi quando lhe falei no Tom Sawyer. "Quem? ", perguntou ele. Quem?! Ele não sabe quem é o Tom Sawyer! Meu Deus... Como é que ele consegue viver com ele mesmo? A própria música: "Tu que andas sempre descalço, Tom Sawyer, junto ao rio a passear, Tom Sawyer, mil amigos deixarás, aqui e além... " era para ele como o hino senegalês cantado em mandarim.
Claro que depois dessa surpresa, ocorreu-me que provavelmente ele não conhece outros ícones da juventude de outrora. O D'Artacão, esse herói canídeo, que estava apaixonado por uma caniche; Sebastien et le Soleil, combatendo os terríveis Olmecs; Galáctica, que acalentava os sonhos dos jovens, com as suas naves triangulares; O Automan, com o seu Lamborghini que dava curvas a noventa graus; O mítico Homem da Atlântida, com o Patrick Duffy e as suas membranas no meio dos dedos; A Super-Mulher, heroína que nos prendia à televisão só para a ver mudar de roupa (era às voltas, lembram-se?); O Barco do Amor, que apesar de agora reposto na Sic Radical, não é a mesma coisa. Naquela altura era actual...
E para acabar a lista, a mais clássica de todas as séries, e que marcou mais gente numa só geração: O Verão Azul. Ora bem, quem não conhece o Verão Azul merece morrer. Quem não chorou com a morte do velho Shanquete, não merece o ar que respira. Quem, meu Deus, não sabe assobiar a música do genérico, não anda cá a fazer nada.Depois há toda uma série de situações pelas quais estes jovens não passaram, o que os torna fracos: Ele nunca subiu a uma árvore! E pior, nunca caiu de uma. É um mole. Ele não viveu a sua infância a sonhar que um dia ia ser duplo de cinema. Ele não se transformava num super-herói quando brincava com os amigos. Ele não fazia guerras de cartuchos, com os canudos que roubávamos nas obras e que depois personalizávamos. Aliás, para ele é inconcebível que se vá a uma obra. Ele nunca roubou chocolates no Pingo-Doce. O Bate-pé para ele é marcar o ritmo de uma canção. Confesso, senti-me velho...
Esta juventude de hoje está a crescer à frente de um computador. Tudo bem, por mim estão na boa, mas é que se houver uma situação de perigo real, em que tenham de fugir de algum sítio ou de alguma catástrofe, eles vão ficar à toa, à procura do comando da Playstation e a gritar pela Lara Croft. Óbvio, nunca caíram quando eram mais novos. Nunca fizeram feridas, nunca andaram a fazer corridas de bicicleta uns contra os outros. Hoje, se um miúdo cai, está pelo menos dois dias no hospital, a levar pontos e a fazer exames a possíveis infecções, e depois está dois meses em casa a fazer tratamento a uma doença que lhe descobriram por ter caído. Doenças com nomes tipo "Moleculum infanticus", que não existiam antigamente.
No meu tempo, se um gajo dava um malho muitas vezes chamado de "terno" nem via se havia sangue, e se houvesse, não era nada que um bocado de terra espalhada por cima não estancasse. Eu hoje já nem vejo as mães virem à rua buscar os putos pelas orelhas, porque eles estavam a jogar à bola com os ténis novos. Um gajo na altura aprendia a viver com o perigo. Havia uma hipótese real de se entrar na droga, de se engravidar uma miúda com 14 anos, de apanharmos tétano num prego enferrujado, de se ser raptado quando se apanhava boleia para ir para a praia. E sabíamos viver com isso. Não estamos cá? Não somos até a geração que possivelmente atinge objectivos maiores com menos idade? E ainda nos chamavam geração "rasca"...Nós éramos mais a geração "à rasca", isso sim. Sempre à rasca de dinheiro, sempre à rasca para passar de ano, sempre à rasca para entrar na universidade, sempre à rasca para tirar a carta, para o pai emprestar o carro. Agora não falta nada aos putos.Eu, para ter um mísero Spectrum 48K, tive que pedir à família toda para se juntar e para servir de presente de anos e Natal, tudo junto.
Hoje, ele é Playstation, PC, telemóvel, portátil, Gameboy, tudo. Claro, pede-se a um chavalo de 14 anos para dar uma volta de bicicleta e ele pergunta onde é que se mete a moeda, ou quantos bytes de RAM tem aquela versão da bicicleta.Com tanta protecção que se quis dar à juventude de hoje, só se conseguiu que 8 em cada dez putos sejam cromos.Antes, só havia um cromo por turma. Era o totó de óculos, que levava porrada de todos, que não podia jogar à bola e que não tinha namoradas. É certo que depois veio a ser líder de algum partido, ou gerente de alguma empresa de computadores, mas não curtiu nada. Hoje, se um puto é normal, ou seja, não tem óculos, nem aparelho nos dentes, as miúdas andam atrás dele, anda de bicicleta e fica na rua até às dez da noite, os outros são proibidos de se dar com ele... "

quarta-feira, abril 16, 2008

(Alguns) Mandamentos de David Ogilvy




As confissões de um publicitário...




