Na sua opinião, de que forma é que uma crise financeira como aquela a que assistimos deve impactar a estratégia e a mensagem publicitárias do sector bancário? É melhor optar pela discrição ou reforçar a comunicação com o público?

O impacto é grande e tem sido sentido, não apenas no que concerne ao investimento em publicidade, mas também em relação ao rigor da mensagem, com a obrigatoriedade de uma explicitação mais clara da natureza ou finalidade dos produtos ou serviços financeiros.
Julgo que há oportunidades que podem ser exploradas, como as novas formas de comunicação: social media e redes sociais. Sabemos que são já uma realidade e podem permitir aos Bancos uma melhor compreensão dos Clientes e são uma forma de os Bancos estarem mais próximos do mercado. Centrar-se no cliente implica estar onde os clientes estão. Todavia, não podem ser vistas apenas como mais um novo canal de comunicação e não são “a solução”. Devem ser integradas numa estratégia global de comunicação. Mas permita-me que lhe diga que mais do que uma preocupação com a Comunicação a tendência é a dos Bancos assumirem novas responsabilidades - ambientais e sociais -, que em vez de factores de risco para o sector, deverão ser abordados como verdadeiras oportunidades de negócio, consubstanciadas na criação de novos produtos e serviços que possam influenciar boas práticas e comportamentos nos diversos agentes económicos. As duas palavras-chaves são: autenticidade e transparência com o objectivo final desejado: CONFIANÇA. Não é novo de facto, mas esta fase de “crise” pode ser uma excelente oportunidade para um banco “agarrar” aqueles clientes que já estão envolvidos com a sua marca, dando-lhes plenos poderes para se tornarem um verdadeiro opinion maker. É isso que os principais Bancos estão a tentar fazer.

Publicado no Jornal de Negócios - 16/11/2009

Todos por Portugal!

Terminados os vários períodos eleitorais e tendo um novo Governo, Portugal precisa que se tenha um espírito de "Selecção". Esquece-se os partidos, as cores e todos nos devemos unir para ajudar o Governo a fazer o melhor pelo nosso país. Haverem divergências é normal, diferentes concepções e visões também, mas o que não é normal é termos partidos que estão do contra "porque sim!"

Eu acredito que é possivel evoluirmos para uma democracia moderna, onde todos procuram participar positivamente, procurando encontrar consenso, nas matérias possíveis, e pensar Portugal em conjunto. Não seria bom, em algumas áreas, termos projectos que resultam da participação de todos ? Espero sinceramente que o maior partido da oposição "abra os olhos" e entenda os resultados das últimas eleições. Os portugueses querem o José Socrates como primeiro ministro de um governo PS, mas querem que o programa a implementar tenha o contributo de todos. E que não tenha apenas a marca PS.

E isto significa que o PSD, apesar de não ter a gestão do governo, tem uma responsabilidade muita elevada. Para participar, criticar, sugerir, propor e tornar a governabilidade possivel. É isto que todos queremos. É isto que Portugal quer! Todos já percebemos, só o PSD ainda não.

Que este novo Governo tenha sucesso! Será bom para a "Selecção".

Inscrições - últimos dias!

É sabido que os "mercados em rede" estão a começar a auto-organizar-se mais rápidamente do que as empresas que os têm tradicionalmente servido. Graças à web, os Clientes estão a tornar-se mais e melhor informados, logo mais exigentes, e a procurar qualidades perdidas na maioria das organizações. Assim, a exploração de novas tecnologias aplicadas ao Marketing e Comunicação dos Bancos surge como uma vantagem competitiva que, quando bem aproveitada, origina novas formas de trabalho e de contacto com os vários stakeholders. É, então, indiscutível que actualmente os Bancos se defrontam com desafios emergentes relacionados com o Marketing & Social Media. Um Banco para ser competitivo tem de dominar os novos conceitos de orientação para o Cliente, em conjugação com as novas técnicas de exploração e comunicação. Blogs, wikis, facebook, linkedin, second life, rss, podcasts, entre outros, são já uma realidade e os Bancos deverão perceber que Social Media é uma nova forma de compreender e de estar no mercado, não é apenas mais um novo canal de comunicação.

