Chegou o MB SPOT - o MULTIBANCO em todo o lado

A partir de Fevereiro algumas das funcionalidades mais procuradas nos Caixas Automáticos MULTIBANCO (CA-MB) passam a estar disponíveis nos Terminais de Pagamento Automático (TPA-MB). A SIBS: Forward Payment Solutions lança o MB SPOT, um novo serviço que permite carregar o telemóvel e pagar as facturas em estabelecimentos comerciais tais como pastelarias, mercearias, farmácias entre outros. Para utilizar o novo serviço basta ao cliente pedir a máquina de pagamento automático nas lojas identificadas com o símbolo MB SPOT (um alvo) e efectuar a transacção com o apoio do lojista e a habitual segurança do MULTIBANCO.

O serviço está disponível em cerca de 4 mil pontos de um universo de 35 mil terminais MULTIBANCO já habilitados. O MB SPOT destina-se a pessoas que gostam de ter o apoio assistido na realização de operações e um acesso ainda mais abrangente às funcionalidades já existentes no MULTIBANCO. Esta é, também, uma forma de os pequenos e médios comerciantes, como por exemplo papelarias, pastelarias, cafés, farmácias, restaurantes, lojas de conveniência ou pequenos supermercados, fomentarem o fluxo de clientes nos seus espaços comerciais.

Sob o mote “O MULTIBANCO em todo o lado”, a campanha de publicidade começa a 11 de Fevereiro na imprensa, rádio, mupies, internet e rede de Caixas Automáticos dando a conhecer o símbolo do serviço MB SPOT – um alvo - e as vantagens de ter acesso às funcionalidades do MULTIBANCO nas lojas aderentes.

Considerado um caso de sucesso a nível internacional, o MULTIBANCO é o Sistema de Pagamentos mais funcional da Europa. São mais de sessenta as funcionalidades existentes, das quais se destacam o pagamento de serviços, carregamento de telemóveis e pagamentos ao Estado.

O MB SPOT, resultado da permanente evolução da marca MULTIBANCO, actualmente com uma nova imagem, é um projecto da SIBS com o apoio dos bancos do Sistema.

Mais um comentário a um artigo meu do DE

Surge este post da leitura do excelente artigo que o Bruno Cota publicou no Diário Económico, sob o título “Encostado ou não?“.

Este artigo foca um fenómeno que grassa nas nossas empresas há muitos anos, e que assume particular relevância nos tempos que correm: aquilo a que eu chamo o PPE (Potencial Por Explorar). O que é isto? Simples: é todo o valor que deixamos de criar por não estarmos a aproveitar bem o potencial das pessoas que temos dentro da nossa organização.

Este tema torna-se especialmente pertinente nos tempos de crise endémica que vivemos, em que as empresas não se podem continuar a dar ao luxo de olhar para o talento com um bem escasso, que têm de comprar caro. Nos tempos que correm, é bom que as empresas tenham a capacidade de gerar e desenvolver talento dentro de casa, recorrendo aos colaboradores que já com elas colaboram. Esta é curiosamente, uma lógica económica de abundância que emerge num contexto de forte contracção!!!

Este contexto de adversidade representa, neste domínio, o avir de potenciais boas notícias, uma vez que acredito convictamente que em muitas organizações, por força de várias circunstâncias que a seguir enumerarei, a verdade é que se tendia a desperdiçar recursos e energias, por força de práticas de gestão menos exigentes e rigorosas, em que se obtinha muito pouco valor dos activos humanos disponíveis.

Como o Bruno Cota bem evidencia, muitas organizações têm no seu seio muitas pessoas “encostadas”, com pouco que fazer, ou sub-aproveitadas, ou alocadas erradamente às tarefas e missões erradas. E isto porquê? Por várias razões, das quais destaco:

o facto de muitas organizações se continuarem a reger por uma lógica de poder, em vez de se regerem por uma lógica de realizações e mérito, favorecendo a “politiquice” e matando o empreendedorismo - cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma“;
o facto de, em muitas empresas, os gestores não estarem minimamente habilitados a gerir pessoas, tendo sido promovidos acima do seu patamar de competência, e alavancando a sua autoridade na sua competência técnica em vez de desenvolverem competências de liderança - cf. o meu post “Primus Inter Pares“;
a lógica “marxista” de luta de classes, que afecta não só o mindset de muitos trabalhadores, mas também o quadro referencial relacional de muitos gestores portugueses - cf. o meu post “Marx e o Talento“;
pelos motivos atrás enunciados, muitos gestores não apostam numa gestão transparente e genuína, que possa ser mobilizadora das vontades individuais, indispensáveis para activar o conhecimento que cada um de nós possui, e que decide ou não (todos os dias!) colocar ao serviço da organização onde trabalha - cf. meu post “Genuinidade Empresarial“;
a gestão de curto prazo e o imediatismo, resultado da pressão cada vez maior para resultados “instantâneos”, que criou toda uma geração de “gestores apressados” - cf. o meu post sobre o Efeito Laplace.
Poderia certamente continuar a enunciar motivos durante bastante mais tempo, mas basicamente eles andam sempre à volta da mesma questão: acreditamos ou não no potencial humano que temos na organização? Estamos ou não genuinamente apostados em criar valor aproveitando esse potencial, ou, ao invés, apenas nos interessa a nossa “agenda privada” de poder e ascenção?

Esta é uma questão fundamental, que nos faz evoluir de uma lógica de gestão do capital humano “à la Real Madrid”, em que só investimos em alguns poucos (as estrelas), acreditando que esses garantirão os resultados, para uma nova lógica “à la Mourinho”, em que todos têm um potencial que pode ser activado, fazendo com que pessoas a priori consideradas “normais”, sejam capazes de gerar resultados extraordinários (conforme aliás defendi no meu capítulo do livro Inteligência Humana).

Como o Bruno bem relembra, basta se calhar cada um de nós perguntar-se o seguinte: quantos trabalhadores “seniores” temos dentro de casa, dos quais se calhar já desistimos a priori por preconceito e ideias feitas?

A minha experiência confirma-me que, na maioria dos casos, as pessoas são como o vinho do Porto: melhoram com a idade - cf. o meu post “O Talento não tem Idade“.

Nós se calhar é que nos desabituámos a ver o valor intrínseco a uma pessoa com uma história de vida mais longa e rica, que, fazendo perguntas mais difíceis, nos obriga a um exercício de liderança mais exigente…

… e confundimos espírito crítico com teimosia ou resistência à mudança, o que nos faz muitas vezes “desistir” cedo de mais das pessoas.

Por tudo isto, corremos o risco de gerar nas empresas pequenas multidões de colaboradores que estão naquilo a que eu chamo o “estado MINSD“, ou seja, colaboradores que fazem o Mínimo Indispensável para Não Serem Despedidos !!!

E a pergunta que se impõe é: queremos ter colaboradores no estado MINSD nas nossas organizações? Podemos dar-nos a esse luxo???!!!

Obrigado e parabéns ao Bruno Cota por lançar a “pedrada no charco”!

Votos de boa reflexão

Por Ricardo Costa em http://mentesbrilhantes.wordpress.com/2009/02/05/ppe-potencial-por-explorar-ou-como-evitar-o-efeito-minsd/

Marketing “com espírito de cardume” (ou a Paixão segundo São Bruno)

Não posso deixar de partilhar convosco um comentário ao meu artigo "Marketing com espirito de cardume" do leitor Jorge Roberto:

Li o artigo “Marketing “com espírito de cardume”” do Professor Bruno Cota e não resisti à metáfora, plena de ressonâncias bíblicas, resultante da conjugação da paixão e peixes.

Não li o estudo promovido The Fórum Corporation mas fiquei preocupado com as conclusões que indicia:

Será que os clientes pensam mesmo o que é referido no estudo sobre os vendedores de produtos? e que os maiores erros cometidos pelos vendedores corresponderão a 100% das vendas? Se assim for, as vendas parecem acontecer por milagre.

Podemos imaginar uma explicação alternativa: as vendas são conseguidas pelos méritos intrínsecos dos produtos?

Será que a força de vendas só complica? Serão os vendedores apenas um custo (e como podem os empresários não se dar conta disso)? Serão os vendedores, parte do preço (sacrifício) a pagar pelos clientes/consumidores para poderem aceder aos desejados produtos?

Serão as vendas da Playstation 3 ou do ultimo livro do Harry Potter, em que as multidões invadem os espaços comerciais às 24 horas e atropelam e esmagam os mais fracos na ânsia de poderem aceder ao almejado Produto, obra exclusiva da concepção do produto? e os vendedores, meros empecilhos, entre o produto e o cliente? Ou muito do sucedido tem a ver com técnica de vendas?

E na Banca, como se desenvolveria o negócio? Assente exclusivamente em canais como a Internet, com um site onde seriam apresentadas as fichas técnicas dos produtos e uma rede de lojas automáticas (havendo certamente que facilitar as vendas eliminando os comerciais e respectivos custos)?

Ninguém ignora o crescimento do negócio bancário através dos canais alternativos à rede tradicional de distribuição (Balcões). Todavia, mesmo os Bancos virtuais, tendem a adoptar meios de angariação de negócio que passam pelas pessoas i.e. pelos vendedores (ou promotores). O modelo de negócio não pode ser meramente reactivo mas assentar num modelo proactivo em que as pessoas, leia-se vendedores, fazem a diferença.

Mas há defeitos e erros nas vendas? Certamente que sim.

Mas o mundo aos olhos de um apaixonado não é o mundo objectivo, é um mundo percepcionado.

Não li o estudo promovido The Fórum Corporation mas, na síntese referida no artigo, não gostei das conclusões que propicia.

Porém, não ignoro que a sua inserção no artigo Marketing “com espírito de cardume” (ou a Paixão segundo São Bruno) tem uma clara finalidade: mostra-nos o purgatório mas revela-nos o caminho do paraíso (perdão, pela continuação da ressonâncias bíblicas).

E que dizer acerca do Paraíso?