1. O que você diz é mais importante do que a forma como se diz.
2. Se uma campanha não tiver uma grande ideia, perder-se-à.
3. Apresente factos.
4. Aborrecer o próximo não o leva a comprar.
5. Procure que os seus anúncios sejam actuais.
6. Se tiver a sorte de escrever um bom anúncio, repita-o até que ele deixe de vender o produto.
7. Uma imagem de marca é saber descobrir o que a define e manter uma continuidade de estilo durante muitos anos.

terça-feira, abril 15, 2008

A Banca ... e o futuro?


Os bancos são o reflexo das pessoas que as constituem. Assim, torna-se evidente a importância do Capital Humano numa organização competitiva e moderna. Ora, para os bancos a qualidade dos recursos humanos é, seguramente, factor de diferenciação. Assim, é fundamental aos bancos assegurar que toda a organização conheça a estratégia do banco e a importância do papel de cada colaborador para a consecução dos objectivos.

Potenciar o desenvolvimento profissional e pessoal, conciliando os interesses do grupo com os interesses individuais, fomentar o trabalho em equipa, estimulando a iniciativa e a tomada de decisões individuais, são factores determinantes na consolidação do “compromisso” que fortalece a equipa e assegura o êxito de um banco no futuro. E, em particular, num momento de grande competição e mudança, como o actual, os bancos terão que ter capacidade de criar experiências memoráveis aos seus colaboradores. Criar uma identidade. Investir em “branding” interno, ou seja, desenvolver estratégias de actuação dirigidas aos factores que influenciam o que os colaboradores sentem sobre o seu trabalho.

É aquilo a que Simon Barrow sintetiza como uma nova prioridade de gestão e, eu acrescento, desafio interno dos bancos: “entender as Pessoas no trabalho”. Só desta forma conseguirão captar os talentos e fidelizar os “melhores” colaboradores. Então, neste contexto, os bancos terão que avançar bastante no conhecimento sobre como a introdução de programas de marketing interno na gestão de recursos humanos pode incrementar o desenvolvimento empresarial. Não estou a sugerir que os Marketeers invadam a função de Recursos Humanos. Mas a utilização de técnicas e ferramentas de Marketing pode auxiliar bastante os Departamentos de Pessoal a identificarem os factores críticos de sucesso para a motivação dos seus colaboradores.

Vejamos um exemplo concreto. Há 10 ou 15 anos atrás, seria muito mais atractivo para um colaborador trabalhar num banco pelas vantagens disponibilizadas nos produtos financeiros: taxas de juros preferenciais no crédito habitação e crédito individual, isenção de algumas comissões, assistência médica preferencial, entre outros. Todavia, com a diminuição das taxas de juro, com uma maior facilidade de acesso aos produtos financeiros e com o aumento da intensidade concorrencial, o impacto destas vantagens diminuiu, uma vez que, por exemplo, é possível hoje obter taxas de juro baixas no acesso ao crédito habitação em qualquer banco, o que não acontecia no passado.

Em termos futuros, os bancos deverão caminhar para uma prestação de serviço interna diferenciada, através da criação de um pacote de serviços que facilite a vida profissional e pessoal dos seus colaboradores. Serviços como baby-sitting, apoio ao transporte, lavandaria, lavagem de automóvel, catering, limpeza doméstica, jardinagem, ginásio, entre muitos outros, farão certamente a diferença. Eu diria que, tal como nos clientes externos, também internamente deverão ser criadas ofertas de serviços feitas à medida das necessidades dos colaboradores. Será a única forma, a meu ver, de conseguir ter os melhores colaboradores. E o(s) banco(s) que o conseguir(em) terá(ão) mais hipóteses de ser também o(s) melhor(es). Com colaboradores satisfeitos e fidelizados, o valor do serviço a disponibilizar aos clientes será também maior, os clientes ficarão satisfeitos, logo fidelizados e o banco crescerá. O desafio é claro e objectivo, tal como Peter Drucker dizia, “tornar eficazes as forças das Pessoas e irrelevantes as suas fraquezas”.

Adicionalmente, em termos do sector bancário, estudos recentes demonstram que ainda há espaço para mais concentrações. E eu concordo. Todavia, o que me parece importante referir é que com as profundas alterações que o sector bancário sofreu nos últimos anos, os bancos deverão procurar novas fontes de proveitos, nomeadamente através duma melhoria contínua do serviço prestado aos clientes.

