Partner Relationship Management

As empresas com alta performance dão aos seus empregados de primeira linha acesso rápido e fácil à informação crítica, compras, histórico de contactos e questões sobre produtos, bem como informação demográfica e sobre estilo de vida. Mas as empresas com maior sucesso partilham esta informação analítica com os seus parceiros de negócio através da cadeia de distribuição: o Partner Relationship Management (PRM).

Os parceiros de uma empresa têm que ser encarados como elementos activos da cadeia de negócio. As empresas querem oferecer variedade de produtos ao cliente final e as empresas intermediárias têm dificuldades em garantir a exclusividade e fidelidade a uma marca.

Os parceiros têm que ser olhados como um cliente com um perfil diferenciado, que detém o domínio de um leque de clientes. Como intermediários na venda, necessitam de formação sobre a empresa fornecedora, sobre os seus produtos e em que medida esta se diferencia da concorrência.

Existe um novo sub-sector do CRM, concebido para possibilitar que as empresas criem uma comunidade em extranet com os seus parceiros de distribuição, para melhorar as suas vendas e processos de Marketing. O objectivo do PRM é criar diferenciação competitiva de longo prazo com os canais de vendas indirectas. Pode ser definido como uma estratégia de negócio, um sub-sistema do CRM, que tem como objectivo melhorar a comunicação entre parceiros e a logística de distribuição, de forma a maximizar o potencial da relação apresentado sinergias aos clientes finais do canal.

Geralmente materializadas recorrendo a Extranets, o PRM procura criar relações personalizadas, em tempo real, sendo o parceiro integrado na gestão da empresa em aspectos que sejam relevantes para um melhor serviço aos clientes finais. Permite a fabricantes e distribuidores ampliar os seus negócios com canais, enfatizando a gestão do relacionamento com a Rede de Parceiros Credenciados, possibilitando às empresas a obtenção de maior rentabilidade nas suas revendas, atingindo, geralmente, rápidos ROI.

Podemos definir o PRM como a gestão de todo o ciclo de relação com os parceiros comerciais, selecção e avaliação dos parceiros, adesão aos programas de parceria e realização de actividades conjuntas, no âmbito dos processos de Marketing e venda, inclusive a análise das actividades geradas pelos parceiros relativas aos clientes finais.

Uma solução de PRM deve incluir as seguintes funcionalidades:

- Gestão de acordos com parceiros, que trata desde a activação do parceiro até a definição de parâmetros para o modelo de negócios;
- Definição de produtos de terceiros, cuja função é incorporar a criação de conteúdo e produtos comerciais;
- Construção do modelo de negócios, contemplando a divisão de receitas;
- Gestão de eventos e aplicações de regras;
- Conciliação de parcerias, que permite a fácil visualização das informações da aliança;

- Troca de informação sobre clientes e o mercado.

Expectativas nos Serviços

Quando um serviço é prestado ao cliente, é percepcionado consoante a expectativa que ele tem em relação ao serviço prestado. O mesmo serviço prestado a diferentes clientes é percepcionado por eles de diferentes maneiras, consoante as suas expectativas. Contudo, a qualidade do serviço e a sua avaliação só é aferida e concretizada no momento em que o cliente toma contacto com o serviço prestado. Os serviços são intangíveis, perecíveis e indissociáveis do seu consumo. Ou seja, o cliente só poderá emitir um juízo de valor sobre a qualidade do serviço prestado ou valor do produto após a aquisição e consumo dos mesmos. Todavia, a dificuldade em reproduzir o serviço repetidas vezes de uma forma precisa e consistente, atribui aos serviços um carácter heterogéneo na sua aplicabilidade e prestação ao cliente, bem como na percepção do mesmo. Quanto maior for o nível de exigência e participação do cliente, maior será o carácter de heterogeneidade da prestação do serviço.

As expectativas dos clientes são o resultado do grau de intangibilidade do serviço e grau de participação do cliente no processo de prestação do mesmo.

A intangibilidade da prestação do serviço, de uma forma geral, poderá dificultar a avaliação que o cliente faz da qualidade do serviço. O cliente poderá ser influenciado por evidências tangíveis, tais como as instalações, equipamentos, clientes internos da empresa, bem como o preço. A inexistência destes faz com que o cliente confie em recomendações informais de familiares e amigos.

No que concerne ao grau de participação do cliente, este consiste no grau de integração do cliente no processo de prestação de um serviço, o qual também influencia as expectativas do cliente durante todo o processo.

Uma participação do cliente mais próxima e activa junto da empresa que presta o serviço, geralmente, contribui para um ajustamento mais realista das expectativas. Uma participação activa por parte do cliente, resulta num maior grau de responsabilidade pelo resultado, sendo que, as suas expectativas são ajustadas em função dos resultados das suas próprias acções. Por outro lado, quando o cliente tem uma participação passiva, faz com que o cliente atribua uma maior responsabilidade junto do prestador do serviço.

Na prática, uma participação activa, por exemplo, resulta da expectativa de um cliente em relação ao serviço de um bar. Esta dependerá da forma como o cliente interagir e não apenas da forma como o funcionário presta o serviço. Neste caso é importante que o funcionário, no papel de prestador do serviço, actue como facilitador, criando condições para induzir o cliente a actuar de forma recompensadora.

Uma participação passiva, por exemplo, resulta num paciente quando vai a uma consulta médica e deposita toda a confiança no seu médico. Ou seja, a atenção do médico, a demonstração de conhecimento e comunicação explicativa tendem a elevar a expectativa do cliente, diminuindo o risco percebido e a sensação de ansiedade.

Pessoa ...

Canta onde nada existe
O rouxinol para seu bem — ,
Ouço-o, cismo, fico triste
E a minha tristeza também — .

Janela aberta, para onde
Campos de não haver são
O onde a dríade se esconde
Sem ser imaginação.

Quem me dera que a poesia
Fosse mais do que a escrever!
Canta agora a cotovia
Sem se lembrar de viver...

Poesias Inéditas
Fernando Pessoa

Starbucks: um pouco de história

A história da Starbucks Corporation é uma das mais notáveis do mundo dos negócios das últimas décadas. Dedicando-se à distribuição de um dos mais antigos produtos do mundo, a Starbucks optou por escolher uma estratégia de diferenciação, dando à marca uma visibilidade a longo prazo e, assim, tornando-a numa marca duradoura.

Mas como é que a Starbucks se transformou na empresa de sucesso que é hoje? Tudo começou há 35 anos atrás quando 3 amigos, que partilhavam a mesma paixão pelo café, decidiram abrir uma loja chamada “Starbucks Coffee, Tea and Spice”, na cidade de Seattle, nos Estados Unidos. O nome Starbucks foi escolhido em honra ao marinheiro Starbuck, uma personagem do livro “Moby Dick” de Herman Melville, que era apaixonado pelo café. O logótipo da companhia, representado por uma sereia com duas caudas, circundadas pelo nome da empresa, reflecte o romantismo do mar e a tradição dos antigos transportadores de cafés.

Há 30 anos o consumo de café nos Estados Unidos estava em queda. Tipicamente, a cultura Americana não é uma cultura consumidora de café, pelos menos, comparada à Europeia, que consome duas ou três vezes mais café. Contudo, os três amigos decidiram abrir a primeira loja de Starbucks em 1971, criando com isto, uma mudança dos hábitos Americanos de consumo de café.

Em 1985, as lojas de Seattle, as unidades de torrefacção e a própria marca Starbucks, foi posta à venda pelos três amigos. Howard Schultz, antigo director de Marketing e de operações de retalho da companhia, que tinha abandonado a Starbucks devido a conflitos de ideias com os donos, decidiu adquirir a companhia, tornando-se no presidente e maior accionista da Starbucks.

