Os Agentes de Marketing Cultural

O desenvolvimento do marketing cultural é consequência das interacções de diversas partes, que influenciam o sucesso de uma acção de patrocínio:

• Artista – é o destinatário dos recursos e idealizador do evento cultural.

• Agente ou Produtor Cultural – actua como facilitador entre o artista e o patrocinador, elaborando e submetendo projectos culturais de acordo com critérios de mercado.

• Patrocinador – é a fonte de recursos que viabilizam totalmente ou em parte o evento cultural, recebendo contrapartidas por esses recursos.

• Consumidor – é o consumidor do produto cultural, o público-alvo.

Todos e cada um destes agentes podem ter funções e objectivos diferentes, mas todos trabalham para um mesmo fim: o evento cultural.

Publicidade para reforçar a identidade ou melhorar a reputação

Muitas empresas usam a publicidade corporativa para fortalecer as suas identidades após mudanças estruturais. À medida que as empresas se fundem ou arrancam com novos negócios, necessitam de obter e explicar a sua nova visão, a sua nova organização e estratégia para os públicos a conheçam tão bem como no passado, para que compreendam a sua mudança. Estas organizações, que acabam por se tornar muito maiores, geralmente têm de simplificar a sua imagem para unificar um grupo de actividades variadas.

Quando as empresas avaliam a sua imagem perante diferentes públicos, podem, então, aplicar as suas descobertas à estratégia de publicidade corporativa. Se a identidade de uma organização for muito diferente da percepção que se tem dela, a empresa pode utilizar a publicidade corporativa para corrigir essa mesma falha.

Por exemplo, a Burberry usou uma campanha com anúncios de um modelo de biquíni de xadrez para, entre os consumidores mudar as percepções de marca, em primeiro lugar não era para mulheres e em segundo lugar era pesada e formal. A publicidade corporativa pode ser um mecanismo eficiente para mudar as impressões sobre as organizações, se as mudanças tiverem de facto acontecido.

Uma publicidade de imagem eficaz, também ajuda as empresas a diferenciarem-se dos seus concorrentes. Por exemplo, a Target Corp., que ganhou da revista Advertising Age o prémio Marketer of the Year nos Estados Unidos em 2000, estabeleceu-se como uma rede de descontos para a classe alta, com uma imagem firme e excitante. Reconhecendo que competir na categoria dos preços, colocaria a empresa a par com a líder de descontos Wal-Mart, assim sendo, empresa optou por um caminho diferente. A campanha de “arte pop” da Target, que foi lançada na primavera de 2000, incorporou os produtos nos anúncios impressos e de televisão de uma forma memorável. O spot ”Color My World”, p.e., mostrava a Coca-Cola como parte de um tema “vermelho”, lançando a linha de roupas desportivas vermelhas da empresa, a Mossimo. Os profissionais de publicidade e de relações públicas valorizaram a Target pela criação de anúncios de produtos como estes, que se mostraram eficientes tanto para a construção da marca como para a empresa de um modo geral. Além de transmitir a imagem desejada da empresa, os anúncios também mostraram de modo contundente a imagem da marca Target em todas as peças, papel de parede e nas roupas dos actores, fortalecendo a ligação entre a identidade da empresa e uma publicidade inteligente e divertida. A Target também foi favorecida pelas promessas nas suas acções (produtos baratos e bem elaborados), o que é decisivo para o sucesso de qualquer campanha de publicidade corporativa.

O papel da área de Comunicação frente à Força de Vendas e Marketing

Não há dúvida que o marketing desenvolve o produto ou o serviço para atender às necessidades dos consumidores e a força de vendas leva esses mesmos produtos ou serviços a essas pessoas. Não há dúvida, também, que para concluir o processo de marketing, a força de vendas colabora com informações sobre as necessidades dos consumidores e que, para conclusão do processo de vendas, o marketing informa os benefícios, forma de utilização e argumentos específicos dos produtos, que visam aprimorar o trabalho dos vendedores.

Posto isto, o papel do departamento de comunicação começa a ser também desvendado. O marketing desenvolve o produto, a força de vendas vende e a comunicação comunica.