Efectivamente, o modelo da banca assente na tradicional actividade de intermediação começa a estar saturado e a excelência do serviço prestado será um objectivo importante a atingir. Eu diria que podemos encontrar dois pilares de acção próxima importantes: a Inovação e as Pessoas.

Será fundamental que os bancos continuem a investir na inovação dos seus produtos e serviços e que os consigam adaptar às novas exigências dos consumidores, aliás como o têm vindo a fazer e muito bem. Mas, por outro lado, com as especificidades dos serviços financeiros, deverá haver um investimento também muito forte na formação e desenvolvimento de competências dos colaboradores bancários. Por exemplo, as áreas de relação com os clientes são críticas e só com colaboradores competentes, qualificados e pró activos se conseguirá fazer notar a diferença. E isso só se conseguirá com colaboradores motivados.

Julgo, sinceramente, que a formação comportamental se afigura como um dos elementos pertinentes e fulcrais neste momento. Mas a formação deverá também passar pelos quadros superiores, pelos responsáveis de equipas, com uma preparação sustentada ao nível de uma gestão das pessoas mais humanizada e virada para o alto rendimento. Muito do trabalho a fazer terá que ser através de coaching e isso só é possível se as hierarquias estiverem bem preparadas. O rigor dos números e uma gestão rigorosa são importantes, mas terá que haver um maior investimento no lado humano dos colaboradores bancários. Estou certo, que a banca portuguesa já abraçou este desafio com muito carinho.

segunda-feira, abril 14, 2008

Marketing Tribal: onde tem mais expressão ?

Hoje em dia, algumas marcas já avançaram no território do marketing tribal, criando comunidades virtuais ou físicas de consumidores. Temos os casos da Nokia, da Sumol, da MTV e da Levi`s e ainda o desafio que se coloca ao Benfica na “gestão” da sua tribo, entre outros.

Com o objectivo de criar um território para as suas marcas e de direccionar a comunicação, o marketing tribal surge como uma nova forma de segmentar o mercado, dirigindo-se a grupos de consumidores que têm em comum a partilha de determinados valores.

Estes grupos deixam de ser agrupados por qualquer modelo tradicional de segmentação, dão lugar a um conceito mais universal e transversal, a diferentes grupos, com diferentes características.

O que está em jogo é a partilha de sentimentos e de emoções, implica o lançamento de produtos ou serviços que permitam o cumprimento dos objectivos.

Para trás fica o consumo básico de mera satisfação de necessidades básicas, entrando-se numa vertente de consumo sagrado, que tem valor simbólico para o consumidor e para toda a comunidade de que faz parte, que se traduz em rituais como o coleccionismo. Para estes consumidores “tribalistas” importa mais o valor de ligação do que o valor de uso de um determinado produto ou serviço.

Com esta nova aproximação ao consumidor, as marcas conseguem interagir de forma eficaz com o seu core target, criando assim uma relação mais emocional.
Este é um novo caminho que os marketers devem começar a ter em atenção, se querem chegar de forma certeira junto do seu público-alvo!...


domingo, abril 13, 2008

Poesia para Fim de Semana


“Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar irritado algumas vezes, mas não esqueço de que a minha vida é a maior empresa do mundo. E que posso evitar que ela vá à falência. Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver, apesar de todos os desafios, incompreensões e períodos de crise. Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas e se tornar um autor da própria história. É atravessar desertos fora de si, mas ser capaz de encontrar um oásis no recôndito da alma. É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre da vida. Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos. É saber falar de si mesmo. É ter coragem para ouvir um “não”. É ter segurança para receber uma crítica, mesmo que injusta. Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo... ”

Fernando Pessoa

sexta-feira, abril 11, 2008

O negócio de uma livraria


Um dos casos onde o interesse por e-business é inquestionável, é o caso da Amazon http://www.amazon.com/ . A Amazon é uma livraria na Internet, que começou a sua aventura de vender utilizando como meio este canal, há já 12 anos, concretamente em Julho de 1995. Dois anos depois, durante o primeiro trimestre de 1997, obteve lucros de 87,4 milhões de dólares.

Actualmente tem 2,2 milhões de clientes em 160 países e oferece três milhões de títulos de descontos que chegam aos 40%. Coisa que mais nenhuma livraria “física” do mundo é capaz de oferecer.

