Revista Inforbanca 2009

Destaco a Revista Inforbanca, de periodicidade trimestral, em que se procura debater e partilhar temas de interesse para o sector bancário. Distribuição de 13 000 exemplares e 4 números por ano. Já saiu o 1º de 2009:

http://www.ifb.pt/Publicacoes/InforBanca/

Gestão de Talentos, estratégica ?

Um estudo recente da "Society for Human Resource Management" conclui que 1/3 das empresas não têm sido proactivas na gestão das Pessoas. São muito reactivas e adoptam posturas de gestão de recursos humanos burocráticas e administrativas. É fundamental eleger o Talento como prioridade e a todos os níveis hierárquicos. Para isso as necessidades dos diversos colaboradores têm que ser identificadas para definição de uma estratégia de marketing interno eficaz e ajustada aos diferentes públicos alvo. Deverão ser criadas diferentes propostas de valor internas. Do que está à espera ?

Bagagem "samurai"?

Apesar da presente crise financeira, todos os agentes económicos reconhecem a importância do sector bancário na economia mundial. É indiscutível o papel mobilizador e até mesmo inovador que tem tido nos últimos anos na sociedade global. Mas nesta fase de enorme dificuldade é urgente que os Bancos tenham um espírito de "samurai", onde serão imprescindíveis três qualidades: lealdade com todos os "stakeholders", integridade e coragem.

Recordo que, já segundo "o código do samurai", a virtude estaria em conseguir reunir todas estas qualidades morais. Neste caso teríamos o(s) "banco(s) de maior valor".

Neste contexto não basta aos bancos fazerem bem as suas principais actividades: captação de poupanças; aplicação de poupanças em activos diversificados e adequados que reflicta o custo de financiamento e os riscos assumidos; aplicação de poupanças em fundos de investimento; oferta de serviços de aconselhamento financeiro; e a avaliação, controlo e diversificação dos riscos da carteira de activos. São necessárias novas responsabilidades – ambientais e sociais –, que, em vez de factores de risco para o sector, deverão ser abordadas como verdadeiras oportunidades de negócio, consubstanciadas na criação de novos produtos e serviços que possam influenciar boas práticas e comportamentos nos diversos agentes económicos. É, contudo, necessária a harmonização e coerência entre as políticas ambientais e sociais defendidas e a abordagem ao negócio praticada através do desenho de uma "estratégia de sustentabilidade", que permitirá cumprir as "qualidades samurai". E isso só será possível se houver capacidade e vontade de envolvimento de todos os "stakeholders". Todos os grupos sociais com actividades nos bancos deverão ser envolvidos e o ponto de partida deverá ser o esclarecimento das expectativas de todos. É fundamental ouvi-los e fomentar um ambiente de empatia, inclusive com os mais críticos, tentado perceber os diferentes pontos de vista. É certo que é uma actividade difícil, mas indispensável, que exige paciência e uma verdadeira disposição para o entendimento. A excelência deverá ser o objectivo. Isso implicará diferentes, mas integradas, formas de relacionamento com os vários "stakeholders". Os colaboradores ("stakeholders" internos), os accionistas/investidores, clientes e fornecedores (que integram a cadeia de valor) e os concorrentes, governo, media, ONG, entre outros ("stakeholders" externos).

Destaco os "stakeholders" internos pela sua especial importância nesta conjunta económica. Deverão ser encontradas novas formas de relação com estes clientes internos. Respostas às questões "quais são as suas reais necessidades?", "como poderá ser melhorado o seu ambiente de trabalho?", "como facilitar a sua actividade?" são o início de uma nova e necessária abordagem junto dos colaboradores, que, integrada numa verdadeira estratégia de sustentabilidade, facilitará ao banco a melhoria da performance financeira, ganhos de reputação e criação de valor. Aludo a este respeito a um pequeno trecho do "código do samurai": "...tomar um barco para Yokkaichi ou Awazu, com o intuito de encurtar a viagem, será uma imprudência. Pois deparar com mau tempo... é desculpável; mas insistir em ir por um atalho para depois ocorrer algum percalço, isso é completamente indesculpável". Este principio "de que o caminho mais longo é o mais curto" ganha especial pertinência nesta matéria, nomeadamente quando falamos de pessoas.

