Melhor teria sido se o desígnio nacional para o Turismo tivesse tomado a empresa Four Seasons como ‘benchmark’.
Paulo Gonçalves Marcos
A recente campanha de imagem do Turismo de Portugal tem sido muito debatida nas páginas deste jornal. Bom sinal. De positivo o esforço de inculcar uma imagem mais associada a uma Califórnia da Europa que a um México ou um Magrebe. Um posicionamento ‘Premium’, capaz de extrair mais valor. Inteligente, sensível e provavelmente diferenciador. Apesar de alguns erros pontuais de execução (um futebolista “borguista” representa mesmo uma mundivivência e uma mais-valia em quem se quer apresentar sofisticado ao mundo?). Mas melhor teria sido se o desígnio nacional para o Turismo tivesse tomado a empresa Four Seasons como ‘benchmark’. Pois esta representa a excelência de resultados e de sustentabilidade de modelo de negócio. E diferenciador (há mais de quarenta anos). Esta companhia usufrui da reputação de ser a líder mundial da classe de hotéis e ‘resorts’ de luxo, sendo particularmente conhecida pela sua capacidade de entregar um nível de serviço personalizado. Originária de Toronto, em meados da década de 60, focou-se desde o início na gestão de hotéis de média dimensão de excepcional elegância. Ao contrário de seus concorrentes, a ênfase nunca foi colocada na posse dos imóveis mas somente numa gestão de excelência e num serviço consistente. E cujas margens operativas, perto dos 70%, fazem as delícias dos seus accionistas…Num negócio em que muitos dizem que se tornou padronizado, indiferenciado (veja-se a este propósito o próprio Jack Welch que não hesitou em fazer a GE desinvestir do negócio da hospitalidade)... Ou seja, triunfa onde muitos falham e deixa para trás outros operadores de focalizados no luxo (Hilton, Hyatt, St. Regis, Relais and Chateau, The Leading Hotels of the World, Marriot, Ritz Carlton,…). Atrai um cliente-tipo a que Portugal, como um todo, não poderá deixar de entender como atractivo: cerca de 45 a 50 anos, com educação formal superior, com uma carreira activa e estimulante, levando uma vida com riqueza de experiências e sensações. Bons gastadores, gostam de experimentar mas voltam, vez após vez, aonde foram bem recebidos e acolhidos.
Para o conseguir a Four Seasons é obcecada com o nível de serviço que presta. Estabelece níveis de serviço à escala global (‘the 7 S’) que mede e persegue sem pausas. E entrega-o de uma forma inteligente e entusiasta, através de um serviço personalizado (tanto quanto possível). E para o efeito faz um tremendo investimento nos seus recursos humanos, expressado na Regra de Ouro da Gestão de Topo da empresa: trata os clientes e os empregados da mesma forma que gostariam de ser tratados. Que os empregados devem, por sua vez, usar no contacto que mantêm com os clientes. Dignidade, respeito, formação e desenvolvimento de carreira. Com um cuidado processo de recrutamento, selecção, treino e motivação dos colaboradores. Quase que se poderia dizer que usa como instrumentos um estilo anglo-saxónico de reconhecer esforço, o medir e o recompensar. De ensinar a prestar um serviço excepcional. Para o qual a empresa não se poupa a propiciar as melhores instalações, os melhores formadores e equipamentos. Claro que não deverá espantar o leitor se lhe dissermos que a sua taxa de abandono de trabalhadores (que se demitem ou são demitidos num dado ano), é de cerca de um quarto da média do sector hoteleiro mundial, ou, menos de metade da dos seus principais concorrentes no segmento de luxo e viajantes de negócios.