Não contentes em só vender livros, a Amazon decidiu diversificar o seu mercado e iniciou-se com a comercialização de música. Amazon não é somente uma livraria na Internet. Actualmente está cotada na bolsa e as suas acções não param de subir.

quinta-feira, abril 10, 2008

Comunicação Institucional





A comunicação institucional é a responsável directa, por meio da gestão estratégica das relações públicas, pela construção e formatação de uma imagem e identidade corporativas fortes e positivas de uma organização. A comunicação institucional está intrinsecamente ligada aos aspectos corporativos institucionais que explicitam o lado público das organizações, constrói uma personalidade credível organizacional e tem como proposta básica a influência político-social na sociedade onde está inserida. A comunicação institucional, por meio das relações públicas, enfatiza os aspectos relacionados com a missão, a visão, os valores e a filosofia da organização e contribui para o desenvolvimento do subsistema institucional, compreendido pela junção desses atributos.

A Comunicação corporativa vem ganhando crescente importância nos últimos anos. De facto, este tipo de comunicação tem ganho maior protagonismo, em grande parte, devido ao fenómeno de concentração em grandes grupos que se verifica, inclusive, em sectores tão importantes como a Banca (Millennium BCP, hoje em vias de adquirir também o BPI; Santander Totta), Alimentar (Lactogal, que resulta da junção de 3 grandes produtores), ou Refrigerantes (Compal e Sumolis).

Este fenómeno de concentração faz com que as próprias empresas, como distribuidoras de marcas importantes, tenham um cuidado cada vez maior com a sua imagem, de forma a atribuírem valores positivos para as marcas que representam e vice-versa.

Um exemplo bem evidente deste tipo de preocupação, desde à bastante tempo, é a companhia Nestlé, que sempre colocou um grande ênfase na qualidade de todo o seu portfólio de produtos, que por vezes têm marca própria (Aquarel), outras recebem apenas a designação da marca Nestlé, como é o caso das tabletes de chocolate, sendo ainda possível detectar algumas marcas que recebem as iniciais do nome da companhia, como o chá gelado Nestea.

A Nestlé é um exemplo evidente, de como a comunicação corporativa pode ser importante para o sucesso de uma empresa e das marcas por si representadas. No caso da Nestlé deve ainda ser referido que a comunicação funciona nos dois sentidos, ou seja, quando a empresa Nestlé, desenvolve uma campanha de TV para uma das suas marcas, como por exemplo no caso de Nestea, no final do filme publicitário, aparece invariavelmente, a assinatura Nestlé. Ou seja, a empresa Nestlé é como um selo de garantia dos produtos, é sinónimo de qualidade, imagem que passa para os produtos, verificando-se também o inverso, já que cada vez que uma marca Nestlé comunica para o seu público alvo, como por exemplo, a Nestea, este facto também reforça a marca mãe ou umbrella, Nestlé.

Mas se este tipo de preocupações corporativas, já são seguidas por empresas como a Nestlé, desde há algumas décadas, novas matérias não devem ser menosprezadas pelas grandes empresas, como a comunicação de crise.

quarta-feira, abril 09, 2008

Comunicação de Crises


A Comunicação de crise é algo para a qual qualquer empresa deve estar preparada, e mesmo tendo em conta que uma das características desta é a sua imprevisibilidade, pode acontecer a qualquer pessoa ou organização.

Nos tempos que correm, uma crise numa empresa ou outro tipo de organização, é rapidamente difundida e ampliada, pelos vários media, desde os mais tradicionais, como a TV ou a Rádio, aos mais recentes, como a Internet, através das suas várias ferramentas de comunicação – Messenger, Blogs, etc.…

Foi o que aconteceu quando rebentou nos EUA o escândalo Enron, ou em Portugal o caso Casa Pia, ou ainda, e mais recentemente no Norte do País o caso Schweppes.

Pela sua imprevisibilidade e por vezes inevitabilidade, poderá ser impossível impedir que aconteça uma crise, contudo, os seus efeitos serão com certeza, controláveis. É neste ponto que a Comunicação pode fazer toda a diferença, já que uma comunicação de crise eficaz poderá defender a imagem de uma marca, ou empresa, num momento delicado.

Nos EUA existem vários exemplos de situações que comprovam a importância da comunicação num momento de crise:
Em 1982, o medicamento Tylenol, da Johnson & Johnson, que se destina a aliviar dores, matou 7 pessoas, pelo facto de algumas cápsulas conterem cianeto.
Numa fase inicial, a reacção da empresa foi nada comunicar e limitar-se a retirar do mercado, o produto disponível nas prateleiras.
Em seguida, a marca iniciou um caminho no sentido de recuperar o prestígio perdido, junto das pessoas que sempre reconheceram qualidade à marca, e que passou pelo contacto directo de colaboradores da J&J com médicos e farmacêuticos.
Em todo o processo a empresa pautou-se sempre por grande honestidade e humanidade, dando o máximo de atenção ao caso, e não deixando que o mesmo se tornasse apenas num enorme acontecimento jurídico ou financeiro.
Esta postura de grande humildade e humanidade, foi reconhecida pelos consumidores e cerca de 3 meses após os acontecimentos que desencadearam a crise do Tylenol e por ingerência na J&J, a marca tinha recuperado a quota de mercado.