Para Schultz beber um café deve ser toda uma experiência, envolta num ambiente descontraído e confortável. A sua cultura empresarial está baseada em promoções, compensações e mecanismos de feedback, que levam à motivação e satisfação não só dos empregados, como também dos seus clientes. Para Schultz, investir em publicidade é um desperdício, prefere sim, canalizar esses recursos em prol dos seus funcionários, nomeadamente, em formação, que depois se reflecte no seu trabalho e na satisfação do consumidor final.

Com esta abordagem, Schultz transformou um pequeno negócio de Seattle, numa das empresas mais bem sucedidas dos Estados Unidos, tendo hoje, mais de 10 mil lojas espalhadas pelos quatro cantos do mundo e abrindo as suas portas a mais de 35 milhões de pessoas por semana.

LA - Das malhas ao "life style"

Das malhas ao "life style". A Lanidor iniciou a sua actividade em 1966 enquanto marca de malhas, tendo sofrido uma grande evolução, cujo trabalho desenvolvido permite hoje associá-la a um conceito de "life style", que se estende muito além da roupa. Algo que não seria possível sem ter por base uma marca consolidada.

Integrada dentro de um importante grupo industrial vocacionado para a fiação têxtil, desde logo a Lesilan, firma institucional detentora da marca Lanidor, tornou-se numa importante cadeia de lojas nacional na comercialização de fios. As alterações de mercado, nomeadamente o decréscimo na venda de fios para tricot, levaram a que a Lanidor se assumisse como marca através das malhas. No final de 1987, assiste-se a uma expansão da rede de lojas e à sua uniformização. O fio para tricot e a actividade grossista desapareceram dando lugar ao pronto-a-vestir, dominado pelas malhas. A política então seguida inseria-se na verticalização produtiva do grupo industrial.

Os efeitos catastróficos provocados pela crise bolsista de finais da década de 80 e a valorização do escudo, aliados à invasão de produtos asiáticos a baixos preços, criaram grandes dificuldades à indústria têxtil.

Quando, em 1995, se deu a invasão do mercado nacional por marcas estrangeiras, a Lanidor mudou a estrutura e a estratégia da empresa e apostou no acompanhamento da produção passo a passo e na implementação de uma política agressiva e inovadora ao nível do marketing estratégico.

Em 1998, tendo por base um estudo de mercado que revelava que a Lanidor tinha um bom produto mas uma comunicação deficitária, é tomada a decisão de remodelar a imagem institucional. A cor verde dá lugar ao azul e beije e à sigla LA. Esta mudança ao nível do logótipo permitiria a facilitação da verbalização do nome da marca e atenuar a ligação directa às lãs que o nome Lanidor sugere, sendo introduzida na designação da marca e logotipo. A par disso, é consolidada a estratégia de comunicação e a aposta na imagem das lojas, que se tornam o rosto da marca e seu principal cartão de visita. A renovação, de forma a acompanhar as tendências, torna-se constante. A Lanidor é, neste momento, a maior cadeia de lojas de pronto-a-vestir feminino em Portugal com 93 lojas, 13 lojas em Espanha, e 1 loja no Brasil, Líbano, Emiratos Árabes Unidos e Suiça.

Em 2001 a Lanidor cria 3 novos conceitos: LA Kids, LA Caffé e LA Factory.
Mais tarde, em 2003, funde-se com o grupo Ricon, superando as dificuldades, reestruturando o quadro de recursos humanos, racionalizando a rede de lojas, cedendo algumas lojas a franchisados, fazendo um controlo apertado dos custos de funcionamento da empresa, alienando activos não afectos à normal actividade da empresa, negociando o passivo e, o mais importante, aumentando significativamente o volume de vendas da empresa.

Com o grande objectivo de se tomar uma marca global, de referência mundial, aposta na internacionalização para outros países, tendo como mercado prioritário a Espanha, onde detêm 13 unidades (oito próprias e cinco franchisadas), uma das quais situada em plena Calle Serrano, em Madrid. Uma localização estratégica que coloca "a Lanidor a par de grandes marcas internacionais que já têm presença nesta famosa rua" da capital espanhola.

No mercado europeu, a Lanidor está também a programar a abertura de lojas na Holanda, Irlanda do Norte e Irlanda do Sul. Em território nacional, a Lanidor vai abrir brevemente mais três lojas e está a programar a inauguração de um hotel no Chiado, em 2008, o LA Hotel.

Uma aposta feita à semelhança do que se verifica com grandes marcas de prestígio como a Versace. Considera-se que a Lanidor pretende, no futuro, ser mais do que uma marca de roupa, ser uma proposta de ‘life style'". E é também com esse objectivo que a Lanidor se prepara para lançar em breve uma linha para casa, a LA Home.

A par desta concentração de esforços em novos segmentos de mercado, cuja estratégia resultou na criação do LA Kids & Júnior (roupa para crianças dos dois aos 12), do LA Caffé (conceito de restauração) e da LA Factory (espaço que vende colecções de anos anteriores) - a Lanidor tem vindo a apostar na actualização da rede de lojas. Um "up-grade" que passa por novos espaços, inovadores projectos de arquitectura e inúmeras remodelações, com significativa ampliação da área de loja.

Novos conceitos
LA Boutique: A Lanidor irá lançar uma loja estilo estúdio, cuja decoração mudará de seis em seis meses, seguindo as tendências da colecção. O espaço será trabalhado quase como um cenário de teatro e o conceito como que um laboratório, para dar liberdade à criatividade e experimentação dos arquitectos e estilistas, que poderão apresentar peças mais arrojadas, fora do target de preço e de design da colecção Lanidor;

LAHotel: A empresa pretende construir e gerir um hotel em Lisboa, como parte da diversificação dos seus negócios, criando um hotel design, jovem com o conceito Lanidor, diferente e sem balcão para check – in. A marca pretende que a unidade hoteleira funcione à semelhança de um clube;

Revista LA Mague: Lançada no final de Abril de 2006, visa dar a conhecer o "Lanidor lifestyle", ou seja, dar correspondências aos lientes naquilo que a Lanidor se revê noutras áreas - beleza, hotéis, restaurantes.

O Caso "Real Madrid"

O caso do Real Madrid retrata a mudança na forma de gestão do futebol. O novo modelo de negócio do clube é muito similar ao modelo já levado a cabo por outras empresas do sector (Manchester United) e assenta em diversas fontes de receita que acabam por ser interdependentes. Torna-se claro que os fãs de um clube são o key-driver do negócio.

As diversas fontes de receita são:
a) Receitas de bilheteira e vendas no dia dos jogos
b) Receitas dos resultados nas competições
c) Patrocínios (Sponsorship)
d) Actividades de Merchandising
e) Direitos de Transmissão Televisiva
f) Receitas de Actividade de Marketing Internacional e novas tecnologias
g) Mais valias nas transacções de passes de jogadores

Estas receitas são interdependentes. Bons resultados desportivos dão origem a mais público, maiores direitos de transmissão televisivos, mais vendas de merchandising e maior facilidade na obtenção de patrocínios.

De igual modo jogadores mais populares ou mediáticos podem sempre originar mais merchandising e convites mais interessantes para viagens internacionais.

Uma boa estratégia de Marketing obriga a compreender a interdependência entre todos estes mercados e uma boa percepção de quais os mercados onde decisões sob o controlo da gestão do Real Madrid podem originar ganhos globais de receitas.

Todas estas fontes de receita têm potencial diferente e através do peso de algumas fontes de receita o modelo de gestão tem vindo a alterar-se.

É patente a diversidade de segmentos a que o clube apela. O objectivo do clube passa pela satisfação dos diversos segmentos por forma a maximizar o seu valor. Apesar de existir uma relação simbiótica entre os dois grandes segmentos de mercado, existe também um risco potencial se as coisas não correrem bem.