Fica, pois, claro que a sustentabilidade não deve ser encarada com uma actividade de um simples departamento, seja de marketing, comunicação ou comercial. Deve fazer parte da estratégia e prática do banco. Para isso é necessário reforçar na cultura dos bancos o conceito de inovação com sustentabilidade, introduzindo algumas ideias e procedimentos como: estimular as práticas saudáveis, adoptar a sustentabilidade como vector de desenvolvimento, exigir a quantificação de resultados (tangíveis) e criar formas de gestão da inovação. Opções não faltam, é necessário valorizar ainda mais o "ser humano", seguindo caminhos para uma existência dos bancos com mais sentido e, eventualmente, com mais sabedoria.

Artigo publicado hoje na coluna "Banca & Desafios" do Jornal de Negócios:

http://www.jornaldenegocios.pt/index.php?template=SHOWNEWS_OPINION&id=347506

Testemunho de Steve Jobs

14min especiais deste Senhor.

Bom ano de 2009!

http://video.google.com/googleplayer.swf?docid=-3827595897016378253&hl

Boas Festas

Votos de um Natal muito feliz e um Ano 2009 com tudo de bom.

Dizem que o número 9 representa a busca daquilo além da mente e além da matéria. O 9 também busca o contacto com pessoas das mais diversas tendências.

Que 2009 seja um ano especial para todos nós com muita Saúde e Harmonia.

Reflexão: orientação Cliente e gestão da relação

Uma das definições de Customer Relationship Management (CRM) caracteriza este conceito como uma estratégia de negócios que procura entender e antecipar as necessidades dos clientes, com o objectivo de tornar possível à empresa identificar tendências e oportunidades de lucro. A estratégia baseia-se no relacionamento de longo prazo e no conhecimento crescente de cada cliente.

Actualmente, reconhece-se que, embora a utilização da Tecnologia de Informação (TI) seja uma vantagem, a adopção desta filosofia de gestão é muito mais do que a compra e instalação um pacote de software.

Embora se verifique o amadurecimento das empresas quanto às intenções de adopção do CRM, muitas ainda não sabem exactamente o que esperar de uma estratégia de CRM, nem como medir os resultados da sua implementação. As medidas mais utilizadas para avaliar a performance do CRM, geralmente, estão focadas apenas em abordagens quantitativas e financeiras, como retorno sobre investimento (ROI). Segundo Jonathan Becher, CEO da Pilot Software, estas medidas deveriam ser mais operacionais e menos financeiras, ou seja, deviam mostrar o quanto a empresa está apta para servir os seus clientes de forma sustentável.

Neste conceito de “sustentável” está incluído o lucro, mas um lucro duradouro, em contraposição de um lucro imediatista, conseguido através de um relacionamento sustentado de longo prazo com o cliente, em que este reconheça as vantagem da relação.

Mantendo esta base ideológica, conquistar clientes lucrativos é um desejo de qualquer empresa. Embora um dos objectivos do CRM seja manter o cliente fiel à empresa, existem alguns factores incontornáveis que contribuem para a sua deserção, como mudança de morada do cliente, alteração na condição sócio-económica, morte ou o fim da necessidade que determinado produto ou serviço satisfazia.

Para compensar o facto de em 5 anos de actividade de uma empresa, segundo um estudo da Harvard Business School, em média, 50% dos clientes deixarem de comprar os seus produtos, a empresa, além de expandir a carteira com clientes lucrativos, deverá integrar na sua estratégia de CRM um programa de prospecção, de forma a adquirir clientes com potencial de fidelidade e lucro.

Traduzido à letra como a Gestão do Relacionamento com o Cliente, o CRM deverá integrar, também, a actividade de reconquista de clientes da empresa, procurando persuadir os clientes identificados pela empresa como potenciais, ou reais, desertores.

AS ESTRATÉGIAS MILITARES – do plano à acção (numa livraria perto de si)

AS ESTRATÉGIAS MILITARES – do plano à acção
de Sun Bin

Edição revista e aumentada da “Nova Arte da Guerra”
com comentários e coordenação de Bruno Valverde Cota

Sun Bin, à semelhança de Sun Tzu, seu antepassado e autor de “A Arte da Guerra”, também publicado por esta editora, fornece-nos através desta obra alguns princípios estratégicos que ultrapassam o cenário do confronto bélico e militar e se aplicam actualmente em áreas tão diversas como a profissional, empresarial, social e até pessoal, evidenciando as principais acções orientadoras que levam ao caminho do sucesso. Mesmo nos dias de hoje, e apesar da distância temporal e cultural, são ensinamentos duradouros que, devido à sua aplicabilidade prática, merecem uma leitura mais atenta.