Na verdade, o departamento de comunicação, em conjunto com o marketing e a força de vendas, vai determinar quais são as formas de lançar/divulgar os produtos e/ou os serviços para os públicos específicos; determinar se há necessidade de segmentação na comunicação, quais os conteúdos necessários, e se o material está em linha com a imagem da empresa, se a linguagem é adequada, isto é, qual o plano estratégico para todo o processo.

TI com sucesso !

Deixo-vos algumas regras para o sucesso na implementação de qualquer tipo de projecto de TI:

1. Definir o objectivo do projecto e as necessidades que vai satisfazer.
2. Identificar um sponsor / patrocinador / responsável do projecto.
3. Definir millestones / objectivos intermédios quantificáveis.
4. Definir e “fechar” / limitar as características do projecto.
5. Estabelecer um planeamento real e exequível.
6. Manter as características (equipa, prioridades, orçamento) até ao fim do projecto.
7. Utilizar um grupo / área de teste com características representativas da empresa.
8. Manter o projecto na fase teste-correcção até existir certeza da sua fiabilidade.
9. Planear detalhadamente o roll-out do projecto.
10. Manter um help-desk / task force de apoio reforçado no roll-out.

Comunicação de um Relatório de Pesquisa

A maioria das pesquisas de marketing é aplicada para a tomada de uma decisão de marketing. Um aspecto importante do trabalho do pesquisador de marketing, frequentemente negligenciado, é olhar para a análise da informação recolhida e perguntar: “O que significa isto para a direcção?”.

A fase final do processo de pesquisa – a fase de conclusões e preparação do relatório – consiste na interpretação e na elaboração de conclusões para as decisões directivas.

O relatório de pesquisa deve comunicar de forma eficaz as descobertas da pesquisa. Muitos relatórios são declarações complicadas de aspectos técnicos e métodos de pesquisa sofisticados. Frequentemente, a direcção não está interessada em relatos dos detalhes do projecto de pesquisa e nas descobertas estatísticas; deseja somente um resumo de descobertas. Se os resultados da pesquisa permanecerem ilegíveis sobre a mesa do director de marketing, o estudo terá sido inútil. A importância da comunicação efectiva não pode ser subestimada. Uma pesquisa é tão boa quantas forem as suas aplicações.

Os pesquisadores de marketing devem comunicar as suas descobertas a uma audiência directiva. Os relatórios escritos também têm outra finalidade: são documentos históricos que servirão de registo para uso posterior, se a pesquisa precisar ser repetida ou se uma pesquisa adicional tiver de ser baseada no que foi feito antes.

Obama Marketing!

Barack Obama pode ter recusado, pela primeira vez na história, qualquer contribuição de empresas, organizações políticas ou sindicais, grupos de pressão ou de doadores sem cidadania americana para as cerimónias de tomada de posse. Mas o mediatismo da figura do próximo presidente e do espectáculo montado para sua "investidura" é uma oportunidade de ouro para as marcas.

A Ikea ou a Pepsi são insígnias sempre atentas e toca a surpreender o consumidor. Aproveitando os "claims" da campanha do democrata - "hope" e "yes we can" - a bebida prepara-se para estrear a campanha "Pepsi Projecto Optimismo". As ruas e os transportes públicos do estado de Washington vão acordar com as cores azul, vermelho e branco, que além de serem as cores da bandeira dos EUA, são simultaneamente as cores usadas pela Pepsi e pelo candidato democrata durante a corrida à Casa Branca.

Já a cadeia sueca Ikea montou uma réplica da Sala Oval - local de trabalho do presidente norte-americano - numa estação de metro de Washington, para ostentar aquilo a que chama de mobiliário "fiscalmente responsável". Uma associação subliminar a um dos lemas da campanha de Obama: "a mudança começa em casa". A Ikea montou ainda um site específico (www.embracechange09.com ) para dar a conhecer a sua "participação" na tomada de posse.

A cadeia Dunkin' Donuts optou pelas edições limitadas dos famosos bolos sobe o lema "Stars and Stripes" que terá uns corantes com as cores da bandeira norte-americana. Só poderão ser comidos durante o dia da tomada de posse e nos quatro dias seguintes.