Os diferentes segmentos de mercado podem também ser conotados com as diversas fontes de receita apresentadas.

No que diz respeito aos jogadores, é importante referir que a estratégia do clube passa pela contratação de um galáctico por ano. Um galáctico não é apenas um bom jogador, é um jogador com uma imagem apelativa que tenha um potencial de retorno elevado.

Este modelo de negócio apresenta diversos riscos que não deverão ser esquecidos.

o Sector Bancário em "Revisão"

A economia no geral e o sector bancário no particular enfrentam, hoje em dia, um enquadramento competitivo em acelerada mudança, fruto de alterações de carácter estrutural que têm vindo a ocorrer essencialmente originadas pelo impacto da revolução tecnológica em curso. Estas mudanças têm conduzido a profundas alterações na estrutura da actividade do sector bancário, reflectindo-se, nomeadamente, na organização da oferta bem como nas características da procura.

Podem ser, assim, identificadas, um conjunto de alterações na estrutura do sector bancário, designadamente:

1. Ao nível da oferta

-Redução das barreiras à entrada e consequente entrada de novos players portadores de lógicas de negócio inovadoras;

-Esbatimento das assimetrias de informação existentes no sector, facilitando o acesso dos consumidores a todas as propostas de valor e aumentando a transparência do processo de decisão. Estas tendências têm conduzido, inevitavelmente, ao acentuar da intensidade concorrencial e consequente redução da rendibilidade intrínseca do sector;

-Convergência entre os sectores de telecomunicações, media e financeiro, criando condições para a emergência de novos modelos de negócio e levando ao estabelecimento de alianças estratégicas entre instituições destes sectores;

-Acentuado potencial de ganhos de eficiência quer na realização das operações – através da aplicação das novas tecnologias aos processos operativos das instituições – quer nas formas de relacionamento entre os clientes e os bancos;

-Capacidade de personificação automática e inteligente das propostas comerciais, através da utilização de técnicas de Continuous Relationship Management, permitindo alterar significativamente as práticas comerciais (proactividade vs reactividade) e aumentando o potencial activo de cross-selling.

2. Alteração dos comportamentos dos consumidores

-Apetência para a adopção das novas tecnologias, determinando alterações significativas nas formas de relacionamento entre os consumidores e os bancos (de “bricks and mortars” para “bricks and clicks” ou mesmo para um relacionamento totalmente “on line”);

-Acentuada redução nas assimetrias de informação (cliente/fornecedor), conduzindo a uma menor fidelização às marcas e a um processo de decisão muito centrado em variáveis objectivas;

-Valorização dos atributos, conveniência e aconselhamento por segmentos cada vez mais significativos do mercado.

Afigura-se, pois, como fundamental que os bancos actuem com rapidez e determinação no sentido de adaptarem a sua proposta de valor e potenciarem os seus factores distintivos no quadro da nova estrutura competitiva e, simultaneamente, responderem de forma eficaz às novas necessidades sentidas pelos consumidores. E isso só poderá ser possivel com colaboradores bem formados, motivados e empenhados na prestação de um serviço de qualidade aos seus Clientes. Eu diria que o grande desafio dos Bancos é colocarem os seus colaboradores em primeiro lugar, pois assim certamente os Clientes terão um melhor Serviço. Mas o futuro o dirá ...

Publicidade para influenciar opiniões

Esse tipo de publicidade geralmente é chamado de advocacy ou publicidade argumentativa e é utilizada pelas empresas para enfrentar ameaças externas, seja do governo ou de grupos de interesse especiais. A publicidade argumentativa geralmente lida com assuntos polémicos, é um meio pelo qual as empresas respondem àqueles que desafiam o seu status quo. Levando os assuntos directamente ao consumidor, as empresas podem competir com os jornalistas na forma como são lembradas pelo público. Neste sentido, a publicidade argumentativa geralmente é veiculada nos principais jornais. Talvez o exemplo mais conhecido desse tipo de publicidade seja a série da Mobil Oil veiculada por mais de 20 anos. O que começou como um diálogo sobre o boicote do petróleo, no início da década de 1970, expandiu-se para uma espécie de arena de debates dessa poderosa organização.

É muito difícil para uma grande empresa posicionar-se em questões polémicas sem ofender alguém. Quando as empresas tentam agradar a todos, acabam por diminuir o seu poder nas suas próprias mensagens.

Se uma empresa decide dedicar-se a uma campanha de publicidade argumentativa, a direcção tem de ter coragem para defender veementemente as suas ideias, e, nesse processo, não deve ter medo de deixar de lado alguns dos seus públicos. As organizações devem, portanto, proceder com extrema cautela e um profundo conhecimento dos riscos inerentes ao mundo da publicidade argumentativa.

Para criar uma reputação mais sólida

A melhor publicidade corporativa é aquela que cria boa vontade e fortalece a reputação informando os diferentes públicos sobre a organização.

A Amoco Chemical Company, adquirida pela BP em 1998, criou uma campanha premiada pela BusinessWeek no fim da década de 1990 e é um bom exemplo desse tipo de publicidade. Um dos anúncios impressos da campanha mostrava um avião a aterrar à noite, com o título “Amoco Helps Make Coming Home a Little Safer””, neste era explicado que os postes de iluminação usavam resistentes componentes de resina, baseados em materiais da Amoco Chemical. Além de o anúncio ser visualmente interessante, outra razão pela qual esta campanha figurou na lista das “mais memoráveis” do ano, na BusinessWeek, foi o conceito de que os produtos químicos são utilizados para melhorar as nossas vidas, mas muitas pessoas nem sequer sabem disso. O, também memorável slogan, dizia “The Chemistry Is Right At Amoco”. Saber mais sobre as boas acções da Amoco mudou a percepção que algumas pessoas tinham, abandonaram o conceito de que se tratava de mais uma “grande empresa de petróleo” e produtora de poluentes ambientais.

A publicidade corporativa também é amplamente utilizada pelas empresas para divulgar as suas actividades filantrópicas, que, também podem resultar numa melhor reputação. Estes anúncios podem criar estranhas associações entre opostos sectores da sociedade, como fabricantes de cigarros e arte (Philip Morris), ópera e petróleo (Texaco), ou fabricantes de super petroleiros e baleias azuis (Samsung).

As organizações que usam a publicidade corporativa para aumentar a sua reputação devem estar preparadas para uma resposta negativa dos seus concorrentes, que podem interpretá-la como uma tentativa da empresa, de suavizar algum procedimento empresarial incorrecto ou esconder algum problema de imagem.

É portanto importante, ao usar a publicidade corporativa, tentar aumentar a reputação de uma forma credível. A publicidade corporativa corre o risco de não ser percebida como aceitável se, por exemplo, estiver vinculada a uma visão corporativa que não tenha sido propriamente comunicada aos públicos da organização por outros canais.

Banca: a importância do Cliente

Nos últimos anos, os bancos têm concentrado os seus esforços de marketing nos seus clientes, nomeadamente através da disponibilização de novos produtos/serviços e do acesso a canais de distribuição alternativos [Canto and Bouroche, 1995].

Os bancos estão a aprender que o cliente, e não apenas o produto, é a parte mais importante da transacção e que na verdade os negócios podem ser quebrados por três componentes distintos – o produto, a entrega e o cliente.

Segundo o financeiro Charles Goldfinger [Goldfinger, 1988] os serviços financeiros direccionados para clientes particulares podem ser mais rentáveis do que os corporate services ou as actividades de mercado (bolsa).

No mesmo sentido, David Lawrence [Lawrence, 1992] afirma que o consumo bancário é a mais estável e a maior fonte de receita, senão a única.