Segundo São Bruno, “… se todas as pessoas numa organização fizessem o melhor em cada dia e se estivessem verdadeiramente empenhadas?..” e se conseguirmos que os vendedores nadem como se fossem um único indivíduo, com o mesmo destino, empenhados nos mesmos objectivos, motivados, com paixão no trabalho e atitude positiva.

Não é isto o paraíso de uma organização?

Tenho, por certo que a maior dificuldade não será aceder à paixão mas mantermo-nos apaixonados ao longo da vida.

Mas, convenhamos que, em muitas empresas, não existem quaisquer sinais do mais ligeiro afecto. Assim sendo, como se poderá pensar numa relação e ainda mais numa paixão?

Antes do mais, em cada organização há que se sentir que cada colaborador é desejado, que cada colaborador se sinta bem, que cada colaborador se realize, possa progredir e se ultrapasse a si mesmo, que cada colaborador perceba a sua organização como The Best Place to Work.

Se assim for estamos perante uma organização em que 1+1=3 i.e. a o todo é maior que a soma das partes.

Este clima não deixará certamente de oferecer as condições indispensáveis para que as paixões nasçam, se desenvolvam, se aprofundem, se multipliquem e que … façam mais: nos mantenham num estado de permanente paixão.

“ A relação entre um vendedor e um cliente deverá ser como um “casamento feliz”, afirma São Bruno. Todavia, dada a crise e polémica que a instituição casamento atravessa e para evitar qualquer contaminação, preferiria falar de uma relação feliz, onde não exista acomodação e qualquer surpresa ajude a elevar o estado de paixão, que seria a única razão a justificar a fidelidade (conquistar e reter clientes não é um objectivo estratégico de todas as empresas?)

Falei de surpresa, mas importa clarificar o pretendido.

O que quero significar é a capacidade de cada organização (o que é mais ambicioso do que deixar esta tarefa a cargo dos vendedores) surpreender cada cliente, ultrapassando as suas expectativas e fazer com que se renda à nossa paixão e se entregue numa relação sem fim.

O foco no cliente (já agora interno e externo) não pode ser exclusivo dos vendedores mas de toda a organização (lembrem-se do Paraíso i.e. “…se todas as pessoas numa organização fizessem o melhor em cada dia e se estivessem verdadeiramente empenhadas…”), desde a concepção do produto, passando pela venda e tendo muita atenção no pós-venda.

Mas como não nos referirmos aos peixes e ao mercado Pike Place ?

Como se passou da “monotonia de horários extensos, peixes fétidos e câmaras frigoríficas” para um espaço onde a energia é “tão contagiante”, onde “…com uma nova atitude, mais positiva e determinada os peixeiros de Pike Place criaram uma ambiente totalmente diferente…”

Não assisti ao Fish Event, pelo não percebi se os peixeiros seriam empresários ou seus colaboradores. E seria importante? Talvez, se nos pudesse ajudar a perceber como foi originado o novo ambiente. E isto seria importante? Talvez, se contribuísse para a clarificação de a quem deve pertencer a iniciativa de começar a alterar o ambiente.

Não assisti ao Fish Event mas não vou ficar à espera destes esclarecimentos para alterar o ambiente. Começo por mim (lembrando Kennedy, não perguntes o que a América pode fazer por ti mas o que podes fazer pela América) e espero contribuir para melhorar o ambiente, exibindo um estado de paixão contagiante.

Para os que acharem o tom excessivamente romântico e não adequado à realidade, sempre quero lembrar que se não se acharem correspondidos na paixão no espaço em que trabalham podem sempre achar (ou procurar ou, melhor ainda, ser procurados por) outro espaço para dar largas à paixão.

Importante mesmo é estar apaixonado ou, dito de outra forma, o melhor da paixão é estar apaixonado.

Não se entenda esta modesta nota como algo que pretenda contestar ou sequer beliscar as teses de São Bruno.

Longe disso.

Propõe-se apenas que (espaço para uma metáfora ao jeito oriental), em lugar de se olhar para a foz do rio (e não é tão deslumbrante?), possamos olhar também para a nascente, onde o rio nasce e vence montanhas até chegar à foz.

Notas:
Julgo que se perceberá que não gostei nada da expressão do mediador de seguros “Sr. Dr. ao fazer um seguro comigo, não compra apenas um seguro. Compra-me também a mim.” Prefiro a lógica da paixão (será que a paixão tem lógica?)

Agora e a finalizar mais a sério.

Espero que a forma como foi desenvolvida esta nota não suscite qualquer melindre e peço desculpa pela extensão desta nota.

O meu objectivo foi responder a um desafio que o Professor lançou aos seus alunos (e eu ainda não o sou) mas ao qual não resisti.

Há um enorme mérito do artigo do Professor Bruno Cota, para além de ter suscitado esta reflexão (interrompendo a conclusão do meu trabalho final para a cadeira de Sistemas de Informação em Gestão): provoca o confronto de ideias e a reflexão, que constituirão certamente o seu objectivo enquanto docente. Bem-haja por isso.

Até Setembro, momento em que nos encontraremos nas aulas da cadeira que lecciona no Mestrado de Gestão da Universidade Lusíada (e com esta reflexão até parece que já começámos as aulas)

De seu colega de profissão e futuro aluno

Atentamente

António Roberto

Os Agentes de Marketing Cultural

O desenvolvimento do marketing cultural é consequência das interacções de diversas partes, que influenciam o sucesso de uma acção de patrocínio:

• Artista – é o destinatário dos recursos e idealizador do evento cultural.

• Agente ou Produtor Cultural – actua como facilitador entre o artista e o patrocinador, elaborando e submetendo projectos culturais de acordo com critérios de mercado.

• Patrocinador – é a fonte de recursos que viabilizam totalmente ou em parte o evento cultural, recebendo contrapartidas por esses recursos.

• Consumidor – é o consumidor do produto cultural, o público-alvo.

Todos e cada um destes agentes podem ter funções e objectivos diferentes, mas todos trabalham para um mesmo fim: o evento cultural.

Publicidade para reforçar a identidade ou melhorar a reputação

Muitas empresas usam a publicidade corporativa para fortalecer as suas identidades após mudanças estruturais. À medida que as empresas se fundem ou arrancam com novos negócios, necessitam de obter e explicar a sua nova visão, a sua nova organização e estratégia para os públicos a conheçam tão bem como no passado, para que compreendam a sua mudança. Estas organizações, que acabam por se tornar muito maiores, geralmente têm de simplificar a sua imagem para unificar um grupo de actividades variadas.

Quando as empresas avaliam a sua imagem perante diferentes públicos, podem, então, aplicar as suas descobertas à estratégia de publicidade corporativa. Se a identidade de uma organização for muito diferente da percepção que se tem dela, a empresa pode utilizar a publicidade corporativa para corrigir essa mesma falha.

Por exemplo, a Burberry usou uma campanha com anúncios de um modelo de biquíni de xadrez para, entre os consumidores mudar as percepções de marca, em primeiro lugar não era para mulheres e em segundo lugar era pesada e formal. A publicidade corporativa pode ser um mecanismo eficiente para mudar as impressões sobre as organizações, se as mudanças tiverem de facto acontecido.

Uma publicidade de imagem eficaz, também ajuda as empresas a diferenciarem-se dos seus concorrentes. Por exemplo, a Target Corp., que ganhou da revista Advertising Age o prémio Marketer of the Year nos Estados Unidos em 2000, estabeleceu-se como uma rede de descontos para a classe alta, com uma imagem firme e excitante. Reconhecendo que competir na categoria dos preços, colocaria a empresa a par com a líder de descontos Wal-Mart, assim sendo, empresa optou por um caminho diferente. A campanha de “arte pop” da Target, que foi lançada na primavera de 2000, incorporou os produtos nos anúncios impressos e de televisão de uma forma memorável. O spot ”Color My World”, p.e., mostrava a Coca-Cola como parte de um tema “vermelho”, lançando a linha de roupas desportivas vermelhas da empresa, a Mossimo. Os profissionais de publicidade e de relações públicas valorizaram a Target pela criação de anúncios de produtos como estes, que se mostraram eficientes tanto para a construção da marca como para a empresa de um modo geral. Além de transmitir a imagem desejada da empresa, os anúncios também mostraram de modo contundente a imagem da marca Target em todas as peças, papel de parede e nas roupas dos actores, fortalecendo a ligação entre a identidade da empresa e uma publicidade inteligente e divertida. A Target também foi favorecida pelas promessas nas suas acções (produtos baratos e bem elaborados), o que é decisivo para o sucesso de qualquer campanha de publicidade corporativa.

O papel da área de Comunicação frente à Força de Vendas e Marketing

Não há dúvida que o marketing desenvolve o produto ou o serviço para atender às necessidades dos consumidores e a força de vendas leva esses mesmos produtos ou serviços a essas pessoas. Não há dúvida, também, que para concluir o processo de marketing, a força de vendas colabora com informações sobre as necessidades dos consumidores e que, para conclusão do processo de vendas, o marketing informa os benefícios, forma de utilização e argumentos específicos dos produtos, que visam aprimorar o trabalho dos vendedores.

Posto isto, o papel do departamento de comunicação começa a ser também desvendado. O marketing desenvolve o produto, a força de vendas vende e a comunicação comunica.

Na verdade, o departamento de comunicação, em conjunto com o marketing e a força de vendas, vai determinar quais são as formas de lançar/divulgar os produtos e/ou os serviços para os públicos específicos; determinar se há necessidade de segmentação na comunicação, quais os conteúdos necessários, e se o material está em linha com a imagem da empresa, se a linguagem é adequada, isto é, qual o plano estratégico para todo o processo.

TI com sucesso !