Adquira já: http://www.wook.pt/authors/detail/id/25749

e-mail editora: COISASDELER.EDITORA@GMAIL.COM

AUTOPSICOGRAFIA

O poeta é um fingidor
Finge tão completamente
Que chega a fingir que é dor
A dor que deveras sente.

E os que lêem o que escreve,
Na dor lida sentem bem,
Não as duas que ele teve,
Mas só a que eles não têm.

E assim nas calhas de roda
Gira, a entreter a razão,
Esse comboio de corda
Que se chama coração.

Qual a marca mais forte?

Deixo-vos os resultados da sondagem "Qual a marca mais forte?"


Cristiano Ronaldo -(55%)

José Mourinho - (23%)

Eusébio - (14%)

Pinto da Costa - (5%)


Não surpreende!

Razões para Ivestir em Marketing Infantil

As principais razões do crescimento do mercado das crianças devem-se sobretudo às seguintes alterações do foro económico, social e psicológico:

-Existem mais fontes de rendimento por criança: muitas mulheres integraram a vida activa;

-Existem menos crianças por família;

-Os pais são mais velhos e, geralmente, com mais posses: os pais tendem a ter filhos mais tardiamente (sobretudo pelo facto das mulheres darem prioridade às suas carreiras numa primeira fase) e têm-nos numa fase em que já se encontram mais folgados economicamente, acabando por dar mais importância às crianças que no passado;

-As famílias “fracturadas” são cada vez mais frequentes, o que leva a que as crianças recebam geralmente um maior número de presentes e uma maior quantidade de dinheiro (dos diversos conjuntos de pais e avós);

-As famílias mono-parentais são também cada vez mais frequentes, o que leva a que as crianças atinjam uma maturidade como consumidores mais cedo (tornam-se independentes e auto-suficientes mais cedo em termos de compras) e possam ter uma fonte de rendimento adicional na pessoa de pais distantes;

-Os avós tornam-se mais importantes e presentes na vida das crianças, na medida em que os pais se encontram ambos a trabalhar ou que só existe um dos pais: verifica-se que os avós em média tendem a gastar mais por cada criança que os seus pais;

-Observa-se um crescimento do sentimento de culpa por parte dos pais, mais ausentes por se encontrarem a trabalhar ou por serem divorciados ou sozinhos, que os faz gastar mais com as crianças que no passado;

-Os pais preocupam-se mais com o futuro dos seus filhos, sobretudo devido à incerteza do ambiente económico, e gastam mais em actividades extra-curriculares, em formação adicional.

Período sem entradas...

Caros leitores vou estar ausente das entradas diárias no blogue até dia 14/12. Até lá serão entradas pontuais e não regulares.

Deixo-vos no entanto mais uma "passagem" de Fernando Pessoa:

Tenho tanto sentimento

Tenho tanto sentimento
Que é freqüente persuadir-me
De que sou sentimental,
Mas reconheço, ao medir-me,
Que tudo isso é pensamento,
Que não senti afinal.

Temos, todos que vivemos,
Uma vida que é vivida
E outra vida que é pensada,
E a única vida que temos
É essa que é dividida
Entre a verdadeira e a errada.

Qual porém é a verdadeira
E qual errada, ninguém
Nos saberá explicar;
E vivemos de maneira
Que a vida que a gente tem
É a que tem que pensar.

Fernando Pessoa
18-9-1933

Planeamento de Marketing

O planeamento é um processo sistemático e constante de tomada de decisões, accionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável, e cujas consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. É um processo composto por acções mutuamente relacionadas e dependentes que visam o alcance dos objectivos estabelecidos. É fundamental a viabilidade destes objectivos e a validade das hipóteses em que se baseiam.

O planeamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as lacunas da empresa. Com este objectivo, a empresa procura com o planeamento ser mais eficiente, eficaz e efectiva no cumprimento dos objectivos definidos.