Nicolas Guelman [Guelman, 1988] argumenta que “os clientes são a única fonte possível de recursos que os bancos necessitam para o seu negócio e devem ser considerados um fim e não apenas um meio”. No entanto, os bancos devem mudar a forma de actuação.

Os bancos devem deixar de estar orientados segundo uma estratégia de vendas, para começarem a preocupar-se com uma verdadeira estratégia de marketing que englobe as necessidades dos clientes, bem como a satisfação das suas expectativas.

Na realidade, o novo cliente bancário, por razões culturais, passou a ter consciência do seu poder de escolha e deixou de ser tão ingénuo face a falsas expectativas. De modo a atrair o interesse deste novo cliente, que é “bombardeado” regularmente com diversas e aliciantes ofertas, os bancos necessitam de adoptar, segundo Guido Lucini [Lucini, 1991], um marketing avançado e criativo.

A prioridade será então fidelizar os actuais clientes e torná-los rentáveis ao mesmo tempo que se procura angariar outros [Rondepierre, 1971].

Durante muitos anos houve a noção de que a aquisição e satisfação de novos clientes gerava naturalmente lucros. Embora isso possa ter sido verdade nos anos 60 e 70, presentemente, para Canto e Bouroche [Canto and Bouroche, 1995], “a procura de novos clientes significa altos custos, que normalmente não podem ser amortizados apenas pela venda de produtos e serviços a estes novos clientes”.

Contudo, é no cliente que está a chave para se alcançar o sucesso pretendido.
No que diz respeito ao mercado dos jovens, os bancos também têm procurado tê-los como segmento alvo, acreditando que se iniciarem a relação desde cedo com o cliente, a probabilidade de o manter fiel no futuro é maior. Dessa forma, alguns estudos têm sido desenvolvidos no sentido de determinar as necessidades, atitudes, comportamentos e expectativas deste segmento.

Um bom exemplo, é o do estudo de Mintel [Mintel, 1988], que analisa o mercado bancário dos jovens no Reino Unido, evidenciando a importância da posse material, a maior preocupação com o consumo do que com a poupança e a importância do dinheiro para o sucesso pessoal destes. Segundo o autor, estas características são em parte influenciadas pelo casamento tardio e pela extensão de um ciclo de vida de solteiro.

Um outro estudo é o de Bingham e Lewis [Bingham and Lewis, 1991], que através de reuniões de grupo e um questionário, procuraram conhecer as atitudes, crenças e comportamentos dos jovens face aos bancos, o que permitiu ter uma percepção dos serviços financeiros que eles gostariam de ter agora e no futuro, de modo a satisfazer as suas necessidades em diferentes momentos. Uma das conclusões dessa pesquisa foi que o mercado jovem não é homogéneo no que diz respeito aos comportamentos e necessidades, uma vez que existem diferenças emergentes da idade e do status social (estudante, universitário, trabalhador).

Por outro lado, Schiele [Schiele, 1974] num outro estudo faz a “analogia do lago e do caudal”, onde os adultos seriam um grande lago, representando um mercado estático onde “os marketers vão pescar para as vendas”, e enquanto os jovens são vistos como um caudal sempre em movimento desde a infância até ao grande lago. Para Schiele “pescar no caudal requer uma aproximação diferente de pescar no lago”.

O Caso específico dos Serviços

O marketing de produtos e o marketing de serviços, na sua essência, não diferem – há objectivos e técnicas de decisão comuns. Ambos visam compreender o consumidor e alcançar a sua satisfação, tendo sempre presente o interesse da empresa. Porém, já tivemos oportunidade de verificar que os serviços têm características próprias que diferem das dos produtos. Consequentemente, o seu processo de comercialização e produção é igualmente diferente. Deste modo, é natural que a concepção e implementação do marketing de serviços tenha de ser adaptado à lógica dos serviços.

Comecemos por destacar algumas características dos serviços que têm efeitos directos para o marketing. Por exemplo, as várias interacções que se estabelecem entre empresa/cliente, através dos necessários momentos de contacto na prestação de um serviço tornam o marketing interactivo e interno em ferramentas chave no sucesso das organizações de serviços. O prestador do serviço tem de saber criar confiança no cliente para que a falta de objectividade dos serviços seja reduzida e o cliente diminua a sua incerteza. Por sua vez, os empregados da empresa, também denominados de “clientes internos” têm de estar motivados e devidamente sintonizados com o espírito da empresa para poderem desempenhar da melhor forma o seu papel. A qualidade da prestação do serviço é um factor diferenciador em que os serviços se apoiam. Como é mais difícil manter a originalidade do conceito de um novo serviço (devido à facilidade de imitação das inovações), os clientes tendem a valorizar o preço e a qualidade da prestação.

Por outro lado, a natureza perecível dos serviços não permite que o ajuste da oferta à flutuação da procura se concretize através do controle da produção, ou seja, a empresa tem de se adequar a estas flutuações e arranjar mecanismos de equilíbrio da procura.

A Comunicação nos Serviços pode assumir alguma complexidade e tem uma importância crítica, uma vez que tenta tangibilizar algo que é impossível de ser sentido, visto ou tocado antes de ser experimentado. Esta imaterialidade também torna mais difícil testar novos conceitos de serviços do que de produtos, o que dificulta a realização dos estudos de mercado. Por outro lado, o comportamento dos consumidores tem um grau acrescido de complexidade em ser analisado, já que cada experiência de serviço é única, tendo em conta a necessária participação dos diferentes clientes, bem como prestadores do serviço. Neste contexto, a segmentação torna-se mais difícil, sendo aconselhável a ser feita com base nos comportamentos comuns dos clientes. A avaliação da qualidade do serviço é revestida de elementos subjectivos, razão pela qual o marketing tem um papel fundamental na procura do rigor, homogeneidade e qualidade da prestação do serviço.

Pessoa

Navegadores antigos tinham uma frase gloriosa:

"Navegar é preciso; viver não é preciso".

Quero para mim o espírito [d]esta frase,
transformada a forma para a casar como eu sou:

Viver não é necessário; o que é necessário é criar.
Não conto gozar a minha vida; nem em gozá-la penso.
Só quero torná-la grande,
ainda que para isso tenha de ser o meu corpo e a (minha alma) a lenha desse fogo.

Só quero torná-la de toda a humanidade;
ainda que para isso tenha de a perder como minha.
Cada vez mais assim penso.

Cada vez mais ponho da essência anímica do meu sangue
o propósito impessoal de engrandecer a pátria e contribuir
para a evolução da humanidade.

É a forma que em mim tomou o misticismo da nossa Raça.

Fernando Pessoa

Começo a conhecer-me. Não existo.

Começo a conhecer-me. Não existo.
Sou o intervalo entre o que desejo ser e os outros me fizeram,
Ou metade desse intervalo, porque também há vida...
Sou isso, enfim...
Apague a luz, feche a porta e deixe de ter barulhos de chinelos no corredor.
Fique eu no quarto só com o grande sossego de mim mesmo.
É um universo barato.

Álvaro de Campos

Viva Portugal

Nunca em qualquer outro tempo foi tão visível uma confusão de valores, a amoralidade, a instabilidade, a insegurança e a corrupção.