Deixo-vos algumas regras para o sucesso na implementação de qualquer tipo de projecto de TI:

1. Definir o objectivo do projecto e as necessidades que vai satisfazer.
2. Identificar um sponsor / patrocinador / responsável do projecto.
3. Definir millestones / objectivos intermédios quantificáveis.
4. Definir e “fechar” / limitar as características do projecto.
5. Estabelecer um planeamento real e exequível.
6. Manter as características (equipa, prioridades, orçamento) até ao fim do projecto.
7. Utilizar um grupo / área de teste com características representativas da empresa.
8. Manter o projecto na fase teste-correcção até existir certeza da sua fiabilidade.
9. Planear detalhadamente o roll-out do projecto.
10. Manter um help-desk / task force de apoio reforçado no roll-out.

Comunicação de um Relatório de Pesquisa

A maioria das pesquisas de marketing é aplicada para a tomada de uma decisão de marketing. Um aspecto importante do trabalho do pesquisador de marketing, frequentemente negligenciado, é olhar para a análise da informação recolhida e perguntar: “O que significa isto para a direcção?”.

A fase final do processo de pesquisa – a fase de conclusões e preparação do relatório – consiste na interpretação e na elaboração de conclusões para as decisões directivas.

O relatório de pesquisa deve comunicar de forma eficaz as descobertas da pesquisa. Muitos relatórios são declarações complicadas de aspectos técnicos e métodos de pesquisa sofisticados. Frequentemente, a direcção não está interessada em relatos dos detalhes do projecto de pesquisa e nas descobertas estatísticas; deseja somente um resumo de descobertas. Se os resultados da pesquisa permanecerem ilegíveis sobre a mesa do director de marketing, o estudo terá sido inútil. A importância da comunicação efectiva não pode ser subestimada. Uma pesquisa é tão boa quantas forem as suas aplicações.

Os pesquisadores de marketing devem comunicar as suas descobertas a uma audiência directiva. Os relatórios escritos também têm outra finalidade: são documentos históricos que servirão de registo para uso posterior, se a pesquisa precisar ser repetida ou se uma pesquisa adicional tiver de ser baseada no que foi feito antes.

Obama Marketing!

Barack Obama pode ter recusado, pela primeira vez na história, qualquer contribuição de empresas, organizações políticas ou sindicais, grupos de pressão ou de doadores sem cidadania americana para as cerimónias de tomada de posse. Mas o mediatismo da figura do próximo presidente e do espectáculo montado para sua "investidura" é uma oportunidade de ouro para as marcas.

A Ikea ou a Pepsi são insígnias sempre atentas e toca a surpreender o consumidor. Aproveitando os "claims" da campanha do democrata - "hope" e "yes we can" - a bebida prepara-se para estrear a campanha "Pepsi Projecto Optimismo". As ruas e os transportes públicos do estado de Washington vão acordar com as cores azul, vermelho e branco, que além de serem as cores da bandeira dos EUA, são simultaneamente as cores usadas pela Pepsi e pelo candidato democrata durante a corrida à Casa Branca.

Já a cadeia sueca Ikea montou uma réplica da Sala Oval - local de trabalho do presidente norte-americano - numa estação de metro de Washington, para ostentar aquilo a que chama de mobiliário "fiscalmente responsável". Uma associação subliminar a um dos lemas da campanha de Obama: "a mudança começa em casa". A Ikea montou ainda um site específico (www.embracechange09.com ) para dar a conhecer a sua "participação" na tomada de posse.

A cadeia Dunkin' Donuts optou pelas edições limitadas dos famosos bolos sobe o lema "Stars and Stripes" que terá uns corantes com as cores da bandeira norte-americana. Só poderão ser comidos durante o dia da tomada de posse e nos quatro dias seguintes.

In http://www.jornaldenegocios.pt/

Encostado ou não ?

Já pensou no número de pessoas que a sua empresa tem e que estão rigorosamente “encostadas”, desaproveitadas e desmotivadas ?

Ouvimos diariamente que são tempos de grandes restrições aqueles que vêm aí. Aliás, já o sentimos desde o ano que passou. E, por isso, é compreensível que as decisões de gestão das empresas estejam em harmonia com a conjuntura económica e com as perspectivas de futuro. Não digo nada de novo. Mas já pensou no número de pessoas que a sua empresa tem e que estão rigorosamente "encostadas", desaproveitadas e desmotivadas ? Tem noção que está a pagar salários a pessoas que "estão a contar carneirinhos", apenas porque lhes são negadas oportunidades por mesquinhos interesses e jogos de poder? Tem conhecimento destas situações ? Já mediu o valor que a sua empresa perde ? Senão o fez e se tem responsabilidades de gestão seria interessante fazê-lo, não ? Certamente chegará à conclusão que o custo de oportunidade é muito elevado. E, portanto, mudanças têm que ser promovidas no modelo de gestão organizacional e sobretudo nas práticas de gestão das pessoas. A título ilustrativo saliento um estudo desenvolvido por uma equipa sueca, que acompanhou durante uma década mais de três mil trabalhadores homens (dos 18 aos 70 anos), e conclui que o efeito de "chefes incompetentes, irascíveis e injustos" sobre os subordinados é muito negativo, podendo mesmo revelar-se mortal.

Ao mesmo tempo ouvimos também várias noticias de despedimentos ou reformas antecipadas, o que em muitos casos é inevitável, mas já pensou que os chamados "trabalhadores seniores" podem aumentar em muito o valor da sua empresa ?

Obviamente que terão que ter uma situação laboral ajustada às suas necessidades e mais flexível. O que está a fazer a este nível ? Numa época em que está na moda sugerir corte de custos e despedimentos, eu digo corte nos desperdícios sim, mas invista nas pessoas. Incentive a gestão do talento e prove verdadeiramente que os seus recursos humanos são a vantagem competitiva da sua empresa. Não chega dizer que aposta nas pessoas, que os seus colaboradores são o recurso estratégico mais importante, é necessário que a gestão de talentos esteja instituída na sua empresa e que seja incorporada num sistema de incentivos e objectivos. Que seja incorporada no próprio modelo de negócio. Que faça parte da cultura da empresa.

Um estudo recente da McKinsey identifica como principais obstáculos a uma boa gestão de talentos a falta de tempo (de elevada qualidade) dedicado ao tema, o défice de encorajamento de trabalho em colaboração construtiva e partilha de recursos, a falta de envolvimento dos gestores no desenvolvimento de competências e na gestão de carreiras dos elementos da equipa e um défice de envolvimento das administrações na implementação de um processo estratégico de gestão de talentos.

Um outro estudo da "Society for Human Resource Management" conclui que 1/3 das empresas não têm sido proactivas na gestão das pessoas. São muito reactivas e adoptam posturas de gestão de recursos humanos burocráticas e administrativas. Isto precisa de mudar! Em tempo de crise é fundamental eleger o talento como prioridade. E a todos os níveis hierárquicos, em especial nas pessoas do ‘front-line'.

Eu diria que o actual sistema de gestão de recursos humanos, implementado na generalidade das empresas portuguesas, precisa de uma revolução. Foi concebido e desenvolvido para outros tempos. O novo tempo requer uma abordagem ajustada aos diferentes públicos internos. Tem que ser feita uma segmentação e deverão ser identificadas as necessidades, comportamentos e perfil dos diferentes grupos funcionais. A dificuldade a meu ver está na escolha do critério de segmentação, que deverá dar origem a grupos de colaboradores (segmentos) mensuráveis, com potencial, heterogéneos e operacionais, ou seja, uma empresa tem que ser capaz de gerar programas eficazes para atrair, fidelizar e atender segmentos diferentes de colaboradores. Assim, este processo de segmentação, que terá que anteceder a implementação de um sistema de gestão de talentos, deverá pôr em relevo as oportunidades de carreira existentes, permitir a definição de prioridades, facilitar a análise do contexto laboral e facilitar o aumento da produtividade dos colaboradores. Crie diferentes propostas de valor internas. Promova o talento. Do que está à espera?

Artigo publicado hoje no Diário Económico:

http://www.economico.pt/noticias/encostado-ou-nao_921.html

Recomenda-se...

Programa / Conteúdos e temas a desenvolver

1. Processos de marketing e database marketing

1.1. Objectivos da Lição 1
1.2. Processos de marketing
1.3. O Conceito de marketing 1:1

2. Estratégia, tecnologia e e-business

2.1. Objectivos da Lição 2
2.2. Estratégia e tecnologia

3. Abordagens de marketing e futuro 1:1

3.1. Objectivos da Lição 3
3.2. Abordagens de marketing

4. Frameworks de gestão: os 5Ls e os 30Rs

4.1. Objectivos da Lição 4
4.2. Abordagens metodológicas como ferramentas de gestão

5. Marketing de massas versus marketing 1:1

5.1. Objectivos da Lição 5
5.2. Marketing de massas e marketing 1:1: estratégias complementares

6. Metodologia IDIC e diferenciação de clientes

6.1. Objectivos da Lição 6
6.2. A Metodologia IDIC como ferramenta de uma empresa 1:1

7. Mapeamento de base de clientes

7.1. Objectivos da Lição 7
7.2. Questões fundamentais no mapeamento de clientes
7.3. Mapeamento de clientes e o mapa estratégico da empresa
7.4. O mundo Web e o marketing 1:1
7.5. Tópicos complementares: a abordagem RFM

Resumo:

A envolvente contemporânea do mundo empresarial oferece-nos múltiplas alternativas. De entretenimento, culturais, de ócio, de formação.

Esta obra apresenta-se como um competidor pelo seu, seguramente curto, tempo disponível. Aquele tempo precioso que lhe escapa como areia mas, apenas graças a uma gestão rigorosa e com um esforço imenso, consegue controlar.

O livro está estruturado em torno de um conjunto de lições, explorando-se, no final de cada uma, séries de questões fundamentais que estamos convictos que contribuem para a consolidação dos temas explorados.

Ao prepararmos os materiais que agora tem consigo orientámo-nos por uma única preocupação: o de o leitor dar por bem empregue esse seu investimento, o seu precioso tempo.

Naturalmente, a leitura deste livro não substitui quaisquer outros de naureza mais técnica, sendo estes apresentados em formato de lições para maior facilidade.