Últimos dias de inscrição no curso de pós-graduação em Marketing & Banking Social Media. Visite o site do curso: http://www.isgb.pt/Cursos/Pós-Graduação+em+Marketing+e+Banking+Social+Media/Pós-Graduação.htm

Inove na gestão de pessoas!

Os tempos que vivemos são de grandes restrições. Todos o sabemos, até porque o sentimos nas nossas vidas pessoais e profissionais. É por isso que não faz sentido termos empresas com pessoas desaproveitadas e desmotivadas. Nunca fez e agora menos. Para o evitar é necessário conhecer-se as principais dificuldades sentidas na gestão das pessoas, quais as competências criticas que contribuem para uma maior competitividade e desenvolver um modelo de gestão de RH que promova e incentive o talento. O papel do IPP Portugal nesta área é muito importante, pois permite antecipar tendências e poderá desencadear nas empresas e na sociedade uma reflexão estratégica sobre os modelos actuais de gestão de RH.

Já mediu o valor que a sua empresa perde por ter pessoas que não estão a dar o seu melhor ? E eventualmente por razões que podem ser alteradas ? Certamente chegará à conclusão que o custo de oportunidade é muito elevado. E, portanto, mudanças têm que ser promovidas no modelo de gestão organizacional e sobretudo nas práticas de gestão das pessoas. Vejamos, segundo o IPR 2ª edição, 70% das empresas não prevêem a geração de reformas e apenas 4% reformarão mais de 20 colaboradores. Já pensou que os chamados “trabalhadores seniores” podem aumentar em muito o valor da sua empresa ? Obviamente que terão que ter uma situação laboral ajustada às suas necessidades e mais flexível. O que está a fazer a este nível ?

Numa época em que está na moda sugerir corte de custos e despedimentos, eu digo corte nos desperdícios sim, mas invista nas pessoas. Incentive a gestão do talento e prove verdadeiramente que os seus recursos humanos são a vantagem competitiva da sua empresa. Não chega dizer que aposta nas pessoas, que os seus colaboradores são o recurso estratégico mais importante, é necessário que a gestão de talentos esteja instituída na sua empresa e que seja incorporada num sistema de incentivos e objectivos. Que seja incorporada no próprio modelo de negócio. Que faça parte da cultura da empresa. Note-se que 38% das empresas prevê aumentar o investimento em formação. Poderá ser uma via para aumentar a qualificação e o grau de motivação dos colaboradores. Mas não chega!

O actual sistema de gestão de recursos humanos, implementado na generalidade das empresas portuguesas, precisa de uma revolução. Foi concebido e desenvolvido para outros tempos. O novo tempo requer uma abordagem ajustada aos diferentes públicos internos. Tem que ser feita uma segmentação e deverão ser identificadas as necessidades, comportamentos e perfil dos diferentes grupos funcionais. A dificuldade a meu ver está na escolha do critério de segmentação, que deverá dar origem a grupos de colaboradores (segmentos) mensuráveis, com potencial, heterogéneos e operacionais, ou seja, uma empresa tem que ser capaz de gerar programas eficazes para atrair, fidelizar e atender segmentos diferentes de colaboradores. Assim, este processo de segmentação, que terá que anteceder a implementação de um sistema de gestão de talentos, deverá pôr em relevo as oportunidades de carreira existentes, permitir a definição de prioridades, facilitar a análise do contexto laboral e facilitar o aumento da produtividade dos colaboradores. Crie diferentes propostas de valor internas. Promova o talento. Do que está à espera ?

Bruno Valverde Cota, Artigo publicado no jornal Expresso, 25/7/2009.

Bancos sábios!

Apesar da presente crise financeira todos os agentes económicos reconhecem a importância do sector bancário na economia mundial.

É indiscutível o papel mobilizador e até mesmo inovador que tem tido nos últimos anos na sociedade global. Mas nesta fase de enorme dificuldade é urgente que os bancos percebam a importância de comportamentos éticos, assentes em três qualidades fundamentais: lealdade com todos os ‘stakeholders', integridade e coragem.

Assim, não basta aos bancos fazerem bem as suas principais actividades: captação de poupanças; aplicação de poupanças em activos diversificados e adequados que reflicta o custo de financiamento e os riscos assumidos; aplicação de poupanças em fundos de investimento; oferta de serviços de aconselhamento financeiro; e a avaliação, controle e diversificação dos riscos da carteira de activos.