Ao viajar por vários países e aprofundando a minha vivência empresarial e profissional confirma-se em mim a certeza de que actualmente vivemos num mundo, e numa época, fortemente marcados pela tecnologia e pelos seus grandes progressos. Contudo, também nunca em qualquer outro tempo foi tão visível uma confusão de valores, a amoralidade, a instabilidade, a insegurança e a corrupção. É por isso que neste mundo cada vez mais mergulhado num processo de mudança contínua, veloz e asfixiante, em clima de plena confusão e anarquia moral, é fundamental gritar e apelar com toda a força ao primado das pessoas sobre as coisas, sobre os processos e sobre as dinâmicas sociais e económicas. E é neste contexto que a “Nossa Selecção” surge como um escape. Scolari e os jogadores de futebol portugueses são uns heróis. São uma esperança para este povo que sente que algo vai mal e que é imperioso mudar de rumo. Assim, a Selecção funciona como uma “droga” que faz adormecer os problemas e pensar que está tudo bem. Como com todas as drogas o seu efeito irá passar e depois? A ressaca. A realidade. Para além da Selecção – que esperamos que seja bem sucedida –, precisamos de encontrar objectivos para Portugal. O que é que queremos ser? O leitor já pensou que não sabemos como é que será o Portugal dos nossos filhos e dos nossos netos? Se numa empresa não houvessem objectivos como seria? Isto está a acontecer há longos anos no nosso país. Muitas vezes, não podemos mudar os acontecimentos, mas podemos optar por reagir a eles. E é isso que todos nós podemos fazer. Não ficarmos esmagados pelos problemas, pela crise de valores instalada, mas utilizar as dificuldades para se ser protagonista. E isso para mim significa dizer que queremos mais.

Ambicionamos melhor. Queremos viver e não deixar-nos viver. Amamos e sofremos, mas vivemos com algum sentido profundo da vida. E você, que está a ler o que me vai na alma, e que sente o mesmo, de que está espera para agir? Seja autêntico, torne-se verdadeiramente humano, orgulhe-se de ter nascido, de se relacionar positivamente com os outros, por procurar fazer história pessoal no mundo. Assim estará a ajudar Portugal. A demonstrar que tem um grande sentido de dignidade pessoal. Já viu como se todos os portugueses fizerem isso, o mundo vê aquilo que somos e não aquilo que querem vender que somos? Por isso seja sincero consigo mesmo e com os outros, mova-se no mundo, tendo por base uma “visão interior”. Supere os seus medos, os seus complexos e lute na sua vida, pessoal e profissional, por mudar Portugal para melhor. Sim caro leitor, falo de vontade de viver, vontade de trabalhar, porque a vitalidade surge naturalmente quando se permanece integro, coerente, humilde e digno. Digno do que há-de vir. Que será certamente bom, se nos abrirmos ao mundo, conscientes que a sabedoria acumulada nos dá direcção e faz-nos ir para além das aparências, das ilusões, para chegar à essência.

E é neste quadro que me parece urgente lutarmos por ter respostas às seguintes questões:
1) Qual é o mercado de referência e qual a missão estratégica de Portugal?
2) Qual o posicionamento das suas indústrias?
3) Quais as oportunidades e ameaças do seu ambiente?
4) Quais os trunfos, suas forças e fraquezas e vantagem competitiva?
5) Qual a estratégia de cobertura e desenvolvimento a adoptar?
6) Como traduzir os objectivos estratégicos em medidas?

É necessária a construção de um Plano para Portugal, a definição de metas, que reflita o contributo de todos, em especial dos mais válidos, e que permita exprimir as opções definidas de forma a assegurar o desenvolvimento a médio e longo prazo de Portugal. Não podemos mudar o mundo, mas podemos mudar-nos a nós mesmos! Estamos à espera de quê? Precisamos de um Portugal autêntico, com vontade de recomeçar, de querer sempre fazer melhor, que não se contente em sobreviver, mas queira viver com sonhos, para os realizar, para os tornar concretos. Viva Portugal!

http://www.marketingfaculty.com/

Proactividade ao Poder!

A Proactividade faz com que a qualidade de uma empresa seja perceptível para o cliente, ou seja, Factor Critico de Sucesso. Para isso é necessário descobrir as expectativas, as necessidades dos clientes. Claro que este processo não é fácil!

Para uma empresa ter uma equipa com um bom desempenho nos serviços deverá ter uma política direccionada aos seus recursos humanos, de modo a retê-los na empresa, motiva-los, valoriza-los, promove-los.

Podemos dizer que a satisfação dos colaboradores resulta na criação de valor para o cliente, pelo que as empresas e instituições deverão atrair os melhores colaboradores e dar-lhes uma formação adequada e actualizada ao longo da sua actividade.

Assim, os colaboradores das empresas ao transmitirem confiança, motivação, e ao conhecerem os objectivos, a missão, os valores da empresa, executam os serviços sem a necessidade de orientação de outros colaboradores, têm capacidade de responder às perguntas dos clientes, demonstram domínio, ou seja, têm competências para realizarem a prestação de serviço – são pró-activos.

É necessário ouvir o cliente, conhecer o seu nível de satisfação, antecipar as suas expectativas, personalizar uma oferta que satisfaça as suas necessidades. Num fundo criar vantagem competitiva.

A filosofia Gung Ho pode ser um bom exemplo. Baseia-se na promoção de um ambiente de trabalho motivador e entusiasmo como factor crítico de sucesso e de aumento de produtividade. Para que uma organização gere bons resultados, é preciso, em primeiro lugar, que os seus colaboradores se sintam empenhados e motivados. Só assim terão a energia que lhes permite atingir níveis excelentes de desempenho.

Existem 3 metáforas que ajudam a interiorizar os conceitos Gung Ho:

1) O espírito do esquilo foca a energia das pessoas, dá uma visão. O esquilo trabalha arduamente porque considera que o seu trabalho vale a pena. Isso acontece por três razões:
- Reconhecer que está a tornar as organizações melhores. É o sentido de que o seu trabalho faz a diferença. Numa empresa havia um grande turnover de recepcionistas. Isso mudou quando ganharam a noção de que o seu trabalho era fundamental e passaram a chamar-se "directores de primeira impressão";
- Todos trabalham para um objectivo comum. Os valores orientam todas as decisões, planos e acções.
- Os valores orientam todas as decisões, planos e acções. Eles inspiram a tomar as decisões acertadas. Por vezes podem registar-se conflitos de valores.

2) O método do castor controla as suas acções até atingir o objectivo. O seu segredo é "as pessoas mandam no seu trabalho". Para isso é necessário:

- Um campo de acção com limites claramente definidos. As pessoas fazem tudo o que se encontra na zona delimitada pela missão, valores e objectivos da empresa;

- Respeitar, ouvir e levar em consideração os pensamentos, sentimentos, necessidades e sonhos. Quando os empregados estão envolvidos fazem uma diferença e são respeitados pela sua competência. Os bons líderes não os receiam, ouvem-nos;
- Ser competente mas ousado. A melhor forma de desenvolver líderes é dar-lhes uma forma de reforçar os seus pontos fortes. Se necessário, deve dar formação. Muitas vezes atribuem-se poderes às pessoas (empowerment) sem que elas saibam o que fazer com esse poder e, por isso, cometem erros. O modelo de liderança situacional (desenvolvido por Ken Blanchard[1] e Paul Hersey) – que atribui um tipo de liderança diferente consoante o estádio de desenvolvimento do liderado – permitir-lhe-á desenvolver as pessoas até se tornarem vencedoras. Nesta fase, elas podem, querem e devem ter controlo sobre o seu trabalho;

3) Os gansos voam em grupo. Quando o líder está cansado junta-se ao grupo e outro toma a liderança do voo. É uma liderança partilhada. Esse é o principal dom do ganso, a felicitação. Para implantar esse dom na empresa tem de:

- Fazer felicitações verdadeiras. As felicitações podem ser directas (um elogio) ou indirectas (quando o líder entrega um trabalho mais importante e o deixa fazer sem intervir, por exemplo). Qualquer que seja a forma que assumam, elas têm é de ser verdadeiras, feitas no momento, isto é, em resposta a algo que se fez, e incondicionais, ou seja, não dependentes de se a pessoa faz outra coisa diferente;
- Comemorar os progressos. Como num jogo de futebol, há que entusiasmar a equipa, incentivá-la, aplaudir os progressos e não só os golos. Mas sem pontuações não há jogo. O entusiasmo é igual à missão vezes a remuneração e o reconhecimento. O elogio não é a única forma de reconhecimento. O dinheiro é também importante.