Compre já: http://editora.lis.ulusiada.pt/livros/livro376.htm

A Pesquisa de Marketing

Para Honorato (2004) existe uma distinção entre o conceito de pesquisa de marketing e o de pesquisa de mercado. Para ele a pesquisa de mercado está inserida na pesquisa de marketing, ou seja, é apenas um tipo de pesquisa utilizada pelos profissionais de marketing, cujo objectivo é identificar mercados potenciais. Não sendo assim correcto afirmar que pesquisa de marketing é igual a pesquisa de mercado. Mas, para a grande maioria dos autores pesquisa de marketing e pesquisa de mercado têm significados similares.

De acordo com a American Marketing Association (AMA), pesquisa de marketing “tem a função de ligar o consumidor, o cliente e o público ao profissional de marketing por meio de informações utilizadas para identificar e definir oportunidade e problemas de marketing, gerar, refinar e avaliar acções de marketing, monitorar o desempenho do marketing e melhorar o entendimento do marketing como um processo.”

Logo, entende-se por pesquisa de marketing o projecto, a recolha, a análise, a interpretação dos dados que serão processados e transformados em relatório, com informações preferencialmente relevantes, para a tomada de decisões, pelos marketers, na resolução de problemas.

Os técnicos de marketing utilizam a palavra mercado sob dois sentidos: sentido restrito, designando um conjunto de dados quantitativos sobre a importância, a estrutura e a evolução das vendas de um produto; sentido lato, designando o conjunto dos públicos susceptíveis de exercerem uma influência nas vendas de um produto (Lendrevie,1992).

Tendências 2009

Um estudo da Anderson Analytics, conduzido pela Marketing Executives Networking Group (MENG), apresenta-nos as principais tendências para 2009:

#1. Conhecimento e Inovação serão os factores principais para combater a crise.

#2. Clientes, a principal prioridade: a satisfação das necessidades básicas dos clientes e a sua fidelização serão fundamentais para incrementar o ROI e brand loyalty. Há um regresso às origens do marketing.

#3. Marketing Ambiental e Global perdem importância.

#4. Marketers darão este ano menos importância à Web 2.0 e a buzzwords como "blogs" e "social networking". A razão prende-se com o desconhecido e a falta de controle. (ver para crer?)

#5. Maiores oportunidades na China e nos Segmentos Seniores (Boomers). Poderão também haver acréscimos de oportunidades na Generation X e Generation Y.

Revista Inforbanca 2009

Destaco a Revista Inforbanca, de periodicidade trimestral, em que se procura debater e partilhar temas de interesse para o sector bancário. Distribuição de 13 000 exemplares e 4 números por ano. Já saiu o 1º de 2009:

http://www.ifb.pt/Publicacoes/InforBanca/

Gestão de Talentos, estratégica ?

Um estudo recente da "Society for Human Resource Management" conclui que 1/3 das empresas não têm sido proactivas na gestão das Pessoas. São muito reactivas e adoptam posturas de gestão de recursos humanos burocráticas e administrativas. É fundamental eleger o Talento como prioridade e a todos os níveis hierárquicos. Para isso as necessidades dos diversos colaboradores têm que ser identificadas para definição de uma estratégia de marketing interno eficaz e ajustada aos diferentes públicos alvo. Deverão ser criadas diferentes propostas de valor internas. Do que está à espera ?

Bagagem "samurai"?

Apesar da presente crise financeira, todos os agentes económicos reconhecem a importância do sector bancário na economia mundial. É indiscutível o papel mobilizador e até mesmo inovador que tem tido nos últimos anos na sociedade global. Mas nesta fase de enorme dificuldade é urgente que os Bancos tenham um espírito de "samurai", onde serão imprescindíveis três qualidades: lealdade com todos os "stakeholders", integridade e coragem.

Recordo que, já segundo "o código do samurai", a virtude estaria em conseguir reunir todas estas qualidades morais. Neste caso teríamos o(s) "banco(s) de maior valor".

Neste contexto não basta aos bancos fazerem bem as suas principais actividades: captação de poupanças; aplicação de poupanças em activos diversificados e adequados que reflicta o custo de financiamento e os riscos assumidos; aplicação de poupanças em fundos de investimento; oferta de serviços de aconselhamento financeiro; e a avaliação, controlo e diversificação dos riscos da carteira de activos. São necessárias novas responsabilidades – ambientais e sociais –, que, em vez de factores de risco para o sector, deverão ser abordadas como verdadeiras oportunidades de negócio, consubstanciadas na criação de novos produtos e serviços que possam influenciar boas práticas e comportamentos nos diversos agentes económicos. É, contudo, necessária a harmonização e coerência entre as políticas ambientais e sociais defendidas e a abordagem ao negócio praticada através do desenho de uma "estratégia de sustentabilidade", que permitirá cumprir as "qualidades samurai". E isso só será possível se houver capacidade e vontade de envolvimento de todos os "stakeholders". Todos os grupos sociais com actividades nos bancos deverão ser envolvidos e o ponto de partida deverá ser o esclarecimento das expectativas de todos. É fundamental ouvi-los e fomentar um ambiente de empatia, inclusive com os mais críticos, tentado perceber os diferentes pontos de vista. É certo que é uma actividade difícil, mas indispensável, que exige paciência e uma verdadeira disposição para o entendimento. A excelência deverá ser o objectivo. Isso implicará diferentes, mas integradas, formas de relacionamento com os vários "stakeholders". Os colaboradores ("stakeholders" internos), os accionistas/investidores, clientes e fornecedores (que integram a cadeia de valor) e os concorrentes, governo, media, ONG, entre outros ("stakeholders" externos).

Destaco os "stakeholders" internos pela sua especial importância nesta conjunta económica. Deverão ser encontradas novas formas de relação com estes clientes internos. Respostas às questões "quais são as suas reais necessidades?", "como poderá ser melhorado o seu ambiente de trabalho?", "como facilitar a sua actividade?" são o início de uma nova e necessária abordagem junto dos colaboradores, que, integrada numa verdadeira estratégia de sustentabilidade, facilitará ao banco a melhoria da performance financeira, ganhos de reputação e criação de valor. Aludo a este respeito a um pequeno trecho do "código do samurai": "...tomar um barco para Yokkaichi ou Awazu, com o intuito de encurtar a viagem, será uma imprudência. Pois deparar com mau tempo... é desculpável; mas insistir em ir por um atalho para depois ocorrer algum percalço, isso é completamente indesculpável". Este principio "de que o caminho mais longo é o mais curto" ganha especial pertinência nesta matéria, nomeadamente quando falamos de pessoas.

Fica, pois, claro que a sustentabilidade não deve ser encarada com uma actividade de um simples departamento, seja de marketing, comunicação ou comercial. Deve fazer parte da estratégia e prática do banco. Para isso é necessário reforçar na cultura dos bancos o conceito de inovação com sustentabilidade, introduzindo algumas ideias e procedimentos como: estimular as práticas saudáveis, adoptar a sustentabilidade como vector de desenvolvimento, exigir a quantificação de resultados (tangíveis) e criar formas de gestão da inovação. Opções não faltam, é necessário valorizar ainda mais o "ser humano", seguindo caminhos para uma existência dos bancos com mais sentido e, eventualmente, com mais sabedoria.

Artigo publicado hoje na coluna "Banca & Desafios" do Jornal de Negócios:

http://www.jornaldenegocios.pt/index.php?template=SHOWNEWS_OPINION&id=347506

Testemunho de Steve Jobs

14min especiais deste Senhor.

Bom ano de 2009!

http://video.google.com/googleplayer.swf?docid=-3827595897016378253&hl

Boas Festas

Votos de um Natal muito feliz e um Ano 2009 com tudo de bom.

Dizem que o número 9 representa a busca daquilo além da mente e além da matéria. O 9 também busca o contacto com pessoas das mais diversas tendências.

Que 2009 seja um ano especial para todos nós com muita Saúde e Harmonia.

Reflexão: orientação Cliente e gestão da relação

Uma das definições de Customer Relationship Management (CRM) caracteriza este conceito como uma estratégia de negócios que procura entender e antecipar as necessidades dos clientes, com o objectivo de tornar possível à empresa identificar tendências e oportunidades de lucro. A estratégia baseia-se no relacionamento de longo prazo e no conhecimento crescente de cada cliente.

Actualmente, reconhece-se que, embora a utilização da Tecnologia de Informação (TI) seja uma vantagem, a adopção desta filosofia de gestão é muito mais do que a compra e instalação um pacote de software.

Embora se verifique o amadurecimento das empresas quanto às intenções de adopção do CRM, muitas ainda não sabem exactamente o que esperar de uma estratégia de CRM, nem como medir os resultados da sua implementação. As medidas mais utilizadas para avaliar a performance do CRM, geralmente, estão focadas apenas em abordagens quantitativas e financeiras, como retorno sobre investimento (ROI). Segundo Jonathan Becher, CEO da Pilot Software, estas medidas deveriam ser mais operacionais e menos financeiras, ou seja, deviam mostrar o quanto a empresa está apta para servir os seus clientes de forma sustentável.

Neste conceito de “sustentável” está incluído o lucro, mas um lucro duradouro, em contraposição de um lucro imediatista, conseguido através de um relacionamento sustentado de longo prazo com o cliente, em que este reconheça as vantagem da relação.

Mantendo esta base ideológica, conquistar clientes lucrativos é um desejo de qualquer empresa. Embora um dos objectivos do CRM seja manter o cliente fiel à empresa, existem alguns factores incontornáveis que contribuem para a sua deserção, como mudança de morada do cliente, alteração na condição sócio-económica, morte ou o fim da necessidade que determinado produto ou serviço satisfazia.

Para compensar o facto de em 5 anos de actividade de uma empresa, segundo um estudo da Harvard Business School, em média, 50% dos clientes deixarem de comprar os seus produtos, a empresa, além de expandir a carteira com clientes lucrativos, deverá integrar na sua estratégia de CRM um programa de prospecção, de forma a adquirir clientes com potencial de fidelidade e lucro.