In http://www.jornaldenegocios.pt/

Encostado ou não ?

Já pensou no número de pessoas que a sua empresa tem e que estão rigorosamente “encostadas”, desaproveitadas e desmotivadas ?

Ouvimos diariamente que são tempos de grandes restrições aqueles que vêm aí. Aliás, já o sentimos desde o ano que passou. E, por isso, é compreensível que as decisões de gestão das empresas estejam em harmonia com a conjuntura económica e com as perspectivas de futuro. Não digo nada de novo. Mas já pensou no número de pessoas que a sua empresa tem e que estão rigorosamente "encostadas", desaproveitadas e desmotivadas ? Tem noção que está a pagar salários a pessoas que "estão a contar carneirinhos", apenas porque lhes são negadas oportunidades por mesquinhos interesses e jogos de poder? Tem conhecimento destas situações ? Já mediu o valor que a sua empresa perde ? Senão o fez e se tem responsabilidades de gestão seria interessante fazê-lo, não ? Certamente chegará à conclusão que o custo de oportunidade é muito elevado. E, portanto, mudanças têm que ser promovidas no modelo de gestão organizacional e sobretudo nas práticas de gestão das pessoas. A título ilustrativo saliento um estudo desenvolvido por uma equipa sueca, que acompanhou durante uma década mais de três mil trabalhadores homens (dos 18 aos 70 anos), e conclui que o efeito de "chefes incompetentes, irascíveis e injustos" sobre os subordinados é muito negativo, podendo mesmo revelar-se mortal.

Ao mesmo tempo ouvimos também várias noticias de despedimentos ou reformas antecipadas, o que em muitos casos é inevitável, mas já pensou que os chamados "trabalhadores seniores" podem aumentar em muito o valor da sua empresa ?

Obviamente que terão que ter uma situação laboral ajustada às suas necessidades e mais flexível. O que está a fazer a este nível ? Numa época em que está na moda sugerir corte de custos e despedimentos, eu digo corte nos desperdícios sim, mas invista nas pessoas. Incentive a gestão do talento e prove verdadeiramente que os seus recursos humanos são a vantagem competitiva da sua empresa. Não chega dizer que aposta nas pessoas, que os seus colaboradores são o recurso estratégico mais importante, é necessário que a gestão de talentos esteja instituída na sua empresa e que seja incorporada num sistema de incentivos e objectivos. Que seja incorporada no próprio modelo de negócio. Que faça parte da cultura da empresa.

Um estudo recente da McKinsey identifica como principais obstáculos a uma boa gestão de talentos a falta de tempo (de elevada qualidade) dedicado ao tema, o défice de encorajamento de trabalho em colaboração construtiva e partilha de recursos, a falta de envolvimento dos gestores no desenvolvimento de competências e na gestão de carreiras dos elementos da equipa e um défice de envolvimento das administrações na implementação de um processo estratégico de gestão de talentos.

Um outro estudo da "Society for Human Resource Management" conclui que 1/3 das empresas não têm sido proactivas na gestão das pessoas. São muito reactivas e adoptam posturas de gestão de recursos humanos burocráticas e administrativas. Isto precisa de mudar! Em tempo de crise é fundamental eleger o talento como prioridade. E a todos os níveis hierárquicos, em especial nas pessoas do ‘front-line'.

Eu diria que o actual sistema de gestão de recursos humanos, implementado na generalidade das empresas portuguesas, precisa de uma revolução. Foi concebido e desenvolvido para outros tempos. O novo tempo requer uma abordagem ajustada aos diferentes públicos internos. Tem que ser feita uma segmentação e deverão ser identificadas as necessidades, comportamentos e perfil dos diferentes grupos funcionais. A dificuldade a meu ver está na escolha do critério de segmentação, que deverá dar origem a grupos de colaboradores (segmentos) mensuráveis, com potencial, heterogéneos e operacionais, ou seja, uma empresa tem que ser capaz de gerar programas eficazes para atrair, fidelizar e atender segmentos diferentes de colaboradores. Assim, este processo de segmentação, que terá que anteceder a implementação de um sistema de gestão de talentos, deverá pôr em relevo as oportunidades de carreira existentes, permitir a definição de prioridades, facilitar a análise do contexto laboral e facilitar o aumento da produtividade dos colaboradores. Crie diferentes propostas de valor internas. Promova o talento. Do que está à espera?