Mas nem todas as crises são tão bem administradas como na J&J. Veja-se o caso da água Perrier, também ocorrido nos EUA, no estado da Carolina do Norte:
Depois de terem sido recolhidas amostras de água que indicavam níveis de benzeno químico acima dos níveis permitidos, os responsáveis pela empresa em território Americano decidiram recolher todo o produto disponível no mercado do estado da Carolina do Norte, assegurando que os problemas com a água se limitariam a este estado.
Pouco tempo depois, foi detectado que o problema se verificava em toda a produção da Perrier e não apenas no estado da Carolina do Norte, obrigando a Perrier Internacional a recolher o produto em todos os mercados em que operava.
Paralelamente a estes acontecimentos, surgiam na imprensa declarações contraditórias de Executivos seniores da Perrier, alguns deles tentando aligeirar o problema, afirmando ser natural dado a Perrier ser uma água com gás, que a mesmo contivesse benzeno.

Este tipo de avanços e recuos, e declarações contraditórias geraram desconfiança nos consumidores, baixando os níveis de consideração e credibilidade desta marca e, consequentemente, os seus níveis de vendas. A marca, ainda hoje, não recuperou totalmente desta crise.

terça-feira, abril 08, 2008

Comunicar com humor…





A utilização do humor na comunicação empresarial portuguesa não é fenómeno recente. Em plenos anos quarenta, o famoso “Licor Beirão” glosava com a situação política, com uma velada alusão a António Salazar, dizendo de si próprio enquanto bebida: “o Beirão que todos gostam...”. Talvez novidade seja a intensidade com que se recorre ao humor e, em alguns casos, a mediocridade dos resultados atingidos, em que notoriedade e vendas pouco se entusiasmam com tais tentativas. Quase que se pode dizer que poucos casos ficaram na memória dos consumidores: “Vodafone” e o par de roucos, Pedro Tochas e a água “Frize”, talvez Manuel João Vieira e o renovado “Licor Beirão”, Nuno Markl (que desta vez não morde o cão...) com os cafés “Delta” e Ricardo Araújo Pereira (“eles falam, falam e eu não os vejo a fazer nada...”) e o “Montepio”.

A graça que Ricardo Araújo Pereira foi capaz de transmitir ao seu personagem, aliado ao ineditismo do centenário Montepio adoptar um registo de comunicação humorístico, fez com que Portugal inteiro esperasse avidamente pelos blocos publicitários na televisão e na rádio. A oportunidade de ver ou ouvir mais uma vez fazia calar conversas nos cafés e restaurantes...
Os blogues encheram-se de comentários, o YouTube foi inundado de excertos dos anúncios televisivos, a Comunicação Social noticiou e glosou repetidamente com o tema, os portugueses aproveitavam a pausa para café para comentarem o “eles falam, falam, falam e eu não os vejo a fazer nada...”. Enfim, o burburinho do “passa-palavra” a funcionar em toda a sua plenitude e o Montepio a conseguir a campanha mais eficaz e eficiente da sua história (fez 166 anos em 2006, relembre-se): o disparar da notoriedade e o aumento quase exponencial das vendas (de crédito habitação), com a quota de mercado de novos contratos a mais que dobrar face aos períodos homólogos do ano. Ou seja, em vez de uma campanha que procurasse submeter o cliente a muita informação (quase sempre centrada na taxa de juro...), o Montepio ofereceu aos cidadãos portugueses uma alternativa bem melhor: boa disposição e humor. Divertiu e foi recompensado...!

Por outro lado, e também com “a chancela de Aristóteles” que dizia que "o riso é próprio do homem”, nas últimas semanas temos assistido a uma nova campanha do Banco Espírito Santo. A meu ver com um tom muito engraçado. Desta vez, sem o Cristiano Ronaldo, o BES apresenta um “rico” elenco humorístico: o actor José Pedro Vasconcelos e um “problemático burro” chamado “Euribor”. Com um burro que ouve “senta”, mas “sobe”, e que ouve “desce” e definitivamente não “obedece”, este banco procura apelar ao crédito habitação com taxa fixa, numa fase em que a tendência da Euribor (a taxa e pelos vistos também o “burro”) é para subir.