Traduzido à letra como a Gestão do Relacionamento com o Cliente, o CRM deverá integrar, também, a actividade de reconquista de clientes da empresa, procurando persuadir os clientes identificados pela empresa como potenciais, ou reais, desertores.

AS ESTRATÉGIAS MILITARES – do plano à acção (numa livraria perto de si)

AS ESTRATÉGIAS MILITARES – do plano à acção
de Sun Bin

Edição revista e aumentada da “Nova Arte da Guerra”
com comentários e coordenação de Bruno Valverde Cota

Sun Bin, à semelhança de Sun Tzu, seu antepassado e autor de “A Arte da Guerra”, também publicado por esta editora, fornece-nos através desta obra alguns princípios estratégicos que ultrapassam o cenário do confronto bélico e militar e se aplicam actualmente em áreas tão diversas como a profissional, empresarial, social e até pessoal, evidenciando as principais acções orientadoras que levam ao caminho do sucesso. Mesmo nos dias de hoje, e apesar da distância temporal e cultural, são ensinamentos duradouros que, devido à sua aplicabilidade prática, merecem uma leitura mais atenta.

Adquira já: http://www.wook.pt/authors/detail/id/25749

e-mail editora: COISASDELER.EDITORA@GMAIL.COM

AUTOPSICOGRAFIA

O poeta é um fingidor
Finge tão completamente
Que chega a fingir que é dor
A dor que deveras sente.

E os que lêem o que escreve,
Na dor lida sentem bem,
Não as duas que ele teve,
Mas só a que eles não têm.

E assim nas calhas de roda
Gira, a entreter a razão,
Esse comboio de corda
Que se chama coração.

Qual a marca mais forte?

Deixo-vos os resultados da sondagem "Qual a marca mais forte?"


Cristiano Ronaldo -(55%)

José Mourinho - (23%)

Eusébio - (14%)

Pinto da Costa - (5%)


Não surpreende!

Razões para Ivestir em Marketing Infantil

As principais razões do crescimento do mercado das crianças devem-se sobretudo às seguintes alterações do foro económico, social e psicológico:

-Existem mais fontes de rendimento por criança: muitas mulheres integraram a vida activa;

-Existem menos crianças por família;

-Os pais são mais velhos e, geralmente, com mais posses: os pais tendem a ter filhos mais tardiamente (sobretudo pelo facto das mulheres darem prioridade às suas carreiras numa primeira fase) e têm-nos numa fase em que já se encontram mais folgados economicamente, acabando por dar mais importância às crianças que no passado;

-As famílias “fracturadas” são cada vez mais frequentes, o que leva a que as crianças recebam geralmente um maior número de presentes e uma maior quantidade de dinheiro (dos diversos conjuntos de pais e avós);

-As famílias mono-parentais são também cada vez mais frequentes, o que leva a que as crianças atinjam uma maturidade como consumidores mais cedo (tornam-se independentes e auto-suficientes mais cedo em termos de compras) e possam ter uma fonte de rendimento adicional na pessoa de pais distantes;

-Os avós tornam-se mais importantes e presentes na vida das crianças, na medida em que os pais se encontram ambos a trabalhar ou que só existe um dos pais: verifica-se que os avós em média tendem a gastar mais por cada criança que os seus pais;

-Observa-se um crescimento do sentimento de culpa por parte dos pais, mais ausentes por se encontrarem a trabalhar ou por serem divorciados ou sozinhos, que os faz gastar mais com as crianças que no passado;

-Os pais preocupam-se mais com o futuro dos seus filhos, sobretudo devido à incerteza do ambiente económico, e gastam mais em actividades extra-curriculares, em formação adicional.

Período sem entradas...

Caros leitores vou estar ausente das entradas diárias no blogue até dia 14/12. Até lá serão entradas pontuais e não regulares.

Deixo-vos no entanto mais uma "passagem" de Fernando Pessoa:

Tenho tanto sentimento

Tenho tanto sentimento
Que é freqüente persuadir-me
De que sou sentimental,
Mas reconheço, ao medir-me,
Que tudo isso é pensamento,
Que não senti afinal.

Temos, todos que vivemos,
Uma vida que é vivida
E outra vida que é pensada,
E a única vida que temos
É essa que é dividida
Entre a verdadeira e a errada.

Qual porém é a verdadeira
E qual errada, ninguém
Nos saberá explicar;
E vivemos de maneira
Que a vida que a gente tem
É a que tem que pensar.

Fernando Pessoa
18-9-1933

Planeamento de Marketing

O planeamento é um processo sistemático e constante de tomada de decisões, accionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável, e cujas consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. É um processo composto por acções mutuamente relacionadas e dependentes que visam o alcance dos objectivos estabelecidos. É fundamental a viabilidade destes objectivos e a validade das hipóteses em que se baseiam.

O planeamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as lacunas da empresa. Com este objectivo, a empresa procura com o planeamento ser mais eficiente, eficaz e efectiva no cumprimento dos objectivos definidos.

A eficiência consiste em:
- realizar as tarefas de forma adequada;
- resolver os problemas que surjam;
- salvaguardar os recursos utilizados; e
- reduzir os custos.

A eficácia consiste em:
- fazer as coisas certas;
- produzir alternativas criativas;
- maximizar a utilização de recursos;
- obter resultados; e
- aumentar os lucros.

A efectividade consiste em:
- manter-se no ambiente;

- apresentar continuamente resultados globais positivos ao longo do tempo.

A efectividade representa a capacidade da empresa coordenar de forma sistemática e contínua no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Para que a empresa seja efectiva é necessário que esta seja eficiente e eficaz.

A eficácia de uma empresa depende basicamente da sua capacidade de identificar as oportunidades do ambiente, e da sua capacidade de adaptação, de forma a beneficiar dessas oportunidades e responder às necessidades identificadas no ambiente.

Aquando da definição da amplitude e da abrangência do planeamento, Steiner (1969) estabelece cinco dimensões do planeamento, cujos aspectos básicos são apresentados de seguida:

-Assunto abordado no planeamento (e.g. produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos).
-Elementos do planeamento (e.g. metas, objectivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos).
-Tempo do planeamento (e.g. longo, médio ou curto prazo).
-Unidades organizacionais envolvidas no planeamento (e.g. estrutura corporativa, unidades funcionais, departamentos, unidades de produto).
-Características do planeamento (e.g. complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou táctico, confidencial ou público, formal ou informal, económico ou caro).

O planeamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e baseia-se na definição dos macro-objectivos da organização (objectivos de longo prazo), abordando as questões globais, genéricas e amplas. Tem como elementos principais a definição do(s) mercado(s) de actuação, do(s) produto/serviço(s) oferecido(s) e de necessidades do público-alvo, o levantamento e análise de factores ambientais que afectam a organização, previsão de cenários que influenciam a organização, definição de factores éticos que regem a organização, missão e visão da organização.

O planeamento táctico tem por base a interpretação do planeamento estratégico, aproximando-o da realidade do mercado, geralmente traduzido para planos de marketing, geralmente concentrados em prazos médios.

Segundo Churchill (2000) o planeamento táctico consiste na “criação de objectivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio”.

O planeamento operacional tem por base o plano de marketing, concretiza-se em rotinas de curto prazo, na criação de objectivos e estratégias ao longo de um curto intervalo de tempo para unidades operacionais individuais, necessários para mover a organização na direcção da realização dos seus objectivos.

Assim sendo, cada um dos planos operacionais deve conter com detalhe:

-Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implementação;
-Os procedimentos básicos a serem adoptados;
-O produto ou resultado final esperado;
-Os prazos estabelecidos;
-Os responsáveis pela sua execução e implementação.

O planeamento estratégico está relacionado com a dimensão estratégica da empresa, referindo-se aos seus objectivos e à sua eficácia. As decisões estratégicas têm, geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planeamento táctico está mais direccionado aos meios para se alcançar os objectivos traçados, isto é, refere-se aos componentes da empresa e à sua eficiência.

O Merchandising do Distribuidor e o Merchandising do Produtor

O distribuidor e o produtor, ambos encontram-se inevitavelmente ligados ao merchandising dos produtos, na medida em que este assume uma importância determinante sobre as vendas dos produtos e a sua rentabilidade. Mas não têm, forçosamente, os mesmos objectivos nem os mesmos papéis.

O objectivo de um produtor, no que se refere ao merchandising dos seus produtos é, em primeiro lugar, maximizar o volume das suas vendas em detrimento das dos produtos concorrentes. Para além disso, o produtor pode ainda pretender valorizar a imagem das suas marcas ou aproveitar este domínio comum para desenvolver relações de parceria com a distribuição.

O distribuidor tem objectivos mais vastos, ou seja, interessa-se, primeiro do que tudo, pelas vendas do conjunto dos produtos apresentados no seu estabelecimento, e não por esta ou aquela marca em particular. Depois, não procura apenas maximizar o seu volume de vendas ou o seu número de negócios: o que lhe interessa é, em primeiro lugar, maximizar a rentabilidade dos seus investimentos. Daí que ele procure, frequentemente, através das suas acções de merchandising, privilegiar a venda dos produtos que lhe asseguram uma forte margem bruta que, por uma rotação rápida dos stocks, permite-lhe reduzir os seus custos financeiros.

O distribuidor preocupa-se, geralmente, em oferecer o máximo de satisfação aos seus clientes, nesta óptica, vê no merchandising um meio facilitador na escolha dos consumidores através de uma oferta clara, reduzindo a fadiga e minimizando as deslocações dos clientes, e até tornar a sua permanência no seu estabelecimento mais agradável, graças a uma disposição estética das filas de prateleiras e dos produtos.

Os fornecedores têm também um papel determinante na concepção dos produtos, sobretudo na vertente embalagem (dimensões, cores, formatos), também de conselho e de provocação, que exercem através dos seus vendedores, nomeadamente dos denominados promotores-merchandisers.

Livro de João Rendeiro

Ontem estive no ISEG a apoiar João Rendeiro no lançamento do seu livro. Foi bonito ver o salão nobre repleto de ilustres e amigos do autor.