Artigo publicado hoje no Diário Económico:

http://www.economico.pt/noticias/encostado-ou-nao_921.html

Recomenda-se...

Programa / Conteúdos e temas a desenvolver

1. Processos de marketing e database marketing

1.1. Objectivos da Lição 1
1.2. Processos de marketing
1.3. O Conceito de marketing 1:1

2. Estratégia, tecnologia e e-business

2.1. Objectivos da Lição 2
2.2. Estratégia e tecnologia

3. Abordagens de marketing e futuro 1:1

3.1. Objectivos da Lição 3
3.2. Abordagens de marketing

4. Frameworks de gestão: os 5Ls e os 30Rs

4.1. Objectivos da Lição 4
4.2. Abordagens metodológicas como ferramentas de gestão

5. Marketing de massas versus marketing 1:1

5.1. Objectivos da Lição 5
5.2. Marketing de massas e marketing 1:1: estratégias complementares

6. Metodologia IDIC e diferenciação de clientes

6.1. Objectivos da Lição 6
6.2. A Metodologia IDIC como ferramenta de uma empresa 1:1

7. Mapeamento de base de clientes

7.1. Objectivos da Lição 7
7.2. Questões fundamentais no mapeamento de clientes
7.3. Mapeamento de clientes e o mapa estratégico da empresa
7.4. O mundo Web e o marketing 1:1
7.5. Tópicos complementares: a abordagem RFM

Resumo:

A envolvente contemporânea do mundo empresarial oferece-nos múltiplas alternativas. De entretenimento, culturais, de ócio, de formação.

Esta obra apresenta-se como um competidor pelo seu, seguramente curto, tempo disponível. Aquele tempo precioso que lhe escapa como areia mas, apenas graças a uma gestão rigorosa e com um esforço imenso, consegue controlar.

O livro está estruturado em torno de um conjunto de lições, explorando-se, no final de cada uma, séries de questões fundamentais que estamos convictos que contribuem para a consolidação dos temas explorados.

Ao prepararmos os materiais que agora tem consigo orientámo-nos por uma única preocupação: o de o leitor dar por bem empregue esse seu investimento, o seu precioso tempo.

Naturalmente, a leitura deste livro não substitui quaisquer outros de naureza mais técnica, sendo estes apresentados em formato de lições para maior facilidade.

Compre já: http://editora.lis.ulusiada.pt/livros/livro376.htm

A Pesquisa de Marketing

Para Honorato (2004) existe uma distinção entre o conceito de pesquisa de marketing e o de pesquisa de mercado. Para ele a pesquisa de mercado está inserida na pesquisa de marketing, ou seja, é apenas um tipo de pesquisa utilizada pelos profissionais de marketing, cujo objectivo é identificar mercados potenciais. Não sendo assim correcto afirmar que pesquisa de marketing é igual a pesquisa de mercado. Mas, para a grande maioria dos autores pesquisa de marketing e pesquisa de mercado têm significados similares.

De acordo com a American Marketing Association (AMA), pesquisa de marketing “tem a função de ligar o consumidor, o cliente e o público ao profissional de marketing por meio de informações utilizadas para identificar e definir oportunidade e problemas de marketing, gerar, refinar e avaliar acções de marketing, monitorar o desempenho do marketing e melhorar o entendimento do marketing como um processo.”

Logo, entende-se por pesquisa de marketing o projecto, a recolha, a análise, a interpretação dos dados que serão processados e transformados em relatório, com informações preferencialmente relevantes, para a tomada de decisões, pelos marketers, na resolução de problemas.

Os técnicos de marketing utilizam a palavra mercado sob dois sentidos: sentido restrito, designando um conjunto de dados quantitativos sobre a importância, a estrutura e a evolução das vendas de um produto; sentido lato, designando o conjunto dos públicos susceptíveis de exercerem uma influência nas vendas de um produto (Lendrevie,1992).

