Para Kotler “o marketing foi introduzido nas empresas não na forma de «conceito de marketing», mas na forma de conceito de «propaganda e promoção»”.
Devido ao aumento da concorrência a propaganda e promoção de vendas tornaram-se os meios privilegiados pelos quais as organizações fornecem informações sobre elas próprias, sobre os seus serviços, as suas estruturas de preços e os seus canais de distribuição para os diversos clientes reais ou potencias.
Assim sendo, e com o intuito de aliciar os actuais clientes e de captar novos clientes, um grande número de empresas passou a investir fortemente nesta área, oferecendo brindes ou prémios.
Os concorrentes foram forçados a apressarem-se em contratar agências de publicidade e especialistas em promoção de vendas.
Actualmente, o investimento em publicidade e promoção continua a ser grande, denotando-se uma considerável evolução qualitativa.
Para Meidan “o facto das empresas atribuírem uma grande importância à publicidade e promoção sugere a necessidade da sua continuidade”.
De acordo com T. J. Hughes este primeiro estádio definido por Kotler apresenta uma incerteza, ainda actual, uma vez que “apesar de poderem ser feitos testes para avaliar a eficiência das campanhas publicitárias, é bastante difícil relacioná-las com a real compra ou adesão directa ao serviço publicitado”.
A grande questão que se põe é saber se o cliente adere ao serviço pela sua utilidade ou simplesmente pelo benefício pontual que daí advém.
Segundo a «American Management Association»“é mais rentável para as empresas a fidelização dos clientes do que a atracção de novos clientes, que no caso dos bancos custa cinco vezes mais do que a sua retenção”.
Investigações realizadas pelo «Council on Financial Competition» indicam que a manutenção de clientes, especialmente a dos mais rentáveis, é um aspecto crítico na gestão de marketing do portofólio de clientes.
A manutenção de clientes é mais eficaz para as empresas que procuram aumentar a sua rentabilidade do que a atracção de novos clientes. Isto deve-se ao facto de a fidelização dos clientes gerar ganhos estáveis e a possibilidade de gerar vendas cruzadas, ao passo que a atracção de novos clientes requer esforços substanciais de marketing e um consequente aumento dos gastos de operação.
Para agradar aos clientes as empresas começaram a formular programas específicos para os seus empregados, com o objectivo de melhorar o atendimento, contribuindo para uma melhoria significativa do serviço prestado.
Segundo, Henrique Meirelles “a ideia era reconstruir uma arquitectura que nos permita centrar a cem por cento nos nossos clientes”.
Assiste-se à criação de uma atmosfera agradável e acolhedora, onde os funcionários sorriem e o interior e exterior das lojas foi redesenhado na tentativa de despertar a atenção e proporcionar conforto e algum valor acrescentado ao cliente.
Como depressa todos as empresas aderiram a esta nova filosofia de acção de marketing, rapidamente este novo atractivo deixou de ser um factor crítico de sucesso.
A divisão do mercado em grupos de clientes com características e necessidades relativamente homogéneas e a criação de novos produtos e serviços destinados a cada segmento-alvo é uma nova ferramenta competitiva encontrada pelas empresas.
As estratégias de marketing pressupõem uma eventual segmentação de mercado, pelo que esta tem assumido o papel de pedra angular não apenas no âmbito restrito do marketing, mas da própria gestão estratégica em geral.
As mudanças demográficas e psicológicas vão requerer novos produtos e serviços para satisfazer novas definições de conveniência. De facto, a possibilidade de convencer, implementar e gerir novos segmentos de mercado serão uma arma fulcral e bastante competitiva. A sua exploração bem sucedida possibitará às empresas grandes ganhos no mercado.
Para Manuel Laranja, Vitor Simões e Margarida Fontes “os serviços bancários são um bom exemplo das particulariedades da inovação nos sectores dos serviços em geral”.