A eficiência consiste em:
- realizar as tarefas de forma adequada;
- resolver os problemas que surjam;
- salvaguardar os recursos utilizados; e
- reduzir os custos.

A eficácia consiste em:
- fazer as coisas certas;
- produzir alternativas criativas;
- maximizar a utilização de recursos;
- obter resultados; e
- aumentar os lucros.

A efectividade consiste em:
- manter-se no ambiente;

- apresentar continuamente resultados globais positivos ao longo do tempo.

A efectividade representa a capacidade da empresa coordenar de forma sistemática e contínua no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Para que a empresa seja efectiva é necessário que esta seja eficiente e eficaz.

A eficácia de uma empresa depende basicamente da sua capacidade de identificar as oportunidades do ambiente, e da sua capacidade de adaptação, de forma a beneficiar dessas oportunidades e responder às necessidades identificadas no ambiente.

Aquando da definição da amplitude e da abrangência do planeamento, Steiner (1969) estabelece cinco dimensões do planeamento, cujos aspectos básicos são apresentados de seguida:

-Assunto abordado no planeamento (e.g. produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos).
-Elementos do planeamento (e.g. metas, objectivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos).
-Tempo do planeamento (e.g. longo, médio ou curto prazo).
-Unidades organizacionais envolvidas no planeamento (e.g. estrutura corporativa, unidades funcionais, departamentos, unidades de produto).
-Características do planeamento (e.g. complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou táctico, confidencial ou público, formal ou informal, económico ou caro).

O planeamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e baseia-se na definição dos macro-objectivos da organização (objectivos de longo prazo), abordando as questões globais, genéricas e amplas. Tem como elementos principais a definição do(s) mercado(s) de actuação, do(s) produto/serviço(s) oferecido(s) e de necessidades do público-alvo, o levantamento e análise de factores ambientais que afectam a organização, previsão de cenários que influenciam a organização, definição de factores éticos que regem a organização, missão e visão da organização.

O planeamento táctico tem por base a interpretação do planeamento estratégico, aproximando-o da realidade do mercado, geralmente traduzido para planos de marketing, geralmente concentrados em prazos médios.

Segundo Churchill (2000) o planeamento táctico consiste na “criação de objectivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio”.

O planeamento operacional tem por base o plano de marketing, concretiza-se em rotinas de curto prazo, na criação de objectivos e estratégias ao longo de um curto intervalo de tempo para unidades operacionais individuais, necessários para mover a organização na direcção da realização dos seus objectivos.

Assim sendo, cada um dos planos operacionais deve conter com detalhe:

-Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implementação;
-Os procedimentos básicos a serem adoptados;
-O produto ou resultado final esperado;
-Os prazos estabelecidos;
-Os responsáveis pela sua execução e implementação.

O planeamento estratégico está relacionado com a dimensão estratégica da empresa, referindo-se aos seus objectivos e à sua eficácia. As decisões estratégicas têm, geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planeamento táctico está mais direccionado aos meios para se alcançar os objectivos traçados, isto é, refere-se aos componentes da empresa e à sua eficiência.

O Merchandising do Distribuidor e o Merchandising do Produtor

O distribuidor e o produtor, ambos encontram-se inevitavelmente ligados ao merchandising dos produtos, na medida em que este assume uma importância determinante sobre as vendas dos produtos e a sua rentabilidade. Mas não têm, forçosamente, os mesmos objectivos nem os mesmos papéis.

O objectivo de um produtor, no que se refere ao merchandising dos seus produtos é, em primeiro lugar, maximizar o volume das suas vendas em detrimento das dos produtos concorrentes. Para além disso, o produtor pode ainda pretender valorizar a imagem das suas marcas ou aproveitar este domínio comum para desenvolver relações de parceria com a distribuição.

O distribuidor tem objectivos mais vastos, ou seja, interessa-se, primeiro do que tudo, pelas vendas do conjunto dos produtos apresentados no seu estabelecimento, e não por esta ou aquela marca em particular. Depois, não procura apenas maximizar o seu volume de vendas ou o seu número de negócios: o que lhe interessa é, em primeiro lugar, maximizar a rentabilidade dos seus investimentos. Daí que ele procure, frequentemente, através das suas acções de merchandising, privilegiar a venda dos produtos que lhe asseguram uma forte margem bruta que, por uma rotação rápida dos stocks, permite-lhe reduzir os seus custos financeiros.