[1] Ken Blanchard é presidente da Blanchard Training and Development, Inc., e mundialmente conhecido pelos cinco livros da colecção "One Minute Manager" e pelo modelo de liderança situacional, inicialmente desenvolvido em parceria com Paul Hersey.

Emergência de um Marketing de Personalidades

Sempre houveram pessoas que se destacam da multidão. Foram líderes, exemplos e símbolos de culturas ou histórias ou acontecimentos que marcaram e marcam a nossa vivência.

Os valores que as regem foram sempre sendo alterados. Se nos primórdios dos tempos era valorizada a coragem e desejo de conquistar, mais tarde destacou-se a sumptuosidade e inovação e hoje em dia espera-se que as nossas personalidades sejam adaptáveis e permutáveis para atingir todo o tipo de mercados.

E se hoje em dia existem vários tipos de ferramentas e aplicações para todos os tipos de personalidade e mercados, antes das "grandes guerras mundiais" as acções no âmbito desta vertente do marketing eram feitas maioritariamente pelo "passa palavra".

Depois da Primeira Guerra Mundial e com aparecimento de novos meios comunicação e a sua expansão no mercado norte–americano e europeu (em países como a França, Alemanha e Reino Unido) houve um grande desenvolvimento nas campanhas e na maneira de comunicar junto do eleitorado. Embora com graves problemas económicos devido à guerra, a política torna-se, cada vez mais, importante como factor dinamizador do desenvolvimento dos países com maiores sequelas.

A presença destas novas ferramentas e acções permitiu não só aumentar a área de influência da imagem da personalidade e da instituição que ela representava mas também e somente na Europa racionalizar recursos para um melhor resultado. Assim a unidade e a figura principal era de facto o cabeça de lista partidário, mas as acções e campanhas de rua eram feitas com a ajuda de todos os que constavam na sua lista, o que significava que a orientação política de cada região era abordada de forma diferente.

Exemplo – Alemanha:
• Utilização do cinema e da rádio para dar a conhecer a figura da personalidade;
• Culto da imagem e o colocar no pedestal de pessoas como Hittler;
• O crescimento de uma forte componente de nacionalismo que leva a eleição de padrões de moralidade e comportamental que iniciam as ditaduras e a segunda guerra mundial;


Nos EUA:
• Um maior e mais rápido desenvolvimento deste tipo de acções;
• Começa em grande força depois da segunda guerra mundial;
• Aparecimento da televisão mudou a visão das campanhas;
• A eleição de Kennedy foi um dos primeiros exemplos da utilização deste tipo de ferramentas;

Hoje em dia:
• Maior utilização dos vários meios de comunicação de massas para chegar ao eleitorado;
• A existência do multimédia e da Internet;
• A grande cobertura jornalística de toda a campanha quer nas várias acções quer nos momentos privados e familiares;
• O escândalo como forma de abalar a credibilidade da personalidade;
• O crescente interesse e aproveitamento da vida privada das personalidades .

Death by PowerPoint

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o Caso 3M

A 3M, empresa de sucesso ao nível mundial, nasceu nos EUA em 1902 como uma empresa de abrasivos que procurava disponibilizar soluções para os problemas dos seus clientes. Actualmente está presente em 67 países, comercializa mais de 60.000 produtos e conta com mais de 68.700 colaboradores por todo o mundo.

A 3M foi criada inicialmente como uma empresa de abrasivos, denominada Minnesota Mining and Manufacturing, Co., e rapidamente se tornou uma empresa de tecnologia diversificada, com fábricas e representações espalhadas por todo o mundo, e com um considerável portfólio das suas áreas de negócio. A empresa comercializa produtos orientados para várias áreas de negócio, que vão desde a Indústria Automóvel até aos Produtos de Limpeza e Higiene Pessoal e conta com algumas marcas conhecidas como Scotch®, Post-it® ou Scotch-Brite®. A 3M é hoje um dos principais fornecedores mundiais de produtos e serviços em todos os mercados em que actua.

Criada há mais de 100 anos, a 3M é hoje uma companhia com tecnologia diversificada e com vendas anuais de 20 mil milhões de dólares, atendendo às necessidades de clientes de quase 200 países.

No mercado português, a 3M foi fundada em Fevereiro de 1966. Hoje, a 3M Portugal conta com uma equipa de mais de 80 funcionários, sendo o Eng. Fernando Feliciano o seu director-geral.
A 3M internacional com uma forte identidade corporativa., conta hoje com mais de 66.000 trabalhadores (32,648 nos EUA e 16,250 na Europa) em 67 representações, e com um leque de mais de 60.000 produtos disponíveis no mercado mundial, desenvolvidos a partir de 36 plataformas tecnológicas. Os seus produtos são utilizados, em cerca, de 40 segmentos de mercado.

Desde 1998, a empresa atravessa um período de reengenharia e de reposicionamento - estratégico tendo em conta a emergência da Nova Economia. De facto, um dos seus objectivos actuais é colocar-se como fornecedora de componentes estratégicos nas áreas emergentes da info-comunicação, da bio-informática, da saúde e das novas energias, para se tornar um actor indispensável na nova cadeia de valor. Procura, também, uma linguagem de comunicação e de marketing renovadas, que projecte o elevado capital intelectual de que dispõe e aquilo que é designado como “3M inside” - um universo de 60 mil produtos.

O principal objectivo da 3M é a produção de soluções inovadoras para os problemas dos seus clientes. As necessidades dos clientes estão em constante modificação, e por isso, a companhia também passa por transformações. A 3M decidiu que não conseguiria destacar-se da concorrência com a simples criação e produção de uma variedade de produtos utilizados pelos consumidores e outras empresas. Seria necessário ajudar os seus clientes a gerir melhor os processos e a cadeia de fornecimento pelos quais esses produtos passam. Ao definir um novo produto a empresa considera múltiplos factores, entre os quais, as necessidades e características do mercado, as características físicas e técnicas do produto, e as capacidades da própria organização, para poder desenvolver e fabricar o produto.

«Cerca de 20 biliões de dólares. É esse o valor estimado das marcas da 3M no mundo».

A 3M não comercializa todas as marcas em todos os países onde está sediada. Os produtos são adequados aos mercados onde se insere. Sendo uma multinacional, a 3M não tem fábrica em todos os países onde está sediada. Portugal é um desses casos.

Contudo, já surgiram situações que os clientes demonstram aos vendedores/distribuidores, interesse por determinado produto que não é comercializado em Portugal, mas sim noutro país. A 3M, por norma e mediante determinadas condições, procura sempre satisfazer as necessidades dos seus clientes, fazendo com que estes tenham acesso aos produtos, ou, se for caso disso, se o interesse pelo produto for significativo e diversificado, é considerada a hipótese do produto passar a ser comercializado nesse país. Daí a extrema importância do papel dos vendedores e distribuidores nesta empresa.

A 3M baseia a sua evolução numa premissa que consiste em encarar as marcas como algo que vai além do seu carácter patrimonial. As filiais espalhadas por todo o mundo estão – cada uma a seu modo – procurando melhorar de forma contínua a gestão das marcas.

As marcas estão constantemente a ser alvo de melhoramentos, sendo que a 3M considera como inovações dentro de uma marca a:
-Criação de um novo produto.
-Função inovadora de um produto já existentes.
-Criação de uma linha de produtos a partir de um produto já existente.

Em Análise: Estância Ackergill

http://www.ackergill-tower.co.uk/

A estância de Ackergill, um castelo escocês do séc. XV, posicionada para reuniões de empresas e divertimento, com 25 quartos e serviço cinco estrelas.