Afinal, ainda há amigos que, como dizia ontem Pinto Balsemão, "nas dificuldades não fogem, mas estão para apoiar a vencer".

Felicidades ao BPP!

Marketing Bancário Universitário em Portugal

Os estudantes universitários são clientes transaccionais tendo uma fraca vinculação ao banco. Valorizam a rapidez, funcionalidade, facilidades e esperam um banco com produtos/serviços direccionados exclusivamente para as suas necessidades específicas.

Estes jovens esperam melhorias ao nível da automatização dos serviços e as vantagens relacionadas com o cartão multibanco são fulcrais para a sua satisfação.

Apesar dos seus rendimentos em grande parte provirem da mesada dos pais, este grupo de clientes demonstra grandes expectativas e interesse na existência de balcões nas universidades com produtos e serviços financeiros específicos para universitários.

O cartão da universidade é um dos factores de peso na escolha do banco, tal como a atribuição de um cartão de crédito. Por outro lado, o banco onde os pais têm conta também aparece como um dos factores de escolha de banco, só que a sua importância é menor quando comparada com a dos adolescentes.

Neste quadro, a banca em Portugal tem vindo a lançar novos produtos tendo como alvo o segmento universitário. Em paralelo, o Estado criou algumas condições que facilitam o desenvolvimento destes produtos.

É disso exemplo, em 1999, o facto do dinheiro aplicado em planos de tipo poupança-reforma passar a poder ser utilizado nas despesas com o Ensino Superior ou Profissional do subscritor ou do seu agregado familiar.

Os estudos são efectivamente uma preocupação cada vez maior dos portugueses, com os custos a pesarem fortemente no orçamento de muitas famílias. Embora os encargos com o ensino universitário e profissional já pudessem ser incluídos no IRS enquanto despesas de educação, actualmente, podem também ser pagos com recurso ao dinheiro aplicado num plano de poupança-reforma e educação, um produto ao qual estão associados benefícios fiscais.

Alguns bancos oferecem também aos jovens uma série de vantagens: contas à ordem com taxas de juro mais elevadas, isenção de despesas de manutenção, cartões gratuitos, etc. Em paralelo, os estudantes universitários podem financiar a sua formação, bem como o material de estudo, recorrendo a linhas de crédito mais baratas.

Geralmente estes empréstimos visam financiar a formação (licenciatura, mestrado, pós-graduação) e a aquisição de material de estudo (por exemplo, computadores). Como normalmente os rendimentos não abundam nestas idades, o recurso aos fiadores (geralmente os pais) é a solução habitual.

O montante do empréstimo varia consoante a finalidade do crédito e do banco. Quase todos os bancos libertam o montante de uma só vez. Contudo, existem alguns que o fazem mensalmente. A solução de libertação de verbas por porções mensais é, por norma, mais adequada, pois as despesas com a formação não se concentram todas no início. Além disso, o empréstimo torna-se mais barato, visto que os juros só são calculados sobre o montante libertado.

Note-se que o Sector Universitário é um nicho de mercado descoberto há relativamente pouco tempo pela Banca Comercial, tendo sido até cerca de 1997 um feudo da CGD (Caixa Geral de Depósitos), que detinha 100% do mercado.

O BES e o Totta, através da Universia.pt, resolveram aproximar-se deste cluster que se revela estrategicamente muito importante seguindo aproximações diversas mas, tendencialmente, procurando incidir sobre as 3 vertentes principais: Instituição, Corpo Docente e Corpo Discente.

O Grupo Millennium BCP teve no passado uma abordagem diferenciada, o Banco Universitário, em que o impacto era feito exclusivamente ao Corpo Discente dos estabelecimentos, através do contacto directo feito por jovens. Esta abordagem foi abandonada.

Assim sendo, os 3 alvos primordiais neste segmento são:

-A Instituição

Como Reitoria ou Conselho Directivo no caso dos Institutos Politécnicos;
As Unidades, Áreas, Escolas ou Faculdades de acordo com a estrutura específica e grau de autonomia;

-O Corpo Docente e Administrativos

Com características específicas quando se trata de Corpo Docente ou Corpo Administrativo;

-O Corpo Discente

Constituídos, basicamente, por 3 grandes Grupos:
Alunos do 1º ao 3º ano;
Alunos finalista (4º e 5º anos);
Pós-Graduações.

Nunca me canso... de Pessoa

Whether we write or speak or do but look
We are ever unapparent. What we are
Cannot be transfused into word or book,
Our soul from us is infinitely far.
However much we give our thoughts the will
To be our soul and gesture it abroad,
Our hearts are incommunicable still.
In what we show ourselves we are ignored.
The abyss from soul to soul cannot be bridged
By any skill of thought or trick of seeming.
Unto our very selves we are abridged
When we would utter to our thought our being.
We are our dreams of ourselves souls by gleams,
And each to each other dreams of others' dreams.

Fernando Pessoa
1918

O Poder da Marca “Patrão”

De quanto em quanto tempo muda de clube de futebol? Ou religião? E de partido? Provavelmente nunca ou poucas vezes, porque se sente identificado fortemente com essas escolhas. Já pensou se os seus colaboradores – clientes internos -, encontrassem essa resistência quando pensassem em sair da empresa? Isso é possível quando se constrói uma Marca “Patrão”. Num momento de grande competição e mudança, como o actual, crie experiências memoráveis com os seus clientes internos. Crie uma identidade. Invista em “branding” interno, ou seja, desenvolva estratégias de actuação dirigidas aos factores que influenciam o que os colaboradores sentem sobre o seu trabalho. É aquilo a que Simon Barrow sintetiza como uma nova prioridade de gestão e, eu acrescento, desafio de Marketing: “entender as Pessoas no trabalho”.

Quem não passou já pela experiência de ser atendindo por uma pessoa “de má cara” e antipática? Estas situações acontecem em quase todos os tipos de negócio e, em especial, nos serviços. Um estudo da Forrester Research, baseado numa pesquisa feita a 104 Executivos de Marketing, intitulado “Reinventando a organização de Marketing”, identificou que 76% deles não têm influência alguma sobre o serviço de atendimento ao cliente, área fulcral para “ouvir” os clientes externos e internos.

Porque será que alguns colaboradores seus tratam os clientes de forma rude e “por obrigação”? Porque será que ficam na conversa e nos “mexericos” enquanto os clientes estão à espera? Porque será que está a pensar automatizar o serviço da sua empresa quando os clientes gostam do contacto humano? Resumidamente, o que é que sabe sobre os programas de marketing interno necessários? Existem muitas desculpas para fugir a estas questões. Normalmente, diz-se que “é um trabalho do Departamento de Pessoal”, “eu tenho é que vender”.

Ainda temos que avançar bastante no conhecimento sobre como a introdução de programas de marketing interno na gestão de recursos humanos pode incrementar o desenvolvimento empresarial. Não estou a sugerir que os Marketeers invadam a função de Recursos Humanos. Mas a utilização de técnicas e ferramentas de Marketing pode auxiliar bastante os Departamentos de Pessoal a identificarem os factores críticos de sucesso para a motivação dos seus colaboradores.

A “Southwest Airlines” é um bom exemplo a este nível. Por princípio “a empresa garante aos seus colaboradores o mesmo nível de afeição e respeito existente externamente com os clientes”. Com esta missão, e de acordo com a “Fortune magazine”, conseguem manter um registo de excelente qualidade no serviço prestado aos clientes e a taxa mais baixa de saídas do sector. Refira-se que a Southwest Airlines e a Cisco Systems são as únicas empresas que conseguem estar em simultâneo no top ten do ranking das empresas mais admiradas e no top ten das melhores empresas para trabalhar.

Segundo outro estudo, “Consumer Reports”, a Southwest Airlines foi considerada a única companhia aérea com uma oferta que pratica preços abaixo do preço médio de mercado e, ao mesmo tempo, disponibiliza uma qualidade de serviço acima da média. Palavras para quê? Construa a sua marca “Patrão”, os bons colaboradores gostam de trabalhar para uma “causa”, não apenas para “ganhar a vida”. Se conseguir que a causa dos seus colaboradores seja a sua empresa terá excelentes surpresas. E lembre-se, como diz William Pollard, “os clientes externos vêm em segundo lugar… e terão um excelente serviço”.

Artigo publicado no Jornal de Negócios (14/12/2006)

Comunicação - Mix criativo

Em publicidade tudo comunica : as imagens, as cores, os contrastes, espaços vazios, etc...

O que se diz e como se diz tem uma interpretação explícita e implícita.

A escolha dos elementos é condicionada por:
• tipo de media,
• custos de produção,
• tempo de exposição.

A escolha dos elementos permite o reconhecimento de semelhanças a vários níveis:
• Visuais: vários anúncios com a mesma personagem.
• Verbal: posicionamento e personalidade do produto.
• Sons: rumor, voz ou canção comum a todos os anúncios.
• Atitudes: expressa a personalidade do produto.

O mix criativo deve ser integrado e coerente com a ideia que se pretende divulgar e os elementos que o compõem devem suportar a abordagem seleccionada.

Surgem 3 abordagens :
• Factual
(traduzem a realidade e orientados para o produto)
• Imaginária
(criação de situações fantásticas)
• Emocional
(apelos psicológicos como carinho, amor, etc.)

Em suma, o mix criativo deve ser integrado e coerente com a ideia que se pretende divulgar e os elementos que o compõem devem suportar a abordagem seleccionada. A abordagem pode ser Factual, Imaginária e Emocional. Para enfatizar a mensagem devem ser geridos os elementos não verbais e os verbais.

Reflexão do dia

Perguntaram a Buda:


O que mais te surpreende na humanidade?


Os Homens,

porque perdem a saúde para juntar dinheiro, depois perdem dinheiro para recuperar a saúde.

E por pensarem ansiosamente no futuro, esquecem-se do presente de tal forma que acabam por não viver nem o presente nem o futuro e vivem como se nunca fossem morrer e morrem como se nunca tivessem vivido!