Tendências 2009

Um estudo da Anderson Analytics, conduzido pela Marketing Executives Networking Group (MENG), apresenta-nos as principais tendências para 2009:

#1. Conhecimento e Inovação serão os factores principais para combater a crise.

#2. Clientes, a principal prioridade: a satisfação das necessidades básicas dos clientes e a sua fidelização serão fundamentais para incrementar o ROI e brand loyalty. Há um regresso às origens do marketing.

#3. Marketing Ambiental e Global perdem importância.

#4. Marketers darão este ano menos importância à Web 2.0 e a buzzwords como "blogs" e "social networking". A razão prende-se com o desconhecido e a falta de controle. (ver para crer?)

#5. Maiores oportunidades na China e nos Segmentos Seniores (Boomers). Poderão também haver acréscimos de oportunidades na Generation X e Generation Y.

Revista Inforbanca 2009

Destaco a Revista Inforbanca, de periodicidade trimestral, em que se procura debater e partilhar temas de interesse para o sector bancário. Distribuição de 13 000 exemplares e 4 números por ano. Já saiu o 1º de 2009:

http://www.ifb.pt/Publicacoes/InforBanca/

Gestão de Talentos, estratégica ?

Um estudo recente da "Society for Human Resource Management" conclui que 1/3 das empresas não têm sido proactivas na gestão das Pessoas. São muito reactivas e adoptam posturas de gestão de recursos humanos burocráticas e administrativas. É fundamental eleger o Talento como prioridade e a todos os níveis hierárquicos. Para isso as necessidades dos diversos colaboradores têm que ser identificadas para definição de uma estratégia de marketing interno eficaz e ajustada aos diferentes públicos alvo. Deverão ser criadas diferentes propostas de valor internas. Do que está à espera ?

Bagagem "samurai"?

Apesar da presente crise financeira, todos os agentes económicos reconhecem a importância do sector bancário na economia mundial. É indiscutível o papel mobilizador e até mesmo inovador que tem tido nos últimos anos na sociedade global. Mas nesta fase de enorme dificuldade é urgente que os Bancos tenham um espírito de "samurai", onde serão imprescindíveis três qualidades: lealdade com todos os "stakeholders", integridade e coragem.

Recordo que, já segundo "o código do samurai", a virtude estaria em conseguir reunir todas estas qualidades morais. Neste caso teríamos o(s) "banco(s) de maior valor".

Neste contexto não basta aos bancos fazerem bem as suas principais actividades: captação de poupanças; aplicação de poupanças em activos diversificados e adequados que reflicta o custo de financiamento e os riscos assumidos; aplicação de poupanças em fundos de investimento; oferta de serviços de aconselhamento financeiro; e a avaliação, controlo e diversificação dos riscos da carteira de activos. São necessárias novas responsabilidades – ambientais e sociais –, que, em vez de factores de risco para o sector, deverão ser abordadas como verdadeiras oportunidades de negócio, consubstanciadas na criação de novos produtos e serviços que possam influenciar boas práticas e comportamentos nos diversos agentes económicos. É, contudo, necessária a harmonização e coerência entre as políticas ambientais e sociais defendidas e a abordagem ao negócio praticada através do desenho de uma "estratégia de sustentabilidade", que permitirá cumprir as "qualidades samurai". E isso só será possível se houver capacidade e vontade de envolvimento de todos os "stakeholders". Todos os grupos sociais com actividades nos bancos deverão ser envolvidos e o ponto de partida deverá ser o esclarecimento das expectativas de todos. É fundamental ouvi-los e fomentar um ambiente de empatia, inclusive com os mais críticos, tentado perceber os diferentes pontos de vista. É certo que é uma actividade difícil, mas indispensável, que exige paciência e uma verdadeira disposição para o entendimento. A excelência deverá ser o objectivo. Isso implicará diferentes, mas integradas, formas de relacionamento com os vários "stakeholders". Os colaboradores ("stakeholders" internos), os accionistas/investidores, clientes e fornecedores (que integram a cadeia de valor) e os concorrentes, governo, media, ONG, entre outros ("stakeholders" externos).