«Enquanto que na maior parte das vezes se pode obter um óptimo serviço, eu nunca tinha tido um serviço tão personalizado desde o momento que cheguei e até me ir embora». É aqui que reside a diferença entre gostar do hotel e gostar de toda a estadia, assente no factor diferenciador.

O dono do Ackergill diz que é uma questão de antecipar as necessidades dos clientes e proporcionar-lhes o serviço ao qual se habituaram.

«Os nossos hóspedes já ficaram nos melhores hotéis. Viajam em 1ª classe ou em jactos privados e comem nos melhores restaurantes. Podem ir a qualquer sítio no mundo que desejem e escolhem ficar connosco, por isso as suas expectativas são altas e as suas experiências abrangentes. Se quer ser tratado por senhor ou senhora está no sítio errado. Todo o nosso staff aprende o nome dos hóspedes e fala com eles nos corredores ou onde quer que eles estejam».

Depois da visita de cada cliente, o staff do Ackergill aprofunda o seu conhecimento sobre as preferências de cada hóspede, desde a sua refeição favorita ao seu passatempo favorito. A partir daí, é preparada uma agenda customizada com as preferências de cada hóspede, as quais podem ser bastante excêntricas.

«Os hóspedes que regressam são o core do nosso sucesso. Representam 70%-80% cada ano; e os hóspedes que vêm por referência de outros, que já cá estiveram, representam 10%-15%».

Serviço personalizado e excepcional é o que distingue o Ackergill.

Memórias: Kotler e a evolução do Marketing

Para Kotler “o marketing foi introduzido nas empresas não na forma de «conceito de marketing», mas na forma de conceito de «propaganda e promoção»”.

Devido ao aumento da concorrência a propaganda e promoção de vendas tornaram-se os meios privilegiados pelos quais as organizações fornecem informações sobre elas próprias, sobre os seus serviços, as suas estruturas de preços e os seus canais de distribuição para os diversos clientes reais ou potencias.

Assim sendo, e com o intuito de aliciar os actuais clientes e de captar novos clientes, um grande número de empresas passou a investir fortemente nesta área, oferecendo brindes ou prémios.

Os concorrentes foram forçados a apressarem-se em contratar agências de publicidade e especialistas em promoção de vendas.

Actualmente, o investimento em publicidade e promoção continua a ser grande, denotando-se uma considerável evolução qualitativa.

Para Meidan “o facto das empresas atribuírem uma grande importância à publicidade e promoção sugere a necessidade da sua continuidade”.

De acordo com T. J. Hughes este primeiro estádio definido por Kotler apresenta uma incerteza, ainda actual, uma vez que “apesar de poderem ser feitos testes para avaliar a eficiência das campanhas publicitárias, é bastante difícil relacioná-las com a real compra ou adesão directa ao serviço publicitado”.

A grande questão que se põe é saber se o cliente adere ao serviço pela sua utilidade ou simplesmente pelo benefício pontual que daí advém.

Segundo a «American Management Association»“é mais rentável para as empresas a fidelização dos clientes do que a atracção de novos clientes, que no caso dos bancos custa cinco vezes mais do que a sua retenção”.

Investigações realizadas pelo «Council on Financial Competition» indicam que a manutenção de clientes, especialmente a dos mais rentáveis, é um aspecto crítico na gestão de marketing do portofólio de clientes.

A manutenção de clientes é mais eficaz para as empresas que procuram aumentar a sua rentabilidade do que a atracção de novos clientes. Isto deve-se ao facto de a fidelização dos clientes gerar ganhos estáveis e a possibilidade de gerar vendas cruzadas, ao passo que a atracção de novos clientes requer esforços substanciais de marketing e um consequente aumento dos gastos de operação.

Para agradar aos clientes as empresas começaram a formular programas específicos para os seus empregados, com o objectivo de melhorar o atendimento, contribuindo para uma melhoria significativa do serviço prestado.

Segundo, Henrique Meirelles “a ideia era reconstruir uma arquitectura que nos permita centrar a cem por cento nos nossos clientes”.

Assiste-se à criação de uma atmosfera agradável e acolhedora, onde os funcionários sorriem e o interior e exterior das lojas foi redesenhado na tentativa de despertar a atenção e proporcionar conforto e algum valor acrescentado ao cliente.

Como depressa todos as empresas aderiram a esta nova filosofia de acção de marketing, rapidamente este novo atractivo deixou de ser um factor crítico de sucesso.

A divisão do mercado em grupos de clientes com características e necessidades relativamente homogéneas e a criação de novos produtos e serviços destinados a cada segmento-alvo é uma nova ferramenta competitiva encontrada pelas empresas.

As estratégias de marketing pressupõem uma eventual segmentação de mercado, pelo que esta tem assumido o papel de pedra angular não apenas no âmbito restrito do marketing, mas da própria gestão estratégica em geral.

As mudanças demográficas e psicológicas vão requerer novos produtos e serviços para satisfazer novas definições de conveniência. De facto, a possibilidade de convencer, implementar e gerir novos segmentos de mercado serão uma arma fulcral e bastante competitiva. A sua exploração bem sucedida possibitará às empresas grandes ganhos no mercado.

Para Manuel Laranja, Vitor Simões e Margarida Fontes “os serviços bancários são um bom exemplo das particulariedades da inovação nos sectores dos serviços em geral”.

Para Barras, a inovação nos serviços segue o inverso do ciclo da inovação dos produtos, isto é, a inovação no processo precede a inovação no produto. Num primeiro estágio a inovação nos serviços consiste em inovação no processo usando quase sempre tecnologias geradas em outros sectores (por exemplo, sectores das tecnologias de informação e electrónica), melhorando assim a eficiência da produção/distribuição dos serviços existentes. Num segundo estágio, o novo processo é usado para aumentar a qualidade dos serviços existentes e, num terceiro estágio, são introduzidos novos serviços, originando uma diversificação da gama de serviços em oferta.

Assim sendo, segundo Kotler, o desenvolvimento de novos produtos é uma das actividades mais importantes para as empresas, uma vez que um dos factores que permite o crescimento é “a capacidade de inovar continuamente novos produtos”, pois devido à concorrência e à facilidade que os serviços têm de ser copiados, o ciclo de vida destes é cada vez mais curto. Contudo, as empresas devem tentar escolher segmentos que sejam simultaneamente atractivos e para os quais os produtos e serviços que oferecem satisfaçam o segmento-alvo, marcando igualmente a diferença para melhor em relação à concorrência.

O conceito de posicionamento tem origem nos anos 60, e segundo Aníbal Pires é um conjunto de acções de marketing que permitem conceber os produtos ou serviços de uma empresa e a sua imagem, de um modo distintivo e valioso na mente dos clientes de um mercado.

Kotler diz que o posicionamento permite distinguir uma empresa entre várias que estão no mercado e contribui para ajudar o cliente a fazer a diferenciação.

No que diz respeito ao posicionamento dos serviços, este é bem sucedido quando desperta na mente do cliente uma imagem que os distingue de serviços similares.

O posicionamento dos serviços é útil no estabelecimento de uma imagem de novos serviços, assim como na manutenção e reposicionamento dos serviços existentes.

Easingwood e Mahajan afirmam que “uma posição indica o lugar ocupado por um produto/serviço num dado mercado” e que “a grande importância do posicionamento deriva da sua natureza integrativa”, isto é, “tudo aquilo que a empresa faz que provoca impacto na percepção do cliente deve ser desenhado para desenvolver a posição desejada”.

Devido à natureza dos serviços, o seu posicionamento é afectado por mais factores do que a publicidade e a promoção. Todas as dimensões da qualidade de serviço, pessoas, processo e evidência física do serviço podem ser usadas para reforçar a estratégia de posicionamento.