Tal como Portugal se depara com uma multiplicidade de destinos rivais que apostam na praia, no sol, na culinária, nos monumentos, nas suas caras e produtos conhecidos, também a Four Seasons se depara com múltiplos, mais históricos e poderosos concorrentes. Mas nada, mesmo nada, excede a inteligência estratégica e operacional da empresa. Afinal apostar nos recursos humanos parece simples mas implica consistência, esforço de longo prazo… E depois o marketing (pesquisa, posicionamento, segmentação, comunicação, …) fica assaz mais fácil…
Paulo Gonçalves Marcos
A recente campanha de imagem do Turismo de Portugal tem sido muito debatida nas páginas deste jornal. Bom sinal. De positivo o esforço de inculcar uma imagem mais associada a uma Califórnia da Europa que a um México ou um Magrebe. Um posicionamento ‘Premium’, capaz de extrair mais valor. Inteligente, sensível e provavelmente diferenciador. Apesar de alguns erros pontuais de execução (um futebolista “borguista” representa mesmo uma mundivivência e uma mais-valia em quem se quer apresentar sofisticado ao mundo?). Mas melhor teria sido se o desígnio nacional para o Turismo tivesse tomado a empresa Four Seasons como ‘benchmark’. Pois esta representa a excelência de resultados e de sustentabilidade de modelo de negócio. E diferenciador (há mais de quarenta anos). Esta companhia usufrui da reputação de ser a líder mundial da classe de hotéis e ‘resorts’ de luxo, sendo particularmente conhecida pela sua capacidade de entregar um nível de serviço personalizado. Originária de Toronto, em meados da década de 60, focou-se desde o início na gestão de hotéis de média dimensão de excepcional elegância. Ao contrário de seus concorrentes, a ênfase nunca foi colocada na posse dos imóveis mas somente numa gestão de excelência e num serviço consistente. E cujas margens operativas, perto dos 70%, fazem as delícias dos seus accionistas…Num negócio em que muitos dizem que se tornou padronizado, indiferenciado (veja-se a este propósito o próprio Jack Welch que não hesitou em fazer a GE desinvestir do negócio da hospitalidade)... Ou seja, triunfa onde muitos falham e deixa para trás outros operadores de focalizados no luxo (Hilton, Hyatt, St. Regis, Relais and Chateau, The Leading Hotels of the World, Marriot, Ritz Carlton,…). Atrai um cliente-tipo a que Portugal, como um todo, não poderá deixar de entender como atractivo: cerca de 45 a 50 anos, com educação formal superior, com uma carreira activa e estimulante, levando uma vida com riqueza de experiências e sensações. Bons gastadores, gostam de experimentar mas voltam, vez após vez, aonde foram bem recebidos e acolhidos.
Para o conseguir a Four Seasons é obcecada com o nível de serviço que presta. Estabelece níveis de serviço à escala global (‘the 7 S’) que mede e persegue sem pausas. E entrega-o de uma forma inteligente e entusiasta, através de um serviço personalizado (tanto quanto possível). E para o efeito faz um tremendo investimento nos seus recursos humanos, expressado na Regra de Ouro da Gestão de Topo da empresa: trata os clientes e os empregados da mesma forma que gostariam de ser tratados. Que os empregados devem, por sua vez, usar no contacto que mantêm com os clientes. Dignidade, respeito, formação e desenvolvimento de carreira. Com um cuidado processo de recrutamento, selecção, treino e motivação dos colaboradores. Quase que se poderia dizer que usa como instrumentos um estilo anglo-saxónico de reconhecer esforço, o medir e o recompensar. De ensinar a prestar um serviço excepcional. Para o qual a empresa não se poupa a propiciar as melhores instalações, os melhores formadores e equipamentos. Claro que não deverá espantar o leitor se lhe dissermos que a sua taxa de abandono de trabalhadores (que se demitem ou são demitidos num dado ano), é de cerca de um quarto da média do sector hoteleiro mundial, ou, menos de metade da dos seus principais concorrentes no segmento de luxo e viajantes de negócios.
Tal como Portugal se depara com uma multiplicidade de destinos rivais que apostam na praia, no sol, na culinária, nos monumentos, nas suas caras e produtos conhecidos, também a Four Seasons se depara com múltiplos, mais históricos e poderosos concorrentes. Mas nada, mesmo nada, excede a inteligência estratégica e operacional da empresa. Afinal apostar nos recursos humanos parece simples mas implica consistência, esforço de longo prazo… E depois o marketing (pesquisa, posicionamento, segmentação, comunicação, …) fica assaz mais fácil…
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