Destaco os "stakeholders" internos pela sua especial importância nesta conjunta económica. Deverão ser encontradas novas formas de relação com estes clientes internos. Respostas às questões "quais são as suas reais necessidades?", "como poderá ser melhorado o seu ambiente de trabalho?", "como facilitar a sua actividade?" são o início de uma nova e necessária abordagem junto dos colaboradores, que, integrada numa verdadeira estratégia de sustentabilidade, facilitará ao banco a melhoria da performance financeira, ganhos de reputação e criação de valor. Aludo a este respeito a um pequeno trecho do "código do samurai": "...tomar um barco para Yokkaichi ou Awazu, com o intuito de encurtar a viagem, será uma imprudência. Pois deparar com mau tempo... é desculpável; mas insistir em ir por um atalho para depois ocorrer algum percalço, isso é completamente indesculpável". Este principio "de que o caminho mais longo é o mais curto" ganha especial pertinência nesta matéria, nomeadamente quando falamos de pessoas.

Fica, pois, claro que a sustentabilidade não deve ser encarada com uma actividade de um simples departamento, seja de marketing, comunicação ou comercial. Deve fazer parte da estratégia e prática do banco. Para isso é necessário reforçar na cultura dos bancos o conceito de inovação com sustentabilidade, introduzindo algumas ideias e procedimentos como: estimular as práticas saudáveis, adoptar a sustentabilidade como vector de desenvolvimento, exigir a quantificação de resultados (tangíveis) e criar formas de gestão da inovação. Opções não faltam, é necessário valorizar ainda mais o "ser humano", seguindo caminhos para uma existência dos bancos com mais sentido e, eventualmente, com mais sabedoria.

Artigo publicado hoje na coluna "Banca & Desafios" do Jornal de Negócios:

http://www.jornaldenegocios.pt/index.php?template=SHOWNEWS_OPINION&id=347506

Testemunho de Steve Jobs

14min especiais deste Senhor.

Bom ano de 2009!

http://video.google.com/googleplayer.swf?docid=-3827595897016378253&hl

Boas Festas

Votos de um Natal muito feliz e um Ano 2009 com tudo de bom.

Dizem que o número 9 representa a busca daquilo além da mente e além da matéria. O 9 também busca o contacto com pessoas das mais diversas tendências.

Que 2009 seja um ano especial para todos nós com muita Saúde e Harmonia.

Reflexão: orientação Cliente e gestão da relação

Uma das definições de Customer Relationship Management (CRM) caracteriza este conceito como uma estratégia de negócios que procura entender e antecipar as necessidades dos clientes, com o objectivo de tornar possível à empresa identificar tendências e oportunidades de lucro. A estratégia baseia-se no relacionamento de longo prazo e no conhecimento crescente de cada cliente.

Actualmente, reconhece-se que, embora a utilização da Tecnologia de Informação (TI) seja uma vantagem, a adopção desta filosofia de gestão é muito mais do que a compra e instalação um pacote de software.

Embora se verifique o amadurecimento das empresas quanto às intenções de adopção do CRM, muitas ainda não sabem exactamente o que esperar de uma estratégia de CRM, nem como medir os resultados da sua implementação. As medidas mais utilizadas para avaliar a performance do CRM, geralmente, estão focadas apenas em abordagens quantitativas e financeiras, como retorno sobre investimento (ROI). Segundo Jonathan Becher, CEO da Pilot Software, estas medidas deveriam ser mais operacionais e menos financeiras, ou seja, deviam mostrar o quanto a empresa está apta para servir os seus clientes de forma sustentável.

Neste conceito de “sustentável” está incluído o lucro, mas um lucro duradouro, em contraposição de um lucro imediatista, conseguido através de um relacionamento sustentado de longo prazo com o cliente, em que este reconheça as vantagem da relação.

Mantendo esta base ideológica, conquistar clientes lucrativos é um desejo de qualquer empresa. Embora um dos objectivos do CRM seja manter o cliente fiel à empresa, existem alguns factores incontornáveis que contribuem para a sua deserção, como mudança de morada do cliente, alteração na condição sócio-económica, morte ou o fim da necessidade que determinado produto ou serviço satisfazia.