Autor Dalai Lama

Simbiose Marketing e Recursos Humanos

O marketing, como filosofia de gestão e como conjunto de técnicas específicas, tem, nos últimos anos, ampliado o seu campo de actividade, complementando outras áreas das empresas, como por exemplo, a área de recursos humanos.

Em paralelo, a função dos recursos humanos tem evoluído desde a concepção e manutenção dos sistemas de controlo pessoal até à ideia do trabalhador como sendo um recurso estratégico, de tal maneira essencial para a empresa que, sem a sua participação, criatividade e entusiasmo, dificilmente podia levar-se a cabo o desenvolvimento das outras funções básicas da empresa.

Neste sentido, as novas técnicas de marketing interno permitem à empresa conseguir integrar e motivar as pessoas, gerando bem estar interno, que, por sua vez, se reflecte na qualidade e trabalho da empresa como um todo.

Assim, o marketing interno é um modelo de actuação na gestão de recursos humanos que segue os mesmos princípios do marketing tradicional. Considerado como um auxiliar no desenvolvimento da estratégia social da empresa, no sentido em que, dado o equilíbrio social que a empresa procura promover e dada a falta de metodologias para concretizá-lo, é o marketing interno o recurso utilizado para desenvolver uma estratégia social e fundamentar uma politica de pessoal.

Em suma, o objectivo do Marketing Interno é a optimização contínua das respostas da organização às diversas alterações da envolvente e que se deve manifestar através de uma gestão eficaz dos seus colaboradores.

Saúde na Gestão por favor

Sabia que o Estado está a gastar, em média, 20 milhões de euros por dia em Saúde. Uma loucura!

Para este ano tudo indica que o bolo não irá chegar para as encomendas, de tal modo que o combate ao desperdício tornou-se no principal factor na discussão da sustentabilidade do SNS. Este é o País real.

Como se combate este desperdício ? A empresarialização de hospitais não está a resolver este grave problema?

Gestores a sério precisam-se. Isto não pode continuar assim. Eu receio que introduzir apenas mais racionalidade no SNS não chegue. Precisamos de pessoas com capacidade técnica, mas sobretudo com Coragem, sem medo de perder o tacho. As mentalidades e a atitude terão que mudar rapidamente. Os gestores e os vários líderes tem claramente um papel importante a desempenhar.

A receita, pelos vistos, até agora, a Deus pertence. Pois o que temos é o desperdício a aumentar, os utentes a pagarem parcialmente os custos e nos medicamentos a transferência da despesa para os cidadãos e os cortes nas comparticipações.

Então, e o controle das despesas nas compras de material, de milhões de euros, e os vencimentos dos médicos, que muitos deles fazem o que querem, e uma auditoria aos hospitais e instituições de saúde. Quem é responsável por esta situação ?

Sim Sra. ministra, é necessário dar ordens para que em cada unidade de saúde, as equipas de gestão avançem com a "mão na massa", nos pontos críticos que os Senhores conhecem e ainda não houve coragem. O tempo urge, todavia parabéns pela preocupação na eficiência dos Serviços de Saúde, fechando o que havia a fechar. Bom trabalho, sorte e coragem, pois vão precisar. O País precisa de uma remodelação do modelo de funcionamento e de financiamento do SNS.

Manual para Professores

Muito interessante:

http://www.erte.dgidc.min-edu.pt/publico/web20/manual_web20-professores.pdf

Entrevista de Co-autor Marketing Inovador

Entrevista a PAULO GONÇALVES MARCOS

Co-autor do best seller Marketing Inovador

http://www.marketinginovador.com/

"O esforço de internacionalização deve ser acompanhado do reforço das capacidades endógenas de avaliação e mitigação de risco"



O sector financeiro português está numa boa fase, em termos de internacionalização, e tem sabido aproveitar essas oportunidades?

O momento actual é de grande convulsão nos mercados financeiros internacionais. As crises combinadas do “subprime”, alimentos e energia fizeram com que os mercados tivessem fortes quebras, primeiro, e uma grande volatilidade, mais recentemente. Dentro deste panorama poderemos dizer que o sector financeiro português tem resistido bastante bem, melhor que a maior parte dos sistemas congéneres na Europa e nas Américas. A internacionalização do sector financeiro português tem-se orientado para mercados e segmentos onde existe uma vantagem comparativa de cariz concorrencial. Assim, países onde as empresas portuguesas tenham uma forte base instalada produtiva ou comercial (Angola, Espanha, Brasil) ou possuam afinidades culturais e civilizacionais (Cabo Verde, por exemplo) ou onde o grau de desenvolvimento dos mercados pode proporcionar que as empresas portuguesas introduzam técnicas de gestão ou marketing mais sofisticas (Polónia, Roménia, Ucrânia, Argélia, entre outros), têm sido os alvos preferenciais do notável esforço de internacionalização encetado desde meados da década de 90. E aqui o que vemos é um padrão de internacionalização de cariz estratégico mais que a mera tentativa de aproveitar mercados de destino de emigração. A aposta em serviços de elevado valor acrescentado (gestão de activos, private e corporate banking, investment banking) ou no domínio dos factores estratégicos de concorrência (redes de retalho, com a sua proximidade e conveniência) é a marca da nova internacionalização do sector financeiro português.



Na sua opinião, quais são os pontos que Portugal tem a seu favor nesta internacionalização? E os que tem contra e precisa de melhorar?

Pontos fortes: excelente capacidade técnica na banca de retalho (marketing, sistemas de informação, vendas) e na banca de aconselhamento (private e affluent banking, Project finance, Corporate finance); boa relação com as empresas portuguesas mais dinâmicas e com maior foco na internacionalização; flexibilidade e adaptabilidade de gestores e especialistas técnicos portugueses.

A menor dimensão da Economia Portuguesa, em geral, bem como a menor reputação que as suas empresas e produtos usufruem nos mercados mundiais são obstáculos à internacionalização do sector financeiro português.



Quais as celeumas que pode acarretar esta internacionalização para um mercado financeiro como o português?

A internacionalização resulta de uma busca de segmentos de mercado, em outras geografias, onde as empresas portuguesas tenham capacidade de transportar conhecimentos ou outro tipo de sinergias. E deverá ter, como resultado, melhores rendibilidades dos capitais próprios, logo, maior capacidade de atrair e remunerar capitais ao nosso país. Para uma pequena Economia aberta ao exterior, como a portuguesa, a internacionalização surge com um imperativo estratégico para o desenvolvimento económico que almejamos. E temos vários exemplos de outras pequenas Economias que têm aproveitado singularmente o fenómeno da globalização e da internacionalização para prosperarem. Claro que teremos que reter que existem alguns riscos, como a exposição a riscos do país ou riscos sistémicos de magnitude diversa. E para isso o esforço de internacionalização deve ser acompanhado do reforço das capacidades endógenas de avaliação e mitigação de risco.



Ao que devem estar atentas as entidades financeiras (bancos, seguradoras, etc) nesta internacionalização?

Dada a falta de dimensão relativa das instituições portuguesas, a ênfase terá que ser na especialização e na transferência de competências de um mercado altamente desenvolvido como o português, para outros mercados e segmentos onde o nível de especialização ou sofisticação não é tão intenso. Mais do que a busca por quotas de mercado, a internacionalização deve orientar-se por critérios de rendibilidade.



A internacionalização pode ser considerada um “móbil” de risco para o desenvolvimento de banco e/ou seguradora, tendo em conta que os objectivos possam passar por uma rentabilidade quase imediata que pode ser prejudicial?

Não. Os gestores do sector financeiro conhecem bastante bem que os projectos de investimento carecem de um prazo para a recuperação dos capitais investidos. A lógica nunca é de um retorno imediato, mas sim de uma rendibilidade das operações que sejam sustentáveis a médio e longo prazo. Portanto, não julgo que os bancos e as seguradoras portuguesas (mas também as gestores de activos e de fortunas, as boutiques financeiras, entre outros) padecem de uma “miopia” de curto prazo.



Que importância atribui à hegemonia da regulamentação, sobretudo ao MiFID, neste processo de internacionalização?

Bastante. Um dos objectivos políticos últimos da MIFID é o de alargar o Mercado Único de Serviços Financeiros, alargando o leque dos produtos e serviços objecto de um verdadeiro passaporte comunitário. Com os aumentos de concorrência entre prestadores de serviços (de aconselhamento mas também de plataformas de negociação). Nesse sentido o fim do monopólio dos mercados regulamentados abre novas oportunidades ao desenvolvimento do negócio das entidades financeiras. Custos de transacção mais baixos, como resultado do aumento da concorrência e do “upgrade” tecnológico dos prestadores de serviços, serão facilitadores do processo de internacionalização. A utilização do passaporte europeu pode ser uma vantagem importante dos bancos portugueses, reduzindo a complexidade do seu processo de internacionalização.



Que desafios se colocam a Portugal, e ao resto do mundo, neste processo de internacionalização do sector financeiro?

A internacionalização coloca vários desafios às instituições, mormente portuguesas. Senão vejamos:

- a internacionalização é importante para sustentar crescimentos da conta de exploração quando o mercado doméstico exibe sinais de maturidade e de concorrência exacerbada;

- o esforço de internacionalização deve ser visto não apenas ao nível dos requisitos de capital mas também ao nível dos requisitos sobre a Gestão (novos clientes e concorrentes; ambientes regulatórios e de Compliance diferentes dos habituais nos mercados domésticos; expatriação de quadros; desafio de novas línguas e culturas). Isto dentro duma linha estratégica mais vasta em que apenas uma adequada rendibilidade de capitais próprios é susceptível de assegurar a manutenção dos centros de decisão financeiros em Portugal. O crescimento de activos e de rendibilidade, essencial para preservar a capacidade estratégica de decisão e acumulação em Portugal, requer, sem dúvida, o continuar do processo de internacionalização. Diria que é condição necessária, conquanto não suficiente!


In Banca & Seguros #157.