Em suma, “o posicionamento não significa relacionar a Quota de Mercado da instituição com a dos seus concorrentes directos, ou definir como os produtos dessa instituição correspondem às necessidades do mercado. O posicionamento tem sim a ver com a imagem e nível de serviço que uma empresa pretende transmitir e assegurar para os seus actuais e potenciais clientes. Idealmente, a imagem que se pretende transmitir é algo que tenha significado para os clientes actuais e potenciais, que seja distinta do posicionamento adoptado pelos concorrentes e que reforce a capacidade dos produtos e serviços oferecidos para satisfazerem as necessidades detectadas”.

No marketing mais moderno, as empresas começam a sentir a necessidade de desenvolver processos de adequação viável entre os objectivos, experiências e recursos e as suas oportunidades num mercado em constante mudança. Assim sendo, torna-se essencial o planeamento de todos os recursos de uma organização para alcançar objectivos quantificados num determinado período de tempo.

As empresas terão que fazer uma análise das capacidades financeiras, humanas e tecnológicas de forma a avaliarem a boa concretização dos planos de marketing. Devem fazer com regularidade uma revisão crítica das suas metas globais e da eficácia de marketing, pois é uma área em que a obsolência de objectivos, políticas, estratégias e programas representa uma possibilidade constante.

Para Kotler, esta fase revela-se quando o marketing já se ocupa da escolha e análise de dados importantes, tendo em consideração a escolha de um determinado posicionamento estratégico, nomeadamente a nível de um dado produto ou serviço.

Contudo, esta fase ainda denota alguma incipiência, pois confunde a natureza dos estudos de carácter orçamental com o processo de planeamento estratégico.

Mude a mentalidade!

Um líder com sentido ético deve procurar constante-mente tornar o trabalho mais acessível, mais gratificante e mais produtivo.

Há quinze dias passei um fim-de-semana excelente no Vimeiro. Para começar, fiquei alojado no Hotel Golfe Mar, de três estrelas, mas com um serviço superior a alguns hotéis de quatro e cinco estrelas. Estive a convite da TopAtlântico, nomeadamente o G8, e fiquei impressionado, pela positiva, com o grande espírito de equipa e coesão daquelas pessoas do G8 (quase uma centena). Parecia que não havia coordenadores, chefes e subordinados. Eram todos membros de uma equipa. E isso era o mais importante, independentemente das hierarquias. O lema deles é ‘Yes we can 2008’. E pelo que vi estou em crer que se depender da atitude e da mentalidade daquelas pessoas vão conseguir mesmo atingir os objectivos. A minha intervenção foi sobre o Marketing Inovador e a necessidade de uma nova atitude nas empresas. Pareceu que estávamos – e, sim, estávamos mesmo -, a falar de uma mentalidade já interiorizada pelo grupo. Parabéns G8 e muito sucesso!

Mas infelizmente este caso não é generalizável ao tecido empresarial português. Por motivos culturais ainda existe muito a percepção de que nas empresas é preciso ser-se impiedoso, rude e até cínico e, na família, disponível, compreensivo e bom. Esta mentalidade tem que ser mudada. Não se deve ser falso, pois não se pode ser bom num lugar e mau noutro. Recordo H. Truman ao dizer que “liderança é capacidade de levar os outros a fazer, com gosto, aquilo que não querem”. Para se conseguir isso é preciso ter uma missão, pensar grande, envolver-se, usar o poder com inteligência e ter sentido ético. Lembro-me de Margareth Thatcher que disse que “ter poder é como ser uma dama: se tiver que explicar é porque não é…”.

Falava também há dias com um conhecido consultor que me dizia: “encontro regularmente líderes que depois de terem conquistado uma posição de poder não se colocam à disposição dos seus colaboradores, mas esperam que estes os sirvam”. Eventualmente, pensam que já se cansaram muito para alcançar a posição pretendida e defendem-na a todo o custo. Vale tudo, independentemente de qualquer princípio ético. Mas será que quem tem esta atitude não se apercebe que está a demonstrar fraqueza? É um escravo do papel assumido. São necessários líderes dispostos a “servir” os seus colaboradores e as pessoas que deles dependem. Preocupados com as organizações e não com os egoísmos pessoais. Para quem tem responsabilidade no mundo das empresas já não pode haver equívocos. É fundamental trabalhar com paixão e dedicação, realizar os talentos pessoais e facilitar os dos outros. Tal como o falecido Peter Drucker dizia, o desafio é “tornar eficazes as forças das pessoas e irrelevantes as suas fraquezas”. Assim, mesmo os colaboradores com mais dificuldades devem ser encorajados, orientados e apenas em último recurso afastados ou “encostados”.

Um líder com sentido ético deve procurar constantemente tornar o trabalho mais acessível, mais gratificante e mais produtivo. E você que está a ler este artigo e que tem responsabilidades de gestão de pessoas na sua empresa, já sentiu como é bom servir pessoas cujas capacidades até podem ser superiores às suas? Está à espera de quê? São necessárias empresas onde as pessoas não progridam por automatismos burocráticos, mas pela capacidade de trabalho e de reinventar cada dia. Empresas onde as “pessoas capazes” sejam envolvidas na decisão e onde se premeiam os trabalhadores mais inteligentes e mais capazes em termos profissionais e humanos. Lembre-se que, como diz o ditado, “o peixe apodrece pela cabeça”. Chegou a hora de mudar. Descubra a sua vocação para com os outros, a sua marca, o seu estilo. Aquilo que lhe pertence e que pode ser “posto” ao serviço da sua empresa e dos seus colaboradores. Lembre-se que um líder deve ser sempre o primeiro a mostrar confiança e a ser um verdadeiro exemplo. Desenvolva os seus talentos e os dos seus colaboradores trabalhando em equipa. E vencerão juntos…

In Diário Económico - 17/4/2008

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Na onda do marketing interno: alguns exemplos

Demonstrarei alguns exemplos de empresas em que o modo de prestação de serviços é relevante para o sucesso das empresas, para a satisfação do cliente simplesmente com uma gestão de colaboradores, permitindo desta forma uma prestação de serviço de qualidade.

A Carpetright, principal empresa de tapetes no Reino Unido ao perceber a importância do serviço de qualidade para o crescimento da empresa começou a preparar o seu marketing interno e relacional de forma a diminuir as reclamações dos seus colaboradores. Pretendia, que estes fossem pró-activos no atendimento dos clientes, que tivessem um serviço de excelência, de qualidade. Para isso foi necessário formar a equipa e, através de ferramentas, preparar o acesso à informação sobre o cliente, para que tivessem capacidade de resolução dos problemas de uma forma rápida e eficaz, que tivessem interactividade com o cliente de forma que este sentisse que alguém estava a ouvi-lo e a fazer algo por ele.

Mas para um serviço de qualidade ser contínuo, este foi monitorizado através de vários inquéritos de satisfação aos clientes, de modo a que com os resultados se avaliasse o atendimento. Esta estratégia, o conhecimento que se foi proporcionando, a relação, a confiança, fez com que existisse uma continuidade, uma fidelização por parte do cliente.Esta atitude e cuidado no atendimento permitiu aumentar a produtividade.

Outro exemplo que podemos focar é uma empresa na área da saúde e do bem-estar. Podemos referenciar que o factor crítico de sucesso da empresa Unipath é o conhecimento, o relacionamento que esta empresa tem sobre os clientes, de modo a puderem desenvolver, inovar e disponibilizar novos produtos junto dos consumidores em conjunto com uma boa prestação ao nível do serviço. Com a coordenação dos vários departamentos da empresa, como o tratamento de todas as comunicações e reuniões que são usadas para estabelecerem acordos e procederem formações necