Recordar: O “Santo Graal” do Marketing ?

No início deste ano, uma reportagem da CNN apresentou um caso curioso. A “Netflix”, uma empresa norte-americana de aluguer de DVDs, foi vítima de «WOM» («Word of Mouth»), ou seja, do chamado “passa palavra” ou “boca a boca”. Esta empresa, que considera os seus clientes mais frequentes os mais valiosos, dá-lhes preferência no aluguer dos filmes mais desejados. Por outro lado, os clientes menos frequentes, apesar de terem a opção de pagar uma mensalidade menor, têm que ficar em lista de espera. Mas, afinal o que aconteceu ? Bom, clientes pouco frequentes do serviço de aluguer da Netflix apresentaram várias críticas sobre o serviço através do blog da CNN.

Deste exemplo podemos tirar algumas conclusões. Em primeiro lugar, estes clientes, pela definição utilizada pela empresa não são clientes de maior valor, mas claramente, e porque utilizam o blog da CNN, são clientes “muito valiosos”. Uma segunda conclusão, é que clientes que gastam tempo para falar mal dos produtos e serviços de uma empresa destroem o valor da empresa. Logo, clientes que recomendam os produtos e serviços de uma empresa devem ser considerados de “maior valor”.

Então a «WOM» pode indicar se o valor de uma empresa está a ser incrementado ou destruído. Para a «WOMMA» («Word of Mouth Marketing Association») uma «WOM» é o poder que a mensagem de um cliente pode gerar. Neste contexto, faz sentido falarmos em «WOM Marketing», também conhecido como «Buzz Marketing» e «Undercover Marketing», ou simplesmente “Marketing passa palavra” ou “Marketing boca a boca”.

De uma forma simples, o «WOM Marketing» consiste em reunir pessoas voluntárias e proporcionar-lhes a experiência de utilizarem e testarem um determinado produto ou serviço. A ideia é que estas pessoas transmitam a experiência que tiveram às pessoas com quem se relacionam diariamente. É certo que qualquer um de nós já utilizou o “passa palavra” para comprar um livro, para saber a opinião sobre um filme ou até mesmo de um restaurante. A verdade, é que o poder do “passa palavra” sempre foi conhecido como uma forma de persuasão e de influência dos consumidores.

Algumas empresas escolhem pessoas com perfis específicos para o “passa palavra”. Temos aquelas pessoas que sabem tudo sobre todas as coisas, que Malcolm Gladwell, colunista da revista «New Yorker», no livro “«The Tipping Point»” apelida de «mavens», ou os “influenciadores” ou “pioneiros”, que são aquelas pessoas que espontaneamente definem tendências culturais. O primeiro caso conhecido de utilização desta técnica foi o da «Procter & Gamble», que contratou mais de 200 mil adolescentes para falarem sobre vários produtos triviais como a pasta de dentes.

Em paralelo, temos também aquelas pessoas que têm um número de contactos e ligações muito superior à média e que possuem relações numerosas em diferentes meios, pelo que tudo que disserem terá um efeito ampliador e a mensagem espalhar-se-á rapidamente, como por exemplo o apresentador de TV Herman José.

Então, o «WOM Marketing» parte do princípio de que a mensagem de marketing dirigida a cada pessoa é muito mais forte e poderosa, uma vez que é pessoal, ao contrário da publicidade tradicional através de rádio e TV. Para alguns «marketeers» o «WOM Marketing» suscita alguns problemas de carácter ético, nomeadamente quando existe o pagamento a “profissionais” para dizerem bem de um determinado produto ou serviço, a exemplo do que fez a «Sony Ericsson» que contratou “turistas disfarçados” para lançar um novo modelo de telemóvel que tirava fotografias. No entanto, não nos podemos esquecer que o consumidor é, cada vez mais, sofisticado, sabe o que quer, e se não gostar não compra.

Artigo publicado no Jornal de Negócios (21-09-2006)

Chegou o MB SPOT - o MULTIBANCO em todo o lado

A partir de Fevereiro algumas das funcionalidades mais procuradas nos Caixas Automáticos MULTIBANCO (CA-MB) passam a estar disponíveis nos Terminais de Pagamento Automático (TPA-MB). A SIBS: Forward Payment Solutions lança o MB SPOT, um novo serviço que permite carregar o telemóvel e pagar as facturas em estabelecimentos comerciais tais como pastelarias, mercearias, farmácias entre outros. Para utilizar o novo serviço basta ao cliente pedir a máquina de pagamento automático nas lojas identificadas com o símbolo MB SPOT (um alvo) e efectuar a transacção com o apoio do lojista e a habitual segurança do MULTIBANCO.

O serviço está disponível em cerca de 4 mil pontos de um universo de 35 mil terminais MULTIBANCO já habilitados. O MB SPOT destina-se a pessoas que gostam de ter o apoio assistido na realização de operações e um acesso ainda mais abrangente às funcionalidades já existentes no MULTIBANCO. Esta é, também, uma forma de os pequenos e médios comerciantes, como por exemplo papelarias, pastelarias, cafés, farmácias, restaurantes, lojas de conveniência ou pequenos supermercados, fomentarem o fluxo de clientes nos seus espaços comerciais.

Sob o mote “O MULTIBANCO em todo o lado”, a campanha de publicidade começa a 11 de Fevereiro na imprensa, rádio, mupies, internet e rede de Caixas Automáticos dando a conhecer o símbolo do serviço MB SPOT – um alvo - e as vantagens de ter acesso às funcionalidades do MULTIBANCO nas lojas aderentes.

Considerado um caso de sucesso a nível internacional, o MULTIBANCO é o Sistema de Pagamentos mais funcional da Europa. São mais de sessenta as funcionalidades existentes, das quais se destacam o pagamento de serviços, carregamento de telemóveis e pagamentos ao Estado.

O MB SPOT, resultado da permanente evolução da marca MULTIBANCO, actualmente com uma nova imagem, é um projecto da SIBS com o apoio dos bancos do Sistema.

Mais um comentário a um artigo meu do DE

Surge este post da leitura do excelente artigo que o Bruno Cota publicou no Diário Económico, sob o título “Encostado ou não?“.

Este artigo foca um fenómeno que grassa nas nossas empresas há muitos anos, e que assume particular relevância nos tempos que correm: aquilo a que eu chamo o PPE (Potencial Por Explorar). O que é isto? Simples: é todo o valor que deixamos de criar por não estarmos a aproveitar bem o potencial das pessoas que temos dentro da nossa organização.

Este tema torna-se especialmente pertinente nos tempos de crise endémica que vivemos, em que as empresas não se podem continuar a dar ao luxo de olhar para o talento com um bem escasso, que têm de comprar caro. Nos tempos que correm, é bom que as empresas tenham a capacidade de gerar e desenvolver talento dentro de casa, recorrendo aos colaboradores que já com elas colaboram. Esta é curiosamente, uma lógica económica de abundância que emerge num contexto de forte contracção!!!

Este contexto de adversidade representa, neste domínio, o avir de potenciais boas notícias, uma vez que acredito convictamente que em muitas organizações, por força de várias circunstâncias que a seguir enumerarei, a verdade é que se tendia a desperdiçar recursos e energias, por força de práticas de gestão menos exigentes e rigorosas, em que se obtinha muito pouco valor dos activos humanos disponíveis.

Como o Bruno Cota bem evidencia, muitas organizações têm no seu seio muitas pessoas “encostadas”, com pouco que fazer, ou sub-aproveitadas, ou alocadas erradamente às tarefas e missões erradas. E isto porquê? Por várias razões, das quais destaco:

o facto de muitas organizações se continuarem a reger por uma lógica de poder, em vez de se regerem por uma lógica de realizações e mérito, favorecendo a “politiquice” e matando o empreendedorismo - cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma“;
o facto de, em muitas empresas, os gestores não estarem minimamente habilitados a gerir pessoas, tendo sido promovidos acima do seu patamar de competência, e alavancando a sua autoridade na sua competência técnica em vez de desenvolverem competências de liderança - cf. o meu post “Primus Inter Pares“;
a lógica “marxista” de luta de classes, que afecta não só o mindset de muitos trabalhadores, mas também o quadro referencial relacional de muitos gestores portugueses - cf. o meu post “Marx e o Talento“;
pelos motivos atrás enunciados, muitos gestores não apostam numa gestão transparente e genuína, que possa ser mobilizadora das vontades individuais, indispensáveis para activar o conhecimento que cada um de nós possui, e que decide ou não (todos os dias!) colocar ao serviço da organização onde trabalha - cf. meu post “Genuinidade Empresarial“;
a gestão de curto prazo e o imediatismo, resultado da pressão cada vez maior para resultados “instantâneos”, que criou toda uma geração de “gestores apressados” - cf. o meu post sobre o Efeito Laplace.
Poderia certamente continuar a enunciar motivos durante bastante mais tempo, mas basicamente eles andam sempre à volta da mesma questão: acreditamos ou não no potencial humano que temos na organização? Estamos ou não genuinamente apostados em criar valor aproveitando esse potencial, ou, ao invés, apenas nos interessa a nossa “agenda privada” de poder e ascenção?

Esta é uma questão fundamental, que nos faz evoluir de uma lógica de gestão do capital humano “à la Real Madrid”, em que só investimos em alguns poucos (as estrelas), acreditando que esses garantirão os resultados, para uma nova lógica “à la Mourinho”, em que todos têm um potencial que pode ser activado, fazendo com que pessoas a priori consideradas “normais”, sejam capazes de gerar resultados extraordinários (conforme aliás defendi no meu capítulo do livro Inteligência Humana).

Como o Bruno bem relembra, basta se calhar cada um de nós perguntar-se o seguinte: quantos trabalhadores “seniores” temos dentro de casa, dos quais se calhar já desistimos a priori por preconceito e ideias feitas?

A minha experiência confirma-me que, na maioria dos casos, as pessoas são como o vinho do Porto: melhoram com a idade - cf. o meu post “O Talento não tem Idade“.

Nós se calhar é que nos desabituámos a ver o valor intrínseco a uma pessoa com uma história de vida mais longa e rica, que, fazendo perguntas mais difíceis, nos obriga a um exercício de liderança mais exigente…

… e confundimos espírito crítico com teimosia ou resistência à mudança, o que nos faz muitas vezes “desistir” cedo de mais das pessoas.

Por tudo isto, corremos o risco de gerar nas empresas pequenas multidões de colaboradores que estão naquilo a que eu chamo o “estado MINSD“, ou seja, colaboradores que fazem o Mínimo Indispensável para Não Serem Despedidos !!!

E a pergunta que se impõe é: queremos ter colaboradores no estado MINSD nas nossas organizações? Podemos dar-nos a esse luxo???!!!

Obrigado e parabéns ao Bruno Cota por lançar a “pedrada no charco”!

Votos de boa reflexão

Por Ricardo Costa em http://mentesbrilhantes.wordpress.com/2009/02/05/ppe-potencial-por-explorar-ou-como-evitar-o-efeito-minsd/

Marketing “com espírito de cardume” (ou a Paixão segundo São Bruno)

Não posso deixar de partilhar convosco um comentário ao meu artigo "Marketing com espirito de cardume" do leitor Jorge Roberto:

Li o artigo “Marketing “com espírito de cardume”” do Professor Bruno Cota e não resisti à metáfora, plena de ressonâncias bíblicas, resultante da conjugação da paixão e peixes.

Não li o estudo promovido The Fórum Corporation mas fiquei preocupado com as conclusões que indicia:

Será que os clientes pensam mesmo o que é referido no estudo sobre os vendedores de produtos? e que os maiores erros cometidos pelos vendedores corresponderão a 100% das vendas? Se assim for, as vendas parecem acontecer por milagre.

Podemos imaginar uma explicação alternativa: as vendas são conseguidas pelos méritos intrínsecos dos produtos?

Será que a força de vendas só complica? Serão os vendedores apenas um custo (e como podem os empresários não se dar conta disso)? Serão os vendedores, parte do preço (sacrifício) a pagar pelos clientes/consumidores para poderem aceder aos desejados produtos?

Serão as vendas da Playstation 3 ou do ultimo livro do Harry Potter, em que as multidões invadem os espaços comerciais às 24 horas e atropelam e esmagam os mais fracos na ânsia de poderem aceder ao almejado Produto, obra exclusiva da concepção do produto? e os vendedores, meros empecilhos, entre o produto e o cliente? Ou muito do sucedido tem a ver com técnica de vendas?

E na Banca, como se desenvolveria o negócio? Assente exclusivamente em canais como a Internet, com um site onde seriam apresentadas as fichas técnicas dos produtos e uma rede de lojas automáticas (havendo certamente que facilitar as vendas eliminando os comerciais e respectivos custos)?

Ninguém ignora o crescimento do negócio bancário através dos canais alternativos à rede tradicional de distribuição (Balcões). Todavia, mesmo os Bancos virtuais, tendem a adoptar meios de angariação de negócio que passam pelas pessoas i.e. pelos vendedores (ou promotores). O modelo de negócio não pode ser meramente reactivo mas assentar num modelo proactivo em que as pessoas, leia-se vendedores, fazem a diferença.

Mas há defeitos e erros nas vendas? Certamente que sim.

Mas o mundo aos olhos de um apaixonado não é o mundo objectivo, é um mundo percepcionado.

Não li o estudo promovido The Fórum Corporation mas, na síntese referida no artigo, não gostei das conclusões que propicia.

Porém, não ignoro que a sua inserção no artigo Marketing “com espírito de cardume” (ou a Paixão segundo São Bruno) tem uma clara finalidade: mostra-nos o purgatório mas revela-nos o caminho do paraíso (perdão, pela continuação da ressonâncias bíblicas).

E que dizer acerca do Paraíso?

Segundo São Bruno, “… se todas as pessoas numa organização fizessem o melhor em cada dia e se estivessem verdadeiramente empenhadas?..” e se conseguirmos que os vendedores nadem como se fossem um único indivíduo, com o mesmo destino, empenhados nos mesmos objectivos, motivados, com paixão no trabalho e atitude positiva.

Não é isto o paraíso de uma organização?

Tenho, por certo que a maior dificuldade não será aceder à paixão mas mantermo-nos apaixonados ao longo da vida.

Mas, convenhamos que, em muitas empresas, não existem quaisquer sinais do mais ligeiro afecto. Assim sendo, como se poderá pensar numa relação e ainda mais numa paixão?

Antes do mais, em cada organização há que se sentir que cada colaborador é desejado, que cada colaborador se sinta bem, que cada colaborador se realize, possa progredir e se ultrapasse a si mesmo, que cada colaborador perceba a sua organização como The Best Place to Work.

Se assim for estamos perante uma organização em que 1+1=3 i.e. a o todo é maior que a soma das partes.

Este clima não deixará certamente de oferecer as condições indispensáveis para que as paixões nasçam, se desenvolvam, se aprofundem, se multipliquem e que … façam mais: nos mantenham num estado de permanente paixão.

“ A relação entre um vendedor e um cliente deverá ser como um “casamento feliz”, afirma São Bruno. Todavia, dada a crise e polémica que a instituição casamento atravessa e para evitar qualquer contaminação, preferiria falar de uma relação feliz, onde não exista acomodação e qualquer surpresa ajude a elevar o estado de paixão, que seria a única razão a justificar a fidelidade (conquistar e reter clientes não é um objectivo estratégico de todas as empresas?)

Falei de surpresa, mas importa clarificar o pretendido.

O que quero significar é a capacidade de cada organização (o que é mais ambicioso do que deixar esta tarefa a cargo dos vendedores) surpreender cada cliente, ultrapassando as suas expectativas e fazer com que se renda à nossa paixão e se entregue numa relação sem fim.

O foco no cliente (já agora interno e externo) não pode ser exclusivo dos vendedores mas de toda a organização (lembrem-se do Paraíso i.e. “…se todas as pessoas numa organização fizessem o melhor em cada dia e se estivessem verdadeiramente empenhadas…”), desde a concepção do produto, passando pela venda e tendo muita atenção no pós-venda.

Mas como não nos referirmos aos peixes e ao mercado Pike Place ?

Como se passou da “monotonia de horários extensos, peixes fétidos e câmaras frigoríficas” para um espaço onde a energia é “tão contagiante”, onde “…com uma nova atitude, mais positiva e determinada os peixeiros de Pike Place criaram uma ambiente totalmente diferente…”

Não assisti ao Fish Event, pelo não percebi se os peixeiros seriam empresários ou seus colaboradores. E seria importante? Talvez, se nos pudesse ajudar a perceber como foi originado o novo ambiente. E isto seria importante? Talvez, se contribuísse para a clarificação de a quem deve pertencer a iniciativa de começar a alterar o ambiente.

Não assisti ao Fish Event mas não vou ficar à espera destes esclarecimentos para alterar o ambiente. Começo por mim (lembrando Kennedy, não perguntes o que a América pode fazer por ti mas o que podes fazer pela América) e espero contribuir para melhorar o ambiente, exibindo um estado de paixão contagiante.

Para os que acharem o tom excessivamente romântico e não adequado à realidade, sempre quero lembrar que se não se acharem correspondidos na paixão no espaço em que trabalham podem sempre achar (ou procurar ou, melhor ainda, ser procurados por) outro espaço para dar largas à paixão.

Importante mesmo é estar apaixonado ou, dito de outra forma, o melhor da paixão é estar apaixonado.

Não se entenda esta modesta nota como algo que pretenda contestar ou sequer beliscar as teses de São Bruno.

Longe disso.

Propõe-se apenas que (espaço para uma metáfora ao jeito oriental), em lugar de se olhar para a foz do rio (e não é tão deslumbrante?), possamos olhar também para a nascente, onde o rio nasce e vence montanhas até chegar à foz.

Notas:
Julgo que se perceberá que não gostei nada da expressão do mediador de seguros “Sr. Dr. ao fazer um seguro comigo, não compra apenas um seguro. Compra-me também a mim.” Prefiro a lógica da paixão (será que a paixão tem lógica?)

Agora e a finalizar mais a sério.

Espero que a forma como foi desenvolvida esta nota não suscite qualquer melindre e peço desculpa pela extensão desta nota.

O meu objectivo foi responder a um desafio que o Professor lançou aos seus alunos (e eu ainda não o sou) mas ao qual não resisti.

Há um enorme mérito do artigo do Professor Bruno Cota, para além de ter suscitado esta reflexão (interrompendo a conclusão do meu trabalho final para a cadeira de Sistemas de Informação em Gestão): provoca o confronto de ideias e a reflexão, que constituirão certamente o seu objectivo enquanto docente. Bem-haja por isso.

Até Setembro, momento em que nos encontraremos nas aulas da cadeira que lecciona no Mestrado de Gestão da Universidade Lusíada (e com esta reflexão até parece que já começámos as aulas)

De seu colega de profissão e futuro aluno

Atentamente

António Roberto

Os Agentes de Marketing Cultural

O desenvolvimento do marketing cultural é consequência das interacções de diversas partes, que influenciam o sucesso de uma acção de patrocínio:

• Artista – é o destinatário dos recursos e idealizador do evento cultural.

• Agente ou Produtor Cultural – actua como facilitador entre o artista e o patrocinador, elaborando e submetendo projectos culturais de acordo com critérios de mercado.

• Patrocinador – é a fonte de recursos que viabilizam totalmente ou em parte o evento cultural, recebendo contrapartidas por esses recursos.

• Consumidor – é o consumidor do produto cultural, o público-alvo.

Todos e cada um destes agentes podem ter funções e objectivos diferentes, mas todos trabalham para um mesmo fim: o evento cultural.

Publicidade para reforçar a identidade ou melhorar a reputação

Muitas empresas usam a publicidade corporativa para fortalecer as suas identidades após mudanças estruturais. À medida que as empresas se fundem ou arrancam com novos negócios, necessitam de obter e explicar a sua nova visão, a sua nova organização e estratégia para os públicos a conheçam tão bem como no passado, para que compreendam a sua mudança. Estas organizações, que acabam por se tornar muito maiores, geralmente têm de simplificar a sua imagem para unificar um grupo de actividades variadas.

Quando as empresas avaliam a sua imagem perante diferentes públicos, podem, então, aplicar as suas descobertas à estratégia de publicidade corporativa. Se a identidade de uma organização for muito diferente da percepção que se tem dela, a empresa pode utilizar a publicidade corporativa para corrigir essa mesma falha.

Por exemplo, a Burberry usou uma campanha com anúncios de um modelo de biquíni de xadrez para, entre os consumidores mudar as percepções de marca, em primeiro lugar não era para mulheres e em segundo lugar era pesada e formal. A publicidade corporativa pode ser um mecanismo eficiente para mudar as impressões sobre as organizações, se as mudanças tiverem de facto acontecido.

Uma publicidade de imagem eficaz, também ajuda as empresas a diferenciarem-se dos seus concorrentes. Por exemplo, a Target Corp., que ganhou da revista Advertising Age o prémio Marketer of the Year nos Estados Unidos em 2000, estabeleceu-se como uma rede de descontos para a classe alta, com uma imagem firme e excitante. Reconhecendo que competir na categoria dos preços, colocaria a empresa a par com a líder de descontos Wal-Mart, assim sendo, empresa optou por um caminho diferente. A campanha de “arte pop” da Target, que foi lançada na primavera de 2000, incorporou os produtos nos anúncios impressos e de televisão de uma forma memorável. O spot ”Color My World”, p.e., mostrava a Coca-Cola como parte de um tema “vermelho”, lançando a linha de roupas desportivas vermelhas da empresa, a Mossimo. Os profissionais de publicidade e de relações públicas valorizaram a Target pela criação de anúncios de produtos como estes, que se mostraram eficientes tanto para a construção da marca como para a empresa de um modo geral. Além de transmitir a imagem desejada da empresa, os anúncios também mostraram de modo contundente a imagem da marca Target em todas as peças, papel de parede e nas roupas dos actores, fortalecendo a ligação entre a identidade da empresa e uma publicidade inteligente e divertida. A Target também foi favorecida pelas promessas nas suas acções (produtos baratos e bem elaborados), o que é decisivo para o sucesso de qualquer campanha de publicidade corporativa.

O papel da área de Comunicação frente à Força de Vendas e Marketing

Não há dúvida que o marketing desenvolve o produto ou o serviço para atender às necessidades dos consumidores e a força de vendas leva esses mesmos produtos ou serviços a essas pessoas. Não há dúvida, também, que para concluir o processo de marketing, a força de vendas colabora com informações sobre as necessidades dos consumidores e que, para conclusão do processo de vendas, o marketing informa os benefícios, forma de utilização e argumentos específicos dos produtos, que visam aprimorar o trabalho dos vendedores.

Posto isto, o papel do departamento de comunicação começa a ser também desvendado. O marketing desenvolve o produto, a força de vendas vende e a comunicação comunica.

Na verdade, o departamento de comunicação, em conjunto com o marketing e a força de vendas, vai determinar quais são as formas de lançar/divulgar os produtos e/ou os serviços para os públicos específicos; determinar se há necessidade de segmentação na comunicação, quais os conteúdos necessários, e se o material está em linha com a imagem da empresa, se a linguagem é adequada, isto é, qual o plano estratégico para todo o processo.

TI com sucesso !

Deixo-vos algumas regras para o sucesso na implementação de qualquer tipo de projecto de TI:

1. Definir o objectivo do projecto e as necessidades que vai satisfazer.
2. Identificar um sponsor / patrocinador / responsável do projecto.
3. Definir millestones / objectivos intermédios quantificáveis.
4. Definir e “fechar” / limitar as características do projecto.
5. Estabelecer um planeamento real e exequível.
6. Manter as características (equipa, prioridades, orçamento) até ao fim do projecto.
7. Utilizar um grupo / área de teste com características representativas da empresa.
8. Manter o projecto na fase teste-correcção até existir certeza da sua fiabilidade.
9. Planear detalhadamente o roll-out do projecto.
10. Manter um help-desk / task force de apoio reforçado no roll-out.

Comunicação de um Relatório de Pesquisa

A maioria das pesquisas de marketing é aplicada para a tomada de uma decisão de marketing. Um aspecto importante do trabalho do pesquisador de marketing, frequentemente negligenciado, é olhar para a análise da informação recolhida e perguntar: “O que significa isto para a direcção?”.

A fase final do processo de pesquisa – a fase de conclusões e preparação do relatório – consiste na interpretação e na elaboração de conclusões para as decisões directivas.

O relatório de pesquisa deve comunicar de forma eficaz as descobertas da pesquisa. Muitos relatórios são declarações complicadas de aspectos técnicos e métodos de pesquisa sofisticados. Frequentemente, a direcção não está interessada em relatos dos detalhes do projecto de pesquisa e nas descobertas estatísticas; deseja somente um resumo de descobertas. Se os resultados da pesquisa permanecerem ilegíveis sobre a mesa do director de marketing, o estudo terá sido inútil. A importância da comunicação efectiva não pode ser subestimada. Uma pesquisa é tão boa quantas forem as suas aplicações.

Os pesquisadores de marketing devem comunicar as suas descobertas a uma audiência directiva. Os relatórios escritos também têm outra finalidade: são documentos históricos que servirão de registo para uso posterior, se a pesquisa precisar ser repetida ou se uma pesquisa adicional tiver de ser baseada no que foi feito antes.

Obama Marketing!

Barack Obama pode ter recusado, pela primeira vez na história, qualquer contribuição de empresas, organizações políticas ou sindicais, grupos de pressão ou de doadores sem cidadania americana para as cerimónias de tomada de posse. Mas o mediatismo da figura do próximo presidente e do espectáculo montado para sua "investidura" é uma oportunidade de ouro para as marcas.

A Ikea ou a Pepsi são insígnias sempre atentas e toca a surpreender o consumidor. Aproveitando os "claims" da campanha do democrata - "hope" e "yes we can" - a bebida prepara-se para estrear a campanha "Pepsi Projecto Optimismo". As ruas e os transportes públicos do estado de Washington vão acordar com as cores azul, vermelho e branco, que além de serem as cores da bandeira dos EUA, são simultaneamente as cores usadas pela Pepsi e pelo candidato democrata durante a corrida à Casa Branca.

Já a cadeia sueca Ikea montou uma réplica da Sala Oval - local de trabalho do presidente norte-americano - numa estação de metro de Washington, para ostentar aquilo a que chama de mobiliário "fiscalmente responsável". Uma associação subliminar a um dos lemas da campanha de Obama: "a mudança começa em casa". A Ikea montou ainda um site específico (www.embracechange09.com ) para dar a conhecer a sua "participação" na tomada de posse.

A cadeia Dunkin' Donuts optou pelas edições limitadas dos famosos bolos sobe o lema "Stars and Stripes" que terá uns corantes com as cores da bandeira norte-americana. Só poderão ser comidos durante o dia da tomada de posse e nos quatro dias seguintes.

In http://www.jornaldenegocios.pt/

Encostado ou não ?

Já pensou no número de pessoas que a sua empresa tem e que estão rigorosamente “encostadas”, desaproveitadas e desmotivadas ?

Ouvimos diariamente que são tempos de grandes restrições aqueles que vêm aí. Aliás, já o sentimos desde o ano que passou. E, por isso, é compreensível que as decisões de gestão das empresas estejam em harmonia com a conjuntura económica e com as perspectivas de futuro. Não digo nada de novo. Mas já pensou no número de pessoas que a sua empresa tem e que estão rigorosamente "encostadas", desaproveitadas e desmotivadas ? Tem noção que está a pagar salários a pessoas que "estão a contar carneirinhos", apenas porque lhes são negadas oportunidades por mesquinhos interesses e jogos de poder? Tem conhecimento destas situações ? Já mediu o valor que a sua empresa perde ? Senão o fez e se tem responsabilidades de gestão seria interessante fazê-lo, não ? Certamente chegará à conclusão que o custo de oportunidade é muito elevado. E, portanto, mudanças têm que ser promovidas no modelo de gestão organizacional e sobretudo nas práticas de gestão das pessoas. A título ilustrativo saliento um estudo desenvolvido por uma equipa sueca, que acompanhou durante uma década mais de três mil trabalhadores homens (dos 18 aos 70 anos), e conclui que o efeito de "chefes incompetentes, irascíveis e injustos" sobre os subordinados é muito negativo, podendo mesmo revelar-se mortal.

Ao mesmo tempo ouvimos também várias noticias de despedimentos ou reformas antecipadas, o que em muitos casos é inevitável, mas já pensou que os chamados "trabalhadores seniores" podem aumentar em muito o valor da sua empresa ?

Obviamente que terão que ter uma situação laboral ajustada às suas necessidades e mais flexível. O que está a fazer a este nível ? Numa época em que está na moda sugerir corte de custos e despedimentos, eu digo corte nos desperdícios sim, mas invista nas pessoas. Incentive a gestão do talento e prove verdadeiramente que os seus recursos humanos são a vantagem competitiva da sua empresa. Não chega dizer que aposta nas pessoas, que os seus colaboradores são o recurso estratégico mais importante, é necessário que a gestão de talentos esteja instituída na sua empresa e que seja incorporada num sistema de incentivos e objectivos. Que seja incorporada no próprio modelo de negócio. Que faça parte da cultura da empresa.

Um estudo recente da McKinsey identifica como principais obstáculos a uma boa gestão de talentos a falta de tempo (de elevada qualidade) dedicado ao tema, o défice de encorajamento de trabalho em colaboração construtiva e partilha de recursos, a falta de envolvimento dos gestores no desenvolvimento de competências e na gestão de carreiras dos elementos da equipa e um défice de envolvimento das administrações na implementação de um processo estratégico de gestão de talentos.

Um outro estudo da "Society for Human Resource Management" conclui que 1/3 das empresas não têm sido proactivas na gestão das pessoas. São muito reactivas e adoptam posturas de gestão de recursos humanos burocráticas e administrativas. Isto precisa de mudar! Em tempo de crise é fundamental eleger o talento como prioridade. E a todos os níveis hierárquicos, em especial nas pessoas do ‘front-line'.

Eu diria que o actual sistema de gestão de recursos humanos, implementado na generalidade das empresas portuguesas, precisa de uma revolução. Foi concebido e desenvolvido para outros tempos. O novo tempo requer uma abordagem ajustada aos diferentes públicos internos. Tem que ser feita uma segmentação e deverão ser identificadas as necessidades, comportamentos e perfil dos diferentes grupos funcionais. A dificuldade a meu ver está na escolha do critério de segmentação, que deverá dar origem a grupos de colaboradores (segmentos) mensuráveis, com potencial, heterogéneos e operacionais, ou seja, uma empresa tem que ser capaz de gerar programas eficazes para atrair, fidelizar e atender segmentos diferentes de colaboradores. Assim, este processo de segmentação, que terá que anteceder a implementação de um sistema de gestão de talentos, deverá pôr em relevo as oportunidades de carreira existentes, permitir a definição de prioridades, facilitar a análise do contexto laboral e facilitar o aumento da produtividade dos colaboradores. Crie diferentes propostas de valor internas. Promova o talento. Do que está à espera?

Artigo publicado hoje no Diário Económico:

http://www.economico.pt/noticias/encostado-ou-nao_921.html

Recomenda-se...

Programa / Conteúdos e temas a desenvolver

1. Processos de marketing e database marketing

1.1. Objectivos da Lição 1
1.2. Processos de marketing
1.3. O Conceito de marketing 1:1

2. Estratégia, tecnologia e e-business

2.1. Objectivos da Lição 2
2.2. Estratégia e tecnologia

3. Abordagens de marketing e futuro 1:1

3.1. Objectivos da Lição 3
3.2. Abordagens de marketing

4. Frameworks de gestão: os 5Ls e os 30Rs

4.1. Objectivos da Lição 4
4.2. Abordagens metodológicas como ferramentas de gestão

5. Marketing de massas versus marketing 1:1

5.1. Objectivos da Lição 5
5.2. Marketing de massas e marketing 1:1: estratégias complementares

6. Metodologia IDIC e diferenciação de clientes

6.1. Objectivos da Lição 6
6.2. A Metodologia IDIC como ferramenta de uma empresa 1:1

7. Mapeamento de base de clientes

7.1. Objectivos da Lição 7
7.2. Questões fundamentais no mapeamento de clientes
7.3. Mapeamento de clientes e o mapa estratégico da empresa
7.4. O mundo Web e o marketing 1:1
7.5. Tópicos complementares: a abordagem RFM

Resumo:

A envolvente contemporânea do mundo empresarial oferece-nos múltiplas alternativas. De entretenimento, culturais, de ócio, de formação.

Esta obra apresenta-se como um competidor pelo seu, seguramente curto, tempo disponível. Aquele tempo precioso que lhe escapa como areia mas, apenas graças a uma gestão rigorosa e com um esforço imenso, consegue controlar.

O livro está estruturado em torno de um conjunto de lições, explorando-se, no final de cada uma, séries de questões fundamentais que estamos convictos que contribuem para a consolidação dos temas explorados.

Ao prepararmos os materiais que agora tem consigo orientámo-nos por uma única preocupação: o de o leitor dar por bem empregue esse seu investimento, o seu precioso tempo.

Naturalmente, a leitura deste livro não substitui quaisquer outros de naureza mais técnica, sendo estes apresentados em formato de lições para maior facilidade.

Compre já: http://editora.lis.ulusiada.pt/livros/livro376.htm

A Pesquisa de Marketing

Para Honorato (2004) existe uma distinção entre o conceito de pesquisa de marketing e o de pesquisa de mercado. Para ele a pesquisa de mercado está inserida na pesquisa de marketing, ou seja, é apenas um tipo de pesquisa utilizada pelos profissionais de marketing, cujo objectivo é identificar mercados potenciais. Não sendo assim correcto afirmar que pesquisa de marketing é igual a pesquisa de mercado. Mas, para a grande maioria dos autores pesquisa de marketing e pesquisa de mercado têm significados similares.

De acordo com a American Marketing Association (AMA), pesquisa de marketing “tem a função de ligar o consumidor, o cliente e o público ao profissional de marketing por meio de informações utilizadas para identificar e definir oportunidade e problemas de marketing, gerar, refinar e avaliar acções de marketing, monitorar o desempenho do marketing e melhorar o entendimento do marketing como um processo.”

Logo, entende-se por pesquisa de marketing o projecto, a recolha, a análise, a interpretação dos dados que serão processados e transformados em relatório, com informações preferencialmente relevantes, para a tomada de decisões, pelos marketers, na resolução de problemas.

Os técnicos de marketing utilizam a palavra mercado sob dois sentidos: sentido restrito, designando um conjunto de dados quantitativos sobre a importância, a estrutura e a evolução das vendas de um produto; sentido lato, designando o conjunto dos públicos susceptíveis de exercerem uma influência nas vendas de um produto (Lendrevie,1992).

Tendências 2009

Um estudo da Anderson Analytics, conduzido pela Marketing Executives Networking Group (MENG), apresenta-nos as principais tendências para 2009:

#1. Conhecimento e Inovação serão os factores principais para combater a crise.

#2. Clientes, a principal prioridade: a satisfação das necessidades básicas dos clientes e a sua fidelização serão fundamentais para incrementar o ROI e brand loyalty. Há um regresso às origens do marketing.

#3. Marketing Ambiental e Global perdem importância.

#4. Marketers darão este ano menos importância à Web 2.0 e a buzzwords como "blogs" e "social networking". A razão prende-se com o desconhecido e a falta de controle. (ver para crer?)

#5. Maiores oportunidades na China e nos Segmentos Seniores (Boomers). Poderão também haver acréscimos de oportunidades na Generation X e Generation Y.

Revista Inforbanca 2009

Destaco a Revista Inforbanca, de periodicidade trimestral, em que se procura debater e partilhar temas de interesse para o sector bancário. Distribuição de 13 000 exemplares e 4 números por ano. Já saiu o 1º de 2009:

http://www.ifb.pt/Publicacoes/InforBanca/

Gestão de Talentos, estratégica ?

Um estudo recente da "Society for Human Resource Management" conclui que 1/3 das empresas não têm sido proactivas na gestão das Pessoas. São muito reactivas e adoptam posturas de gestão de recursos humanos burocráticas e administrativas. É fundamental eleger o Talento como prioridade e a todos os níveis hierárquicos. Para isso as necessidades dos diversos colaboradores têm que ser identificadas para definição de uma estratégia de marketing interno eficaz e ajustada aos diferentes públicos alvo. Deverão ser criadas diferentes propostas de valor internas. Do que está à espera ?

Bagagem "samurai"?

Apesar da presente crise financeira, todos os agentes económicos reconhecem a importância do sector bancário na economia mundial. É indiscutível o papel mobilizador e até mesmo inovador que tem tido nos últimos anos na sociedade global. Mas nesta fase de enorme dificuldade é urgente que os Bancos tenham um espírito de "samurai", onde serão imprescindíveis três qualidades: lealdade com todos os "stakeholders", integridade e coragem.

Recordo que, já segundo "o código do samurai", a virtude estaria em conseguir reunir todas estas qualidades morais. Neste caso teríamos o(s) "banco(s) de maior valor".

Neste contexto não basta aos bancos fazerem bem as suas principais actividades: captação de poupanças; aplicação de poupanças em activos diversificados e adequados que reflicta o custo de financiamento e os riscos assumidos; aplicação de poupanças em fundos de investimento; oferta de serviços de aconselhamento financeiro; e a avaliação, controlo e diversificação dos riscos da carteira de activos. São necessárias novas responsabilidades – ambientais e sociais –, que, em vez de factores de risco para o sector, deverão ser abordadas como verdadeiras oportunidades de negócio, consubstanciadas na criação de novos produtos e serviços que possam influenciar boas práticas e comportamentos nos diversos agentes económicos. É, contudo, necessária a harmonização e coerência entre as políticas ambientais e sociais defendidas e a abordagem ao negócio praticada através do desenho de uma "estratégia de sustentabilidade", que permitirá cumprir as "qualidades samurai". E isso só será possível se houver capacidade e vontade de envolvimento de todos os "stakeholders". Todos os grupos sociais com actividades nos bancos deverão ser envolvidos e o ponto de partida deverá ser o esclarecimento das expectativas de todos. É fundamental ouvi-los e fomentar um ambiente de empatia, inclusive com os mais críticos, tentado perceber os diferentes pontos de vista. É certo que é uma actividade difícil, mas indispensável, que exige paciência e uma verdadeira disposição para o entendimento. A excelência deverá ser o objectivo. Isso implicará diferentes, mas integradas, formas de relacionamento com os vários "stakeholders". Os colaboradores ("stakeholders" internos), os accionistas/investidores, clientes e fornecedores (que integram a cadeia de valor) e os concorrentes, governo, media, ONG, entre outros ("stakeholders" externos).

Destaco os "stakeholders" internos pela sua especial importância nesta conjunta económica. Deverão ser encontradas novas formas de relação com estes clientes internos. Respostas às questões "quais são as suas reais necessidades?", "como poderá ser melhorado o seu ambiente de trabalho?", "como facilitar a sua actividade?" são o início de uma nova e necessária abordagem junto dos colaboradores, que, integrada numa verdadeira estratégia de sustentabilidade, facilitará ao banco a melhoria da performance financeira, ganhos de reputação e criação de valor. Aludo a este respeito a um pequeno trecho do "código do samurai": "...tomar um barco para Yokkaichi ou Awazu, com o intuito de encurtar a viagem, será uma imprudência. Pois deparar com mau tempo... é desculpável; mas insistir em ir por um atalho para depois ocorrer algum percalço, isso é completamente indesculpável". Este principio "de que o caminho mais longo é o mais curto" ganha especial pertinência nesta matéria, nomeadamente quando falamos de pessoas.

Fica, pois, claro que a sustentabilidade não deve ser encarada com uma actividade de um simples departamento, seja de marketing, comunicação ou comercial. Deve fazer parte da estratégia e prática do banco. Para isso é necessário reforçar na cultura dos bancos o conceito de inovação com sustentabilidade, introduzindo algumas ideias e procedimentos como: estimular as práticas saudáveis, adoptar a sustentabilidade como vector de desenvolvimento, exigir a quantificação de resultados (tangíveis) e criar formas de gestão da inovação. Opções não faltam, é necessário valorizar ainda mais o "ser humano", seguindo caminhos para uma existência dos bancos com mais sentido e, eventualmente, com mais sabedoria.

Artigo publicado hoje na coluna "Banca & Desafios" do Jornal de Negócios:

http://www.jornaldenegocios.pt/index.php?template=SHOWNEWS_OPINION&id=347506

Testemunho de Steve Jobs

14min especiais deste Senhor.

Bom ano de 2009!

http://video.google.com/googleplayer.swf?docid=-3827595897016378253&hl

Boas Festas

Votos de um Natal muito feliz e um Ano 2009 com tudo de bom.

Dizem que o número 9 representa a busca daquilo além da mente e além da matéria. O 9 também busca o contacto com pessoas das mais diversas tendências.

Que 2009 seja um ano especial para todos nós com muita Saúde e Harmonia.

Reflexão: orientação Cliente e gestão da relação

Uma das definições de Customer Relationship Management (CRM) caracteriza este conceito como uma estratégia de negócios que procura entender e antecipar as necessidades dos clientes, com o objectivo de tornar possível à empresa identificar tendências e oportunidades de lucro. A estratégia baseia-se no relacionamento de longo prazo e no conhecimento crescente de cada cliente.

Actualmente, reconhece-se que, embora a utilização da Tecnologia de Informação (TI) seja uma vantagem, a adopção desta filosofia de gestão é muito mais do que a compra e instalação um pacote de software.

Embora se verifique o amadurecimento das empresas quanto às intenções de adopção do CRM, muitas ainda não sabem exactamente o que esperar de uma estratégia de CRM, nem como medir os resultados da sua implementação. As medidas mais utilizadas para avaliar a performance do CRM, geralmente, estão focadas apenas em abordagens quantitativas e financeiras, como retorno sobre investimento (ROI). Segundo Jonathan Becher, CEO da Pilot Software, estas medidas deveriam ser mais operacionais e menos financeiras, ou seja, deviam mostrar o quanto a empresa está apta para servir os seus clientes de forma sustentável.

Neste conceito de “sustentável” está incluído o lucro, mas um lucro duradouro, em contraposição de um lucro imediatista, conseguido através de um relacionamento sustentado de longo prazo com o cliente, em que este reconheça as vantagem da relação.

Mantendo esta base ideológica, conquistar clientes lucrativos é um desejo de qualquer empresa. Embora um dos objectivos do CRM seja manter o cliente fiel à empresa, existem alguns factores incontornáveis que contribuem para a sua deserção, como mudança de morada do cliente, alteração na condição sócio-económica, morte ou o fim da necessidade que determinado produto ou serviço satisfazia.

Para compensar o facto de em 5 anos de actividade de uma empresa, segundo um estudo da Harvard Business School, em média, 50% dos clientes deixarem de comprar os seus produtos, a empresa, além de expandir a carteira com clientes lucrativos, deverá integrar na sua estratégia de CRM um programa de prospecção, de forma a adquirir clientes com potencial de fidelidade e lucro.

Traduzido à letra como a Gestão do Relacionamento com o Cliente, o CRM deverá integrar, também, a actividade de reconquista de clientes da empresa, procurando persuadir os clientes identificados pela empresa como potenciais, ou reais, desertores.