Para Barras, a inovação nos serviços segue o inverso do ciclo da inovação dos produtos, isto é, a inovação no processo precede a inovação no produto. Num primeiro estágio a inovação nos serviços consiste em inovação no processo usando quase sempre tecnologias geradas em outros sectores (por exemplo, sectores das tecnologias de informação e electrónica), melhorando assim a eficiência da produção/distribuição dos serviços existentes. Num segundo estágio, o novo processo é usado para aumentar a qualidade dos serviços existentes e, num terceiro estágio, são introduzidos novos serviços, originando uma diversificação da gama de serviços em oferta.
Assim sendo, segundo Kotler, o desenvolvimento de novos produtos é uma das actividades mais importantes para as empresas, uma vez que um dos factores que permite o crescimento é “a capacidade de inovar continuamente novos produtos”, pois devido à concorrência e à facilidade que os serviços têm de ser copiados, o ciclo de vida destes é cada vez mais curto. Contudo, as empresas devem tentar escolher segmentos que sejam simultaneamente atractivos e para os quais os produtos e serviços que oferecem satisfaçam o segmento-alvo, marcando igualmente a diferença para melhor em relação à concorrência.
O conceito de posicionamento tem origem nos anos 60, e segundo Aníbal Pires é um conjunto de acções de marketing que permitem conceber os produtos ou serviços de uma empresa e a sua imagem, de um modo distintivo e valioso na mente dos clientes de um mercado.
Kotler diz que o posicionamento permite distinguir uma empresa entre várias que estão no mercado e contribui para ajudar o cliente a fazer a diferenciação.
No que diz respeito ao posicionamento dos serviços, este é bem sucedido quando desperta na mente do cliente uma imagem que os distingue de serviços similares.
O posicionamento dos serviços é útil no estabelecimento de uma imagem de novos serviços, assim como na manutenção e reposicionamento dos serviços existentes.
Easingwood e Mahajan afirmam que “uma posição indica o lugar ocupado por um produto/serviço num dado mercado” e que “a grande importância do posicionamento deriva da sua natureza integrativa”, isto é, “tudo aquilo que a empresa faz que provoca impacto na percepção do cliente deve ser desenhado para desenvolver a posição desejada”.
Devido à natureza dos serviços, o seu posicionamento é afectado por mais factores do que a publicidade e a promoção. Todas as dimensões da qualidade de serviço, pessoas, processo e evidência física do serviço podem ser usadas para reforçar a estratégia de posicionamento.
Em suma, “o posicionamento não significa relacionar a Quota de Mercado da instituição com a dos seus concorrentes directos, ou definir como os produtos dessa instituição correspondem às necessidades do mercado. O posicionamento tem sim a ver com a imagem e nível de serviço que uma empresa pretende transmitir e assegurar para os seus actuais e potenciais clientes. Idealmente, a imagem que se pretende transmitir é algo que tenha significado para os clientes actuais e potenciais, que seja distinta do posicionamento adoptado pelos concorrentes e que reforce a capacidade dos produtos e serviços oferecidos para satisfazerem as necessidades detectadas”.
No marketing mais moderno, as empresas começam a sentir a necessidade de desenvolver processos de adequação viável entre os objectivos, experiências e recursos e as suas oportunidades num mercado em constante mudança. Assim sendo, torna-se essencial o planeamento de todos os recursos de uma organização para alcançar objectivos quantificados num determinado período de tempo.
As empresas terão que fazer uma análise das capacidades financeiras, humanas e tecnológicas de forma a avaliarem a boa concretização dos planos de marketing. Devem fazer com regularidade uma revisão crítica das suas metas globais e da eficácia de marketing, pois é uma área em que a obsolência de objectivos, políticas, estratégias e programas representa uma possibilidade constante.
Para Kotler, esta fase revela-se quando o marketing já se ocupa da escolha e análise de dados importantes, tendo em consideração a escolha de um determinado posicionamento estratégico, nomeadamente a nível de um dado produto ou serviço.
Contudo, esta fase ainda denota alguma incipiência, pois confunde a natureza dos estudos de carácter orçamental com o processo de planeamento estratégico.
Devido ao aumento da concorrência a propaganda e promoção de vendas tornaram-se os meios privilegiados pelos quais as organizações fornecem informações sobre elas próprias, sobre os seus serviços, as suas estruturas de preços e os seus canais de distribuição para os diversos clientes reais ou potencias.
Assim sendo, e com o intuito de aliciar os actuais clientes e de captar novos clientes, um grande número de empresas passou a investir fortemente nesta área, oferecendo brindes ou prémios.
Os concorrentes foram forçados a apressarem-se em contratar agências de publicidade e especialistas em promoção de vendas.
Actualmente, o investimento em publicidade e promoção continua a ser grande, denotando-se uma considerável evolução qualitativa.
Para Meidan “o facto das empresas atribuírem uma grande importância à publicidade e promoção sugere a necessidade da sua continuidade”.
De acordo com T. J. Hughes este primeiro estádio definido por Kotler apresenta uma incerteza, ainda actual, uma vez que “apesar de poderem ser feitos testes para avaliar a eficiência das campanhas publicitárias, é bastante difícil relacioná-las com a real compra ou adesão directa ao serviço publicitado”.
A grande questão que se põe é saber se o cliente adere ao serviço pela sua utilidade ou simplesmente pelo benefício pontual que daí advém.
Segundo a «American Management Association»“é mais rentável para as empresas a fidelização dos clientes do que a atracção de novos clientes, que no caso dos bancos custa cinco vezes mais do que a sua retenção”.
Investigações realizadas pelo «Council on Financial Competition» indicam que a manutenção de clientes, especialmente a dos mais rentáveis, é um aspecto crítico na gestão de marketing do portofólio de clientes.
A manutenção de clientes é mais eficaz para as empresas que procuram aumentar a sua rentabilidade do que a atracção de novos clientes. Isto deve-se ao facto de a fidelização dos clientes gerar ganhos estáveis e a possibilidade de gerar vendas cruzadas, ao passo que a atracção de novos clientes requer esforços substanciais de marketing e um consequente aumento dos gastos de operação.
Para agradar aos clientes as empresas começaram a formular programas específicos para os seus empregados, com o objectivo de melhorar o atendimento, contribuindo para uma melhoria significativa do serviço prestado.
Segundo, Henrique Meirelles “a ideia era reconstruir uma arquitectura que nos permita centrar a cem por cento nos nossos clientes”.
Assiste-se à criação de uma atmosfera agradável e acolhedora, onde os funcionários sorriem e o interior e exterior das lojas foi redesenhado na tentativa de despertar a atenção e proporcionar conforto e algum valor acrescentado ao cliente.
Como depressa todos as empresas aderiram a esta nova filosofia de acção de marketing, rapidamente este novo atractivo deixou de ser um factor crítico de sucesso.
A divisão do mercado em grupos de clientes com características e necessidades relativamente homogéneas e a criação de novos produtos e serviços destinados a cada segmento-alvo é uma nova ferramenta competitiva encontrada pelas empresas.
As estratégias de marketing pressupõem uma eventual segmentação de mercado, pelo que esta tem assumido o papel de pedra angular não apenas no âmbito restrito do marketing, mas da própria gestão estratégica em geral.
As mudanças demográficas e psicológicas vão requerer novos produtos e serviços para satisfazer novas definições de conveniência. De facto, a possibilidade de convencer, implementar e gerir novos segmentos de mercado serão uma arma fulcral e bastante competitiva. A sua exploração bem sucedida possibitará às empresas grandes ganhos no mercado.
Para Manuel Laranja, Vitor Simões e Margarida Fontes “os serviços bancários são um bom exemplo das particulariedades da inovação nos sectores dos serviços em geral”.
Para Barras, a inovação nos serviços segue o inverso do ciclo da inovação dos produtos, isto é, a inovação no processo precede a inovação no produto. Num primeiro estágio a inovação nos serviços consiste em inovação no processo usando quase sempre tecnologias geradas em outros sectores (por exemplo, sectores das tecnologias de informação e electrónica), melhorando assim a eficiência da produção/distribuição dos serviços existentes. Num segundo estágio, o novo processo é usado para aumentar a qualidade dos serviços existentes e, num terceiro estágio, são introduzidos novos serviços, originando uma diversificação da gama de serviços em oferta.
Assim sendo, segundo Kotler, o desenvolvimento de novos produtos é uma das actividades mais importantes para as empresas, uma vez que um dos factores que permite o crescimento é “a capacidade de inovar continuamente novos produtos”, pois devido à concorrência e à facilidade que os serviços têm de ser copiados, o ciclo de vida destes é cada vez mais curto. Contudo, as empresas devem tentar escolher segmentos que sejam simultaneamente atractivos e para os quais os produtos e serviços que oferecem satisfaçam o segmento-alvo, marcando igualmente a diferença para melhor em relação à concorrência.
O conceito de posicionamento tem origem nos anos 60, e segundo Aníbal Pires é um conjunto de acções de marketing que permitem conceber os produtos ou serviços de uma empresa e a sua imagem, de um modo distintivo e valioso na mente dos clientes de um mercado.
Kotler diz que o posicionamento permite distinguir uma empresa entre várias que estão no mercado e contribui para ajudar o cliente a fazer a diferenciação.
No que diz respeito ao posicionamento dos serviços, este é bem sucedido quando desperta na mente do cliente uma imagem que os distingue de serviços similares.
O posicionamento dos serviços é útil no estabelecimento de uma imagem de novos serviços, assim como na manutenção e reposicionamento dos serviços existentes.
Easingwood e Mahajan afirmam que “uma posição indica o lugar ocupado por um produto/serviço num dado mercado” e que “a grande importância do posicionamento deriva da sua natureza integrativa”, isto é, “tudo aquilo que a empresa faz que provoca impacto na percepção do cliente deve ser desenhado para desenvolver a posição desejada”.
Devido à natureza dos serviços, o seu posicionamento é afectado por mais factores do que a publicidade e a promoção. Todas as dimensões da qualidade de serviço, pessoas, processo e evidência física do serviço podem ser usadas para reforçar a estratégia de posicionamento.
Em suma, “o posicionamento não significa relacionar a Quota de Mercado da instituição com a dos seus concorrentes directos, ou definir como os produtos dessa instituição correspondem às necessidades do mercado. O posicionamento tem sim a ver com a imagem e nível de serviço que uma empresa pretende transmitir e assegurar para os seus actuais e potenciais clientes. Idealmente, a imagem que se pretende transmitir é algo que tenha significado para os clientes actuais e potenciais, que seja distinta do posicionamento adoptado pelos concorrentes e que reforce a capacidade dos produtos e serviços oferecidos para satisfazerem as necessidades detectadas”.
No marketing mais moderno, as empresas começam a sentir a necessidade de desenvolver processos de adequação viável entre os objectivos, experiências e recursos e as suas oportunidades num mercado em constante mudança. Assim sendo, torna-se essencial o planeamento de todos os recursos de uma organização para alcançar objectivos quantificados num determinado período de tempo.
As empresas terão que fazer uma análise das capacidades financeiras, humanas e tecnológicas de forma a avaliarem a boa concretização dos planos de marketing. Devem fazer com regularidade uma revisão crítica das suas metas globais e da eficácia de marketing, pois é uma área em que a obsolência de objectivos, políticas, estratégias e programas representa uma possibilidade constante.
Para Kotler, esta fase revela-se quando o marketing já se ocupa da escolha e análise de dados importantes, tendo em consideração a escolha de um determinado posicionamento estratégico, nomeadamente a nível de um dado produto ou serviço.
Contudo, esta fase ainda denota alguma incipiência, pois confunde a natureza dos estudos de carácter orçamental com o processo de planeamento estratégico.
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