Como vimos nestes exemplos, a utilização do humor imprime um novo tom à comunicação. O enfoque principal deixou de ser o produto e passou a ser o consumidor. Como? Através da surpresa, do imprevisto e do toque emocional. Definitivamente, o humor poderá trazer aos consumidores uma outra forma de olhar os produtos ou as marcas. Alerto, contudo, que o humor não deverá mentir, mas poderá ser exagerado, ao mesmo tempo, que exige uma espécie de cumplicidade. Assim, a eficiência do humor na comunicação estará no balanço correcto da utilização da hipérbole e do humor com a realidade dos factos. Divirta-se e compre melhor…

Artigo publicado a 27/2/2007 no Jornal de Negócios

segunda-feira, abril 07, 2008

Marketing de Entretenimento


O marketing de entretenimento, também vulgarmente conhecido por «Product Placement» e «Soft Sponsoring», está aí em força e revela-se uma fonte eficaz de financiamento dos produtos de entretenimento como séries e telenovelas e, ao mesmo tempo, uma nova forma de as empresas anunciantes aumentarem a eficácia da comunicação das suas marcas e produtos na TV.

Os profissionais de marketing têm procurado novas formas, não tradicionais, de comunicação das suas marcas e produtos junto dos consumidores. Temos um novo Marketing de Entretenimento que conjuga a comunicação com o entretenimento e que pode ser realizado em filmes, TV, jogos de vídeo, música, teatro, livros, entre outros. O consumidor perde a habilidade de optar por não se expor à mensagem publicitária, dado que a mensagem é enviada como conteúdo de entretenimento.

Todavia, o marketing de entretenimento para funcionar, independentemente dos «media» utilizados, não pode ser exagerado. A mensagem tem de passar para o consumidor, sem que ele se sinta incomodado. Neste sentido, o «Advertainment» ou «Branded Entertainment» surge como um conteúdo de entretenimento que imita formas de media tradicional, mas que é criado somente como um veículo para promover anunciantes específicos, como filmes de curta metragem, «advergames» e simulacra ambiental.

Entramos numa nova era e as empresas anunciantes deverão procurar o equilíbrio certo das políticas de «marketing mix» a definir e o marketing de entretenimento deverá fazer parte desse «mix».

sexta-feira, abril 04, 2008

O Poder do «Branding» Interno




De quanto em quanto tempo muda de clube de futebol? Ou religião? E de partido? Provavelmente nunca ou poucas vezes, porque se sente identificado fortemente com essas escolhas. Já pensou se os seus colaboradores – clientes internos -, encontrassem essa resistência quando pensassem em sair da empresa? Isso é possível quando se constrói uma Marca a pensar também nos colaboradores. Num momento de grande competição e mudança, como o actual, crie experiências memoráveis aos seus clientes internos. Crie uma identidade. Invista em «branding» interno, ou seja, desenvolva estratégias de actuação dirigidas aos factores que influenciam o que os colaboradores sentem sobre o seu trabalho. É aquilo a que Simon Barrow sintetiza como uma nova prioridade de gestão e, eu acrescento, desafio de Marketing: “entender as Pessoas no trabalho”.

Quem não passou já pela experiência de ser atendido por uma pessoa “de má cara” e antipática? Estas situações acontecem em quase todos os tipos de negócio e, em especial, nos serviços. Um estudo da Forrester Research, baseado numa pesquisa feita a 104 Executivos de Marketing, intitulado “Reinventando a organização de Marketing”, identificou que 76% deles não têm influência alguma sobre o serviço de atendimento ao cliente, área fulcral para “ouvir” os clientes externos e internos.

Porque será que alguns colaboradores seus tratam os clientes de forma rude e “por obrigação”? Porque será que ficam na conversa e nos “mexericos” enquanto os clientes estão à espera? Resumidamente, o que é que sabe sobre os programas de marketing interno necessários? Existem muitas desculpas para fugir a estas questões. Normalmente, diz-se que “é um trabalho do Departamento de Recursos Humanos”, “temos é que vender”. Ora, parece-me que ainda temos que avançar bastante no conhecimento sobre como a introdução de programas de marketing interno na gestão de recursos humanos pode incrementar o desenvolvimento empresarial. Não estou a sugerir que os especialistas de Marketing invadam a função de Recursos Humanos. Mas a utilização de técnicas e ferramentas de Marketing pode auxiliar bastante os Departamentos de Recursos Humanos a identificarem os factores críticos de sucesso para a motivação dos seus colaboradores.