São necessárias novas responsabilidades - ambientais e sociais -, que em vez de factores de risco para o sector, deverão ser abordados como verdadeiras oportunidades de negócio, consubstanciadas na criação de novos produtos e serviços que possam influenciar boas práticas e comportamentos nos diversos agentes económicos. É necessária a harmonização e coerência entre as políticas ambientais e sociais defendidas e a abordagem ao negócio praticada através do desenho de uma "estratégia de sustentabilidade", que permitirá o cumprimento das qualidades necessárias referidas. E isso só será possível se houver capacidade e vontade de envolvimento de todos os ‘stakeholders'. Todos os grupos sociais com actividades nos bancos deverão ser envolvidos e o ponto de partida deverá ser o esclarecimento das expectativas de todos. É fundamental ouvi-los e fomentar um ambiente de empatia, inclusive com os mais críticos, tentando perceber os diferentes pontos de vista.

Destaco, todavia, os ‘stakeholders' internos (colaboradores) pela sua especial importância nesta conjuntura económica. Deverão ser encontradas novas formas de relação com os colaboradores (clientes internos). E a este nível chamo a atenção para o recente relatório do IPP Portugal que através dos seus resultados aponta pistas, antecipa tendências, permitindo, a mentes mais abertas, uma reflexão estratégica sobre os modelos actuais de gestão de RH.

Respostas às questões, quais são as reais necessidades dos colaboradores?, como poderá ser melhorado o seu ambiente de trabalho?, como facilitar a sua actividade e desempenho?, são o início de uma nova e necessária abordagem junto dos colaboradores, que integrada numa verdadeira estratégia de sustentabilidade facilitará ao banco a melhoria da ‘performance' financeira, ganhos de reputação e criação de valor.

Aludo a este respeito a um pequeno trecho do "Código do Samurai": "... tomar um barco para Yokkaichi ou Awazu, com o intuito de encurtar a viagem, será uma imprudência. Pois deparar com mau tempo..., é desculpável; mas insistir em ir por um atalho para depois ocorrer algum percalço, isso é completamente indesculpável". Este principio "de que o caminho mais longo é o mais curto" ganha especial pertinência nesta matéria, nomeadamente quando falamos de pessoas.

Fica pois claro que a sustentabilidade não deve ser encarada como uma actividade de um simples departamento, seja de marketing, comunicação ou comercial. Deve fazer parte da estratégia e prática do banco. Para isso é necessário reforçar na cultura dos bancos o conceito de inovação com sustentabilidade, introduzindo algumas ideias e procedimentos, como: estimular as práticas saudáveis, adoptar a sustentabilidade como vector de desenvolvimento, exigir a quantificação de resultados (tangíveis) e criar formas de gestão da inovação. Opções não faltam, é necessário valorizar ainda mais o "Ser Humano", seguindo caminhos para uma existência dos bancos com mais sentido e, eventualmente, com mais sabedoria.
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http://economico.sapo.pt/noticias/bancos-sabios_65041.html

O banco do futuro

Nuno Machado Lopes


Enquanto observava a conversa global no Twitter, um utilizador partilhava a sua preocupação com a sua mudança de sistema operativo para o OSX da Apple. A sua questão era simples: "O que acontece com todos os sites de home banking que funcionam somente com o IE (Internet Explorer da Microsoft)?"

Enquanto observava a conversa global no Twitter, um utilizador partilhava a sua preocupação com a sua mudança de sistema operativo para o OSX da Apple. A sua questão era simples: "O que acontece com todos os sites de home banking que funcionam somente com o IE (Internet Explorer da Microsoft)?"

Rapidamente um utilizador respondeu: "Se necessitas de um browser específico (IE) para falar com o teu banco, tal constitui já razão suficiente para mudar de banco." A conversa continuou "Isso talvez seja demasiado radical. Há outras formas de contornar a situação, até porque o banco é bom." Numa demonstração clara da sua percepção sobre bancos concluiu peremptoriamente: "Para ser honesto, banking online tornou-se um bem comum! Para mim, se os bancos não forem acessíveis, não existem."