O distribuidor preocupa-se, geralmente, em oferecer o máximo de satisfação aos seus clientes, nesta óptica, vê no merchandising um meio facilitador na escolha dos consumidores através de uma oferta clara, reduzindo a fadiga e minimizando as deslocações dos clientes, e até tornar a sua permanência no seu estabelecimento mais agradável, graças a uma disposição estética das filas de prateleiras e dos produtos.

Os fornecedores têm também um papel determinante na concepção dos produtos, sobretudo na vertente embalagem (dimensões, cores, formatos), também de conselho e de provocação, que exercem através dos seus vendedores, nomeadamente dos denominados promotores-merchandisers.

Livro de João Rendeiro

Ontem estive no ISEG a apoiar João Rendeiro no lançamento do seu livro. Foi bonito ver o salão nobre repleto de ilustres e amigos do autor.

Afinal, ainda há amigos que, como dizia ontem Pinto Balsemão, "nas dificuldades não fogem, mas estão para apoiar a vencer".

Felicidades ao BPP!

Marketing Bancário Universitário em Portugal

Os estudantes universitários são clientes transaccionais tendo uma fraca vinculação ao banco. Valorizam a rapidez, funcionalidade, facilidades e esperam um banco com produtos/serviços direccionados exclusivamente para as suas necessidades específicas.

Estes jovens esperam melhorias ao nível da automatização dos serviços e as vantagens relacionadas com o cartão multibanco são fulcrais para a sua satisfação.

Apesar dos seus rendimentos em grande parte provirem da mesada dos pais, este grupo de clientes demonstra grandes expectativas e interesse na existência de balcões nas universidades com produtos e serviços financeiros específicos para universitários.

O cartão da universidade é um dos factores de peso na escolha do banco, tal como a atribuição de um cartão de crédito. Por outro lado, o banco onde os pais têm conta também aparece como um dos factores de escolha de banco, só que a sua importância é menor quando comparada com a dos adolescentes.

Neste quadro, a banca em Portugal tem vindo a lançar novos produtos tendo como alvo o segmento universitário. Em paralelo, o Estado criou algumas condições que facilitam o desenvolvimento destes produtos.

É disso exemplo, em 1999, o facto do dinheiro aplicado em planos de tipo poupança-reforma passar a poder ser utilizado nas despesas com o Ensino Superior ou Profissional do subscritor ou do seu agregado familiar.

Os estudos são efectivamente uma preocupação cada vez maior dos portugueses, com os custos a pesarem fortemente no orçamento de muitas famílias. Embora os encargos com o ensino universitário e profissional já pudessem ser incluídos no IRS enquanto despesas de educação, actualmente, podem também ser pagos com recurso ao dinheiro aplicado num plano de poupança-reforma e educação, um produto ao qual estão associados benefícios fiscais.

Alguns bancos oferecem também aos jovens uma série de vantagens: contas à ordem com taxas de juro mais elevadas, isenção de despesas de manutenção, cartões gratuitos, etc. Em paralelo, os estudantes universitários podem financiar a sua formação, bem como o material de estudo, recorrendo a linhas de crédito mais baratas.

Geralmente estes empréstimos visam financiar a formação (licenciatura, mestrado, pós-graduação) e a aquisição de material de estudo (por exemplo, computadores). Como normalmente os rendimentos não abundam nestas idades, o recurso aos fiadores (geralmente os pais) é a solução habitual.

O montante do empréstimo varia consoante a finalidade do crédito e do banco. Quase todos os bancos libertam o montante de uma só vez. Contudo, existem alguns que o fazem mensalmente. A solução de libertação de verbas por porções mensais é, por norma, mais adequada, pois as despesas com a formação não se concentram todas no início. Além disso, o empréstimo torna-se mais barato, visto que os juros só são calculados sobre o montante libertado.

Note-se que o Sector Universitário é um nicho de mercado descoberto há relativamente pouco tempo pela Banca Comercial, tendo sido até cerca de 1997 um feudo da CGD (Caixa Geral de Depósitos), que detinha 100% do mercado.