Recordar: É de pequenino que se aprende a poupar

Pode ser que daqui a alguns anos, no recanto de algum jardim de infância dois miúdos se disputem com um “o meu banco é melhor que o teu!” ou “não, o meu é que é!” enquanto um agarra a mochila do Noddy e outro ameaça com a bola de futebol assinada por um futebolista famoso qualquer.

É que de pequenino é que se começa e os bancos, conscientes disso mesmo, não querem ficar atrás uns dos outros e investem em campanhas e em acções para conquistar os mais novos. E o segredo parece estar nas mascotes, nas músicas, nas brindes, nos espectáculos que promovem. Se não podem chegar directamente aos miúdos com um simples - “faça já a sua poupança júnior” - contornam a situação e lançam acções, às quais as crianças não resistem. Não sendo mágica, esta fórmula de marketing parece resultar às mil maravilhas.
Ter um mealheiro em casa, em forma de porquinho ou não, está em desuso. É quase uma ideia romântica, em que pais, avós e demais educadores insistem. Claro que é importante aprender a poupar e a pôr em prática a velha máxima “grão a grão enche a galinha o papo”.
Mas porque não pensar logo em grande? Não se vê bancos a incentivar crianças a juntar moedas para depois comprar um brinquedo, por exemplo. Os bancos interessam-se pela abertura de contas. Afinal, são eles que irão movimentar o dinheiro de amanhã. São eles que, daqui a uns bons anos, poderão ser os grandes investidores do país.
As crianças constituem, por isso, motivo de grande interesse para as instituições bancárias. Quisemos perceber como se atingem as crianças através dos pais. E quais as estratégias de marketing adoptadas.

Noddy e Panda de mãos dadas com o Montepio
Com um investimento anual de 400 mil euros em marketing infantil, o Montepio Geral diz não haver “receitas milagrosas para conquistar os targets infantis”, mas sim uma “atitude natural da marca na percepção dos comportamentos das crianças e dos seus pais”. Quer isto dizer que é preciso perceber que tipo de relação têm os pais com os filhos para depois agir em conformidade com a mesma. Pedro Gouveia Alves, director de marketing do Montepio Geral, exemplifica: “se a sociedade se preocupa em transmitir valores de boa gestão dos recursos escassos (e o conceito de poupança está aqui incluído), então a marca deverá esforçar-se nessa participação, procurando apresentar aos pais instrumentos que os ajudem nessa educação, de forma simples e divertida, recorrendo aos códigos que estimulam os targets”.
Na opinião deste gestor não é fundamental haver uma mascote para chegar aos mais novos, embora admita que “temos tido muito boas experiências com as mascotes associadas à nossa oferta”. A saber: o Noddy - esse boneco ‘maravilha’ que faz a delícia das crianças - é o personagem que está associado ao MG Mini (dos 0 aos seis anos). Esta oferta tem os produtos-base (contas à ordem e a prazo), aos quais se juntam as cadernetas, os seguros de acidentes pessoas, os seguros de capitalização e as modalidades mutualistas .
A outra oferta, a MG Fun, tem as mesmas características que a MG Mini, com a diferença de este ser um pacote dirigido a crianças dos sete aos 12 anos e a mascote ser, naturalmente, outra - o Panda do canal de televisão infantil com o mesmo nome. Esta conta foi lançada a 1 de Junho, e só nos dois primeiros dias, o banco registou 500 subscrições. Tal justifica-se pelo marketing no ponto de venda (até à data não tinha sido feita campanha publicitária) em que o chamariz era o urso Panda. A adesão aos balcões pode também ser explicada pelo facto de o banco oferecer bilhetes para os D’ Zrt a quem abrisse conta até dia 13 de Junho. Resultado: até este dia a MG Fun contava com 1.250 contas. A MG Mini já vai em 20.285 subscrições.
Ao abrir conta no Montepio Geral, o banco atribui brindes. E o mesmo acontece à medida que os montantes depositados na conta forem crescendo. Entre as ofertas estão mealheiros, mochilas e brindes alusivos às mascotes, como porta-chaves, peluches, cadernetas, cromos, livros, CD, bicicletas, leitores de MP3, ratos e teclados para computadores.

O Piggy e o Oinc do BES
Uma figura simpática e apetecível que consiga fazer um elo de ligação com as crianças e que ajude a materializar as acções. É assim que o Banco Espírito Santo (BES) resume o ‘ideal’ de comunicação com o segmento infantil. Não acredita que seja absolutamente indispensável haver uma mascote, mas tem de haver algo que funcione como um símbolo. E foi isso que o BES fez. “Procurámos no mercado alguém para criar o mealheiro BES e ‘emprestar-lhe’ boas associações: encontrámos Agatha Ruiz de la Prada - pelo seu currículo, pela visibilidade e preferência junto das crianças, pelas credenciais em projectos internacionais e nacionais com grandes marcas, deu-nos confiança de ser uma boa parceira”, explica fonte oficial do BES.
Os mealheiros surgem, assim, cor-de-rosa e tendo por nomes Piggy e Oinc. Estes dois porquinhos constituem a imagem central da comunicação publicitária do BES para crianças. Um lançamento de 2004 associado à oferta Poupança BES Júnior.
A mesma fonte não avança qual o investimento envolvido em acções de marketing infantil nos últimos anos, referindo apenas que “não tem sido elevado visto que, neste segmento, o retorno será a médio/longo prazo e não há garantia de rentabilidade”. Isto não significa que o banco não esteja satisfeito com os resultados. O BES tem tido “retornos interessantes”.
Outra curiosidade é o facto de ser precisamente o dinheiro - outrora um tema longe das mentes da criançada - que motiva as brincadeiras. “As crianças têm mais presente do que esperaríamos conceitos como a poupança (por de lado, não perder, evitar gastar, ver crescer) ou a ideia de cofre, seguro, de confiança. Desde cedo que o dinheiro é apontado como assunto de interesse para as crianças, sendo que guardar no banco ou mealheiro aparece como o terceiro destino a dar à mesada”, explica o BES.
Por isso, mesmo sendo a banca um tema para adultos é possível chegar aos miúdos com bons resultados, mesmo que seja quase sempre através dos pais. “O banco pode ser atractivo se conseguir aproximar-se das crianças (via pais) num registo de afinidade (falando com códigos do mundo das crianças), ensinando-as a poupar de uma forma divertida”, sublinha fonte do BES.

CGD aposta no imaginário das crianças
A Caixa Geral de Depósitos (CGD) não tem nenhuma mascote, mas reconhece que esta ajuda a “personalização” da mensagem e da comunicação. “É mais fácil criar uma história em torno de um boneco que se torna um símbolo da comunicação para uma campanha, uma oferta, um evento”, defende Suzana Ferreira, directora de marketing da CGD - Segmento Jovem.
A abordagem da CGD junto do público dos 6 aos 11 anos passa pelo aspecto lúdico e pedagógico. Este banco opta por ‘jogar’ com “símbolos e imagens de forte reconhecimento por este target, o que implica recorrer a elementos do seu imaginário ou com associação a personagens herói ou simpáticas de livros, jogos, filmes, séries ou outros programas infantis da TV”, como explica a mesma responsável.
As acções da CGD estão ligadas à poupança no sub-segmento júnior. E para o próximo semestre, o banco vai organizar mais acções associadas à poupança. Uma iniciativa recente foi a que fez para comemorar o Dia Mundial da Criança. A 1 de Junho saíram anúncios em que miúdos estavam vestidos como adultos e onde se podia ler: “O dia em que eles vão perceber que o termo bolsa não se aplica apenas à carteira da mãe”. Em letras mais pequeninas era explicado que, naquele dia, as crianças poderiam visitar os balcões da CGD para, a brincar, aprender como funciona um banco.

E quando os miúdos crescem?
Quando os miúdos crescem, os bancos crescem com eles. Pelo menos, fazem um esforço para que assim seja. A estratégia passa por “adaptar a oferta de produtos e serviços a cada fase da vida das pessoas e suas necessidades”, como resumiu Pedro Gouveia Alves, director de marketing do Montepio Geral. Exemplo disso, é a compra de carro, da primeira casa ou o lançamento de um projecto pessoal. Também Suzana Ferreira, directora de marketing da CGD (Segmento Jovem) não podia estar mais de acordo. “A estratégia é a de ir apresentando soluções adequadas ao longo do ciclo de vida do jovem”, diz.
O BES é outro dos bancos que faz questão de estar junto dos seus clientes em cada “estádio da sua vida financeira”. Como sublinhou fonte oficial, o BES tem, por exemplo, soluções e acções específicas para universitários, para o início de vida activa, para a compra do primeiro computador, do primeiro carro, da primeira casa”.
O Millennium bcp não tem oferta para as crianças. Tem apenas o seguro de capitalização “Poupa e Cresce”, direccionado para clientes a partir dos 14 anos. O Santander Totta também está mais virado para os jovens, com a “Super Conta Mesada” e a “Conta Poupança Jovem”.


O que existe

Montepio Geral
- MG Mini (várias soluções dos 0 aos 6 anos)
- MG Fun (várias soluções dos sete aos 12 anos)
- MG Futuro (várias soluções a partir dos 7 anos)

BES
- Conta BES Júnior (conta à ordem dos 0 aos 12 anos)
- Poupança BES Júnior (vários produtos dentro deste plano dos 0 aos 12 anos: Conta Poupança Júnior; Poupança Crescente Júnior e Capitalização Júnior)

CGD
- Konta Caixacrescer (conta à ordem dos 0 aos 11 anos)
- Konta Caixaprojecto (conta poupança de depósito a prazo com caderneta dos 0 aos 11 anos)
- Konta Caixafuturo (conta poupança médio/longo prazo dos 0 aos 11 anos)

BPI
- Conta Júnior BPI (conta à ordem dos 0 aos 12 anos)

BPN
- Conta à ordem com Futuro (conta à ordem dos 0 aos 12 anos)

Ana Cunha Almeida in DE (21/6/2006)