Qual deverá ser a resposta dos bancos? Social Media permite redesenhar a presença online dos bancos, cumprindo o objectivo de longa data que é estar onde os clientes estão, ainda antes mesmo de lá terem chegado, oferecendo-lhes soluções, as quais eles desconhecem necessitarem, enquanto vão simultânea e gradualmente simplificando as vidas complexas dos seus clientes.

Em vez de ter clientes a fazer o login ocasional para verificar o saldo, movimentos da conta, ou efectuar pagamentos, e logo de seguida, sair sem ter apreciado a relação estabelecida na totalidade, não seria melhor permanecerem online para colocar questões ou falar sobre as suas preocupações financeiras com pessoas especializadas na matéria? Ou até para partilharem as suas experiências, opiniões e conhecimentos com a comunidade usufruindo assim dos benefícios da sabedoria colectiva de uma rede de clientes? Esta é pois a verdadeira mais-valia que está a mobilizar as marcas para a construção de comunidades online.

Esta é a razão pela qual o Deutsche Bank Group se encontra no YouTube, Bank of America e o Santander no Twitter (como muitos outros) e HSBC e Chase no Facebook. Enquanto grande parte dos bancos asseguraram rapidamente a sua presença (muitos só com um logo e uma breve descrição) para evitar que a sua marca seja registada por quem não a detém, poucos têm coragem e bom senso para utilizar estes novos canais como forma privilegiada de construir confiança - uma das principais características de uma relação duradoura.

Outros, tais como a HyundaiCard, são geridos mais como um retalhista de luxo do que uma companhia de cartões de crédito, na medida em que concentram a sua atenção no design e no pormenor, combinada com a pesquisa, resultando numa segmentação de lifestyle, concebendo uma diversidade de cartões de crédito diferenciados.

Na generalidade dos casos, os maiores obstáculos para um banco corporizam-se, quer na sua longa tradição, quer no labirinto hierárquico, factores que asseguram que qualquer inovação seja indefinidamente adiada ou arrastada na sua fase de concepção. A simples ideia de existir algo que se assemelhe a uma conversa nos seus portais, é razão bastante para abalar a estrutura, desde os seus alicerces até ao topo.

O banco do futuro poderá até nem se parecer nada com um banco. Centrar-se no cliente implica estar onde os clientes estão, permitindo-lhes agregar os seus dados de todas as instituições financeiras com as quais mantêm uma relação comercial. Esta informação, filtrada e catalogada, poderá ser integrada com outros serviços tais como email, messaging, fotografias e feeds.

Os bancos, quais centros de recursos, poderão construir confiança e credibilidade juntos dos seus clientes, enquanto expandem os seus serviços para lá dos serviços tradicionais. Valores acrescidos tais como a formação a nível da gestão pessoal de finanças para adolescentes e programas de aconselhamento sobre planos de reforma e crédito, não só fortificarão qualquer relação existente, bem como garantirão que uma nova geração segue os exemplos da família.

O banco do futuro bem sucedido reconhecerá a necessidade de acrescentar valor, de forma mais profunda, para além do deficitário serviço de banking online actualmente prestado. Ainda que os bancos receiem Social Media e os aspectos de conversação inerentes a tudo 2.0, existem pequenos incrementos passíveis de serem colocados em prática de imediato: o modo como os bancos fornecem as suas informações sobre taxas e produtos, paralelamente com a documentação online para o cliente, melhoraria consideravelmente através da utilização das ferramentas de Social Media; informações sobre taxas e produtos deveriam estar disponíveis em XML, permitindo acesso a comparação de valores em serviços fornecidos por terceiros, enumerando apenas dois exemplos.

Os clientes querem mais. Alguns exigem mais. Embora pareça difícil de acreditar, os clientes começam agora a procurar bancos que proporcionam uma verdadeira experiência de banking online. Para clientes com menos de 30 anos, pagamento de contas e mobile banking são sinónimo de Banco.

Eis, pois, chegada a altura propícia para nos juntarmos ao movimento, podendo produzir, quiçá, uma aplicação para o iPhone ou ambiente de trabalho. É definitivamente mais acessível que a abertura de uma sucursal e, imagine só, as pessoas pagam mesmo por estas aplicações.

Parafraseando Tim O'Reilly "The future is here, it's just not equally distributed."