Para compensar o facto de em 5 anos de actividade de uma empresa, segundo um estudo da Harvard Business School, em média, 50% dos clientes deixarem de comprar os seus produtos, a empresa, além de expandir a carteira com clientes lucrativos, deverá integrar na sua estratégia de CRM um programa de prospecção, de forma a adquirir clientes com potencial de fidelidade e lucro.

Traduzido à letra como a Gestão do Relacionamento com o Cliente, o CRM deverá integrar, também, a actividade de reconquista de clientes da empresa, procurando persuadir os clientes identificados pela empresa como potenciais, ou reais, desertores.

AS ESTRATÉGIAS MILITARES – do plano à acção (numa livraria perto de si)

AS ESTRATÉGIAS MILITARES – do plano à acção
de Sun Bin

Edição revista e aumentada da “Nova Arte da Guerra”
com comentários e coordenação de Bruno Valverde Cota

Sun Bin, à semelhança de Sun Tzu, seu antepassado e autor de “A Arte da Guerra”, também publicado por esta editora, fornece-nos através desta obra alguns princípios estratégicos que ultrapassam o cenário do confronto bélico e militar e se aplicam actualmente em áreas tão diversas como a profissional, empresarial, social e até pessoal, evidenciando as principais acções orientadoras que levam ao caminho do sucesso. Mesmo nos dias de hoje, e apesar da distância temporal e cultural, são ensinamentos duradouros que, devido à sua aplicabilidade prática, merecem uma leitura mais atenta.

Adquira já: http://www.wook.pt/authors/detail/id/25749

e-mail editora: COISASDELER.EDITORA@GMAIL.COM

AUTOPSICOGRAFIA

O poeta é um fingidor
Finge tão completamente
Que chega a fingir que é dor
A dor que deveras sente.

E os que lêem o que escreve,
Na dor lida sentem bem,
Não as duas que ele teve,
Mas só a que eles não têm.

E assim nas calhas de roda
Gira, a entreter a razão,
Esse comboio de corda
Que se chama coração.

Qual a marca mais forte?

Deixo-vos os resultados da sondagem "Qual a marca mais forte?"


Cristiano Ronaldo -(55%)

José Mourinho - (23%)

Eusébio - (14%)

Pinto da Costa - (5%)


Não surpreende!

Razões para Ivestir em Marketing Infantil

As principais razões do crescimento do mercado das crianças devem-se sobretudo às seguintes alterações do foro económico, social e psicológico:

-Existem mais fontes de rendimento por criança: muitas mulheres integraram a vida activa;

-Existem menos crianças por família;

-Os pais são mais velhos e, geralmente, com mais posses: os pais tendem a ter filhos mais tardiamente (sobretudo pelo facto das mulheres darem prioridade às suas carreiras numa primeira fase) e têm-nos numa fase em que já se encontram mais folgados economicamente, acabando por dar mais importância às crianças que no passado;

-As famílias “fracturadas” são cada vez mais frequentes, o que leva a que as crianças recebam geralmente um maior número de presentes e uma maior quantidade de dinheiro (dos diversos conjuntos de pais e avós);

-As famílias mono-parentais são também cada vez mais frequentes, o que leva a que as crianças atinjam uma maturidade como consumidores mais cedo (tornam-se independentes e auto-suficientes mais cedo em termos de compras) e possam ter uma fonte de rendimento adicional na pessoa de pais distantes;

-Os avós tornam-se mais importantes e presentes na vida das crianças, na medida em que os pais se encontram ambos a trabalhar ou que só existe um dos pais: verifica-se que os avós em média tendem a gastar mais por cada criança que os seus pais;

-Observa-se um crescimento do sentimento de culpa por parte dos pais, mais ausentes por se encontrarem a trabalhar ou por serem divorciados ou sozinhos, que os faz gastar mais com as crianças que no passado;

-Os pais preocupam-se mais com o futuro dos seus filhos, sobretudo devido à incerteza do ambiente económico, e gastam mais em actividades extra-curriculares, em formação adicional.