A “Southwest Airlines” é um bom exemplo a este nível. Por princípio “a empresa garante aos seus colaboradores o mesmo nível de afeição e respeito existente externamente com os clientes”. Com esta missão, e de acordo com a “Fortune magazine”, conseguem manter um registo de excelente qualidade no serviço prestado aos clientes e a taxa mais baixa de saídas do sector. Vejamos também o caso da “Harley Davidson”. Apesar da dimensão da empresa, os seus empregados, patrões e colaboradores, funcionam todos como “peças” de um grande puzzle, quase quebrando as hierarquias entre departamentos. Neste momento, existem mais de 1.300 pontos de vendas oficiais da Harley Davidson, espalhados por 60 países, e cada um deles é mais do que apenas um local onde se podem comprar motos. São pontos de partida e destinos, lugares para encontrar ou até fazer novos amigos e conhecer outros fãs da marca. Este sentimento de família, união e pertença, é fortemente passado para os seus clientes através do Harley Owners Group (HOG). Aliás, esses são também os seus valores partilhados pelos mais de 900.000 membros: dizer a verdade, ser justo, manter as promessas, respeitar o próximo e encorajar a curiosidade intelectual.

Palavras para quê? Construa a sua marca interna, desenvolva o «branding» interno, os bons colaboradores gostam de trabalhar para uma “causa”, não apenas para “ganhar a vida”. Se conseguir que a causa dos seus colaboradores seja a sua empresa terá excelentes surpresas. E lembre-se, como diz William Pollard, “os clientes externos vêm em segundo lugar… e terão um excelente serviço”. Lanço-lhe o desafio do Marketing Interno…

In DE de 9-5-2007

quinta-feira, abril 03, 2008

Marketing Inovador - Executive Seminar

A PRIMAVERA Academy gostaria de poder contar com a sua participação nos próximos seminários:

>> 17 Abril \\ Valverde Cota \\ Marketing Inovador \\ Europarque (St.ª Maria da Feira)

>> 27 Maio \\ Philip Kotler \\ Marketing Estratégico \\ Centro de Congressos de Lisboa

Valverde Cota Especialista em Marketing e Comunicação EmpresarialAutor de várias conceituadas obras sobre Marketing aplicado aos serviços e, mais concretamente, aos serviços bancários, bem como, sobre Comunicação Empresarial, nomeadamente o recente livro Publicidade e Mercados. É também co-autor da obra Marketing Inovador. Aproveite a campanha: 20% de desconto para inscrições até 11 de Abril.

Philip Kotler O “pai” do Marketing Kotler é considerado o maior especialista de Marketing de todos os tempos. Autor da “bíblia” Marketing Management” que vai na 12ª edição, obra traduzida em 20 idiomas e que ultrapassa a marca de 5 milhões de cópias vendidas em 58 países. É, ainda, autor de outras importantes obras: Marketing Professional Services, Marketing in the Public Sector e Principles of Marketing.Aproveite a campanha: 20% de desconto para inscrições até 2 de Maio.

Para mais informações sobre os Executive Seminars clique aqui!

Poderá, ainda, contactar-nos através do N.º Verde: 800 204 462.

Leia o artigo "Marque golos: compre marketing inovador!" Clique aqui.

quarta-feira, abril 02, 2008

As Crianças não nascem consumidores...

As crianças não nascem consumidores, mas nascem para ser consumidores e começam o seu consumo muito cedo na sua vida. Estima-se que as suas competências de consumidor começam a desenvolver-se durante o primeiro ano de vida, primeiro lentamente, depois muito rapidamente até atingirem a total funcionalidade entre os 8 e os 10 anos de idade.

Distinguem-se diversos estádios de desenvolvimento como consumidores:


Estádio 1: Primeira visita a uma loja
Marca o começo do conhecimento acerca das fontes comerciais de satisfação. A idade mediana dessa primeira visita é de 2 meses e praticamente todas as crianças já tinham visitado uma ou mais lojas aos 6 meses de idade (estudo com base em 222 entrevistas aprofundadas (in-depth) a mães). Com esta idade as crianças começam a formar as primeiras impressões sensitivas sobre o mercado (cores, formas, sons, cheiros, texturas): primeiro só respondem a estímulos na sua presença, mas cedo começam a formar recordações e a pedir o que se lembram.

Estádio 2: Primeiro pedido numa loja
A idade mediana em que as crianças fazem o seu primeiro pedido numa loja é 24 meses. Na presença de determinado produto, ou marca de produto ou design de embalagem, a criança pede-o à mãe (aponta, gesticula ou fala). Falta pouco para a criança criar uma representação do produto na sua mente e identificá-lo na publicidade na televisão ou recordar-se dele no carro a caminho do supermercado, por exemplo.

Estádio 3: Primeira selecção na loja
À medida que as crianças aprendem a andar, tornam-se mais independentes e procuram ser elas a ir buscar os produtos necessários. A idade mediana com que fazem a primeira selecção é 42 meses, primeiro fazem-no geralmente com a autorização dos pais, mas logo começam a fazê-lo por si próprias.