Professor convidado do curso de PG em Marketing e Banking Social Media do ISGB - Instituto Superior de Gestão Bancária.

http://www.jornaldenegocios.pt/index.php?template=SHOWNEWS_OPINION&id=375146

Talento na política: precisa-se!

Quando há seis meses escrevi que Manuela Ferreira Leite se “arriscava” a ser o próximo primeiro-ministro de Portugal muitos se riram.

Hoje, após as eleições europeias, sabemos que esse dia está mais próximo. É o fim de uma política de anúncios, muito assente na imagem de José Sócrates, e com uma estratégia de comunicação que muitos dizem forte, mas que me parece errónea, pois cria expectativas muito elevadas, quando a capacidade de concretização, e com uma crise global a meio, fica muito abaixo do que se esperava. Eu próprio me senti "enganado" em alguns dos anúncios. Ilustro um último exemplo - http://www.euniversidade.net/. Quando uma forte "propaganda" da campanha me despertou o interesse, decidi consultar a informação disponível e ligar para a linha de apoio. A resposta que tive é que "pensamos que a venda vai ser pela Internet, mas ainda não sabemos quando estará disponível". Erro de marketing. Lançam um programa, com grande divulgação nos media e não garantem a operacionalização. Outros exemplos poderia dar-vos e que o(a) estimado(a) leitor(a) conhece. Ora, foi o sentimento generalizado de "logro", entre outros, para além de uma data totalmente desadequada, que levou a maioria dos portugueses a exercer o seu direito de "não votar" nas eleições europeias. O próximo governo deverá ter um líder que, para além da lealdade, o que poderá também ser um atalho para a mediocridade, através da recompensa de favores, privilegie fundamentalmente a capacidade intelectual, a energia com ética, o talento para motivar e o espírito crítico e de equipa. Portugal não precisa de profissionais "de segunda", que tendem a contratar outros profissionais iguais a eles ou ainda menos qualificados e sem experiência na vida empresarial. Não queremos mais prémios automáticos para funcionários leais e muito menos que se gaste imenso tempo para contratar alguém para resolver a crise. O novo primeiro-ministro deverá rapidamente, após a tomada de posse, preencher as posições de liderança cruciais para tornar Portugal mais competitivo a médio e longo prazo. Precisamos de ter os melhores a gerir os destinos do nosso país. A situação é grave. Requer esforços redobrados e uma visão estratégica do que se pretende. A bajulação deverá ser erradicada, pois a tentação de, até os melhores, caírem nela é grande. É necessário quebrar a dinâmica de inércia, o status quo, e abrir o debate para acolher os melhores, de vários sectores, ouvir as suas ideias, mesmo as divergentes, definir um plano com a identificação de áreas estratégicas de intervenção, com objectivos mensuráveis e níveis de serviço, com medidas de implementação, resultados esperados, posicionamento a atingir, calendarização...

Ao mesmo tempo, a Função Pública deverá ser repensada, a sua missão deverá ser redefinida e ajustada às ‘best-practices' de gestão pública. O papel dos seus colaboradores deverá estar claro, terá que ser objectivo e com processos de avaliação de desempenho adequados. É urgente o desenvolvimento de programas internos que criem competências e motivem as equipas. Deverão ser promovidos estudos internos de medição do nível de satisfação e incentivadas as sugestões e reclamações dos colaboradores, com vista a uma melhoria contínua do funcionamento dos vários serviços. O Estado deverá "abrir-se também para dentro" e mostrar-lhes que cada um deles pode fazer a diferença, estando claro para todos qual o contributo que cada colaborador poderá dar para os objectivos globais da "função pública". É a única forma de se conseguir criar valor no serviço público que se presta e, consequentemente, ter também cidadãos satisfeitos e fidelizados.

Assim, para além da "força" da marca Portugal, da reputação, do marketing social, da capacidade de criar parcerias e da presença em novas formas de comunicação, parece-me evidente que o próximo governo valerá tanto, quanto os profissionais de valor, imunes à promiscuidade partidária e com provas dadas na sociedade, conseguir atrair e fidelizar. Temos um grande desafio e todos podemos ajudar!

Artigo publicado na edição de hoje do Diário Económico:
http://economico.sapo.pt/noticias/talento-na-politica-precisase_12944.html