O BES e o Totta, através da Universia.pt, resolveram aproximar-se deste cluster que se revela estrategicamente muito importante seguindo aproximações diversas mas, tendencialmente, procurando incidir sobre as 3 vertentes principais: Instituição, Corpo Docente e Corpo Discente.

O Grupo Millennium BCP teve no passado uma abordagem diferenciada, o Banco Universitário, em que o impacto era feito exclusivamente ao Corpo Discente dos estabelecimentos, através do contacto directo feito por jovens. Esta abordagem foi abandonada.

Assim sendo, os 3 alvos primordiais neste segmento são:

-A Instituição

Como Reitoria ou Conselho Directivo no caso dos Institutos Politécnicos;
As Unidades, Áreas, Escolas ou Faculdades de acordo com a estrutura específica e grau de autonomia;

-O Corpo Docente e Administrativos

Com características específicas quando se trata de Corpo Docente ou Corpo Administrativo;

-O Corpo Discente

Constituídos, basicamente, por 3 grandes Grupos:
Alunos do 1º ao 3º ano;
Alunos finalista (4º e 5º anos);
Pós-Graduações.

Nunca me canso... de Pessoa

Whether we write or speak or do but look
We are ever unapparent. What we are
Cannot be transfused into word or book,
Our soul from us is infinitely far.
However much we give our thoughts the will
To be our soul and gesture it abroad,
Our hearts are incommunicable still.
In what we show ourselves we are ignored.
The abyss from soul to soul cannot be bridged
By any skill of thought or trick of seeming.
Unto our very selves we are abridged
When we would utter to our thought our being.
We are our dreams of ourselves souls by gleams,
And each to each other dreams of others' dreams.

Fernando Pessoa
1918

O Poder da Marca “Patrão”

De quanto em quanto tempo muda de clube de futebol? Ou religião? E de partido? Provavelmente nunca ou poucas vezes, porque se sente identificado fortemente com essas escolhas. Já pensou se os seus colaboradores – clientes internos -, encontrassem essa resistência quando pensassem em sair da empresa? Isso é possível quando se constrói uma Marca “Patrão”. Num momento de grande competição e mudança, como o actual, crie experiências memoráveis com os seus clientes internos. Crie uma identidade. Invista em “branding” interno, ou seja, desenvolva estratégias de actuação dirigidas aos factores que influenciam o que os colaboradores sentem sobre o seu trabalho. É aquilo a que Simon Barrow sintetiza como uma nova prioridade de gestão e, eu acrescento, desafio de Marketing: “entender as Pessoas no trabalho”.

Quem não passou já pela experiência de ser atendindo por uma pessoa “de má cara” e antipática? Estas situações acontecem em quase todos os tipos de negócio e, em especial, nos serviços. Um estudo da Forrester Research, baseado numa pesquisa feita a 104 Executivos de Marketing, intitulado “Reinventando a organização de Marketing”, identificou que 76% deles não têm influência alguma sobre o serviço de atendimento ao cliente, área fulcral para “ouvir” os clientes externos e internos.

Porque será que alguns colaboradores seus tratam os clientes de forma rude e “por obrigação”? Porque será que ficam na conversa e nos “mexericos” enquanto os clientes estão à espera? Porque será que está a pensar automatizar o serviço da sua empresa quando os clientes gostam do contacto humano? Resumidamente, o que é que sabe sobre os programas de marketing interno necessários? Existem muitas desculpas para fugir a estas questões. Normalmente, diz-se que “é um trabalho do Departamento de Pessoal”, “eu tenho é que vender”.

Ainda temos que avançar bastante no conhecimento sobre como a introdução de programas de marketing interno na gestão de recursos humanos pode incrementar o desenvolvimento empresarial. Não estou a sugerir que os Marketeers invadam a função de Recursos Humanos. Mas a utilização de técnicas e ferramentas de Marketing pode auxiliar bastante os Departamentos de Pessoal a identificarem os factores críticos de sucesso para a motivação dos seus colaboradores.

A “Southwest Airlines” é um bom exemplo a este nível. Por princípio “a empresa garante aos seus colaboradores o mesmo nível de afeição e respeito existente externamente com os clientes”. Com esta missão, e de acordo com a “Fortune magazine”, conseguem manter um registo de excelente qualidade no serviço prestado aos clientes e a taxa mais baixa de saídas do sector. Refira-se que a Southwest Airlines e a Cisco Systems são as únicas empresas que conseguem estar em simultâneo no top ten do ranking das empresas mais admiradas e no top ten das melhores empresas para trabalhar.

Segundo outro estudo, “Consumer Reports”, a Southwest Airlines foi considerada a única companhia aérea com uma oferta que pratica preços abaixo do preço médio de mercado e, ao mesmo tempo, disponibiliza uma qualidade de serviço acima da média. Palavras para quê? Construa a sua marca “Patrão”, os bons colaboradores gostam de trabalhar para uma “causa”, não apenas para “ganhar a vida”. Se conseguir que a causa dos seus colaboradores seja a sua empresa terá excelentes surpresas. E lembre-se, como diz William Pollard, “os clientes externos vêm em segundo lugar… e terão um excelente serviço”.

Artigo publicado no Jornal de Negócios (14/12/2006)

Comunicação - Mix criativo

Em publicidade tudo comunica : as imagens, as cores, os contrastes, espaços vazios, etc...

O que se diz e como se diz tem uma interpretação explícita e implícita.

A escolha dos elementos é condicionada por:
• tipo de media,
• custos de produção,
• tempo de exposição.

A escolha dos elementos permite o reconhecimento de semelhanças a vários níveis:
• Visuais: vários anúncios com a mesma personagem.
• Verbal: posicionamento e personalidade do produto.
• Sons: rumor, voz ou canção comum a todos os anúncios.
• Atitudes: expressa a personalidade do produto.

O mix criativo deve ser integrado e coerente com a ideia que se pretende divulgar e os elementos que o compõem devem suportar a abordagem seleccionada.

Surgem 3 abordagens :
• Factual
(traduzem a realidade e orientados para o produto)
• Imaginária
(criação de situações fantásticas)
• Emocional
(apelos psicológicos como carinho, amor, etc.)

Em suma, o mix criativo deve ser integrado e coerente com a ideia que se pretende divulgar e os elementos que o compõem devem suportar a abordagem seleccionada. A abordagem pode ser Factual, Imaginária e Emocional. Para enfatizar a mensagem devem ser geridos os elementos não verbais e os verbais.

Reflexão do dia

Perguntaram a Buda:


O que mais te surpreende na humanidade?


Os Homens,

porque perdem a saúde para juntar dinheiro, depois perdem dinheiro para recuperar a saúde.

E por pensarem ansiosamente no futuro, esquecem-se do presente de tal forma que acabam por não viver nem o presente nem o futuro e vivem como se nunca fossem morrer e morrem como se nunca tivessem vivido!

Autor Dalai Lama

Simbiose Marketing e Recursos Humanos

O marketing, como filosofia de gestão e como conjunto de técnicas específicas, tem, nos últimos anos, ampliado o seu campo de actividade, complementando outras áreas das empresas, como por exemplo, a área de recursos humanos.

Em paralelo, a função dos recursos humanos tem evoluído desde a concepção e manutenção dos sistemas de controlo pessoal até à ideia do trabalhador como sendo um recurso estratégico, de tal maneira essencial para a empresa que, sem a sua participação, criatividade e entusiasmo, dificilmente podia levar-se a cabo o desenvolvimento das outras funções básicas da empresa.

Neste sentido, as novas técnicas de marketing interno permitem à empresa conseguir integrar e motivar as pessoas, gerando bem estar interno, que, por sua vez, se reflecte na qualidade e trabalho da empresa como um todo.

Assim, o marketing interno é um modelo de actuação na gestão de recursos humanos que segue os mesmos princípios do marketing tradicional. Considerado como um auxiliar no desenvolvimento da estratégia social da empresa, no sentido em que, dado o equilíbrio social que a empresa procura promover e dada a falta de metodologias para concretizá-lo, é o marketing interno o recurso utilizado para desenvolver uma estratégia social e fundamentar uma politica de pessoal.

Em suma, o objectivo do Marketing Interno é a optimização contínua das respostas da organização às diversas alterações da envolvente e que se deve manifestar através de uma gestão eficaz dos seus colaboradores.