Estádio 4: Primeira compra assistida
Entre os 4 e os 6 anos, a criança pedirá permissão aos pais para fazer a sua primeira compra, frequentemente assistida pelos pais. Provavelmente só a repetição sucessiva destes episódios levará a criança a sentir-se confortável com o processo de troca.

Estádio 5: Primeira compra sozinho/a
A idade mediana para a primeira compra por si só ronda os 8 anos. A criança é agora um consumidor primário, de influência e futuro.

terça-feira, abril 01, 2008

As “novas tribos” do futebol




No caso do futebol profissional o ‘marketing’ inovador enquanto técnica está a dar os primeiros passos de forma segura e competente.

Bruno Valverde Cota

Um dos traços mais distintivos das sociedades modernas actuais é o da existência de grupos de pessoas, amiúde assaz heterogéneas, que partilham emoções e paixões. Mais importante, esta partilha traduz-se na existência de comportamentos vividos de forma comum.

As tribos das sociedades modernas resultam da canalização da emoção e da paixão para algum tipo de actividade, geralmente associada a uma forma de ocupação de tempos livres. Um conjunto de rituais (uma águia que plana e aterra antes de cada jogo sobre um pedaço de carne crua), quais tripas de borrego que um sacerdote pagão romano inspeccionava antes de grandes momentos políticos ou militares. Com lugares de culto (estádios, recintos desportivos, pavilhões), objectos de culto, hinos e ídolos, numa “parafernália” que em nada fica a dever a qualquer culto ou seita religiosa.

No caso do futebol profissional o ‘marketing’ enquanto técnica está a dar os primeiros passos de forma segura e competente. Talvez o que distinga esta actividade económica de outras seja o facto de os clientes a não reconhecerem enquanto tal. Emoção e paixão são forças dominantes, levando a que os adeptos não raras vezes pertençam a tribos alinhadas com os grandes clubes profissionais de futebol. Verdade se diga, que no passado presidentes de agremiações desportivas, dirigentes de clubes de futebol e por vezes atletas, já utilizavam algumas técnicas do ‘marketing’, conquanto estas fossem a mais das vezes não articuladas e desprovidas de intento estratégico. O que caracteriza a recente interpenetração do ‘marketing’ com o desporto profissional, em mercados que não os dos Estados Unidos da América do Norte, é o seu carácter metódico, o seu rigor e os resultados que consegue. Ao ponto de cada vez mais os clubes de futebol dedicarem uma relevância de gestão crucial ao ‘marketing’, quase ao nível da atenção que dedicam à gestão desportiva. De facto, uma função de ‘marketing’ forte e consistente é entendida em muitos clubes profissionais como condição indispensável ao progresso de clubes ou de sociedades.

Os exemplos do Real Madrid ou do Manchester United são, a nível internacional, exemplos do que acaba de ser afirmado. Atente-se um pouco em algumas realidades: a) possuem adeptos não apenas nos países de origem e nas regiões circundantes às cidades onde estão baseados mas em todo o mundo, com especial destaque para o Continente Americano e a Ásia; b) os adeptos dos países de origem, “nacionais”, estão focalizados no desempenho desportivo e a sua lealdade é para com o clube; c) pagam quotas de sócios e compram bilhetes de época e ainda algum ‘merchandising’; d) os adeptos internacionais estão mais interessados num jogo esteticamente belo, mais fiéis aos jogadores bonitos e com carisma internacional que ao clube; e) consomem principalmente direitos televisivos e camisolas; f) para além dos adeptos ainda existem os patrocinadores que buscam associar-se a emblemas desportivos prestigiados, de penetração em múltiplos mercados, vencedores.

Dois exemplos apenas ilustram a importância do ‘marketing’ neste dois potentados:

- a conferência de apresentação, feita às 11 horas de Madrid de David Beckam, aquando da transferência de Manchester para o Real Madrid, foi, até à época, o segundo evento mais televisionado à escala mundial;

- o Instituto de Turismo da Malásia anuncia um patrocínio de três anos com o Manchester United, preterindo o Chelsea, pois o United tem maior projecção e adeptos que os ‘blues’ londrinos.

Em suma, os grandes clubes profissionais de futebol são muito mais que agremiações desportivas. Cotadas ou não em bolsa e dispondo de vultuosos orçamentos anuais, o desempenho desportivo é relevante mas não o único objectivo. Captar patrocinadores, negociar novos e acrescidos direitos televisivos ou de ‘merchandising’, digressões ao Extremo Oriente, entre outros, passam a ser metas instrumentais de relevo e de ‘marketing’.

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http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/746820.html

Artigo publicado no dia 7/3/2007 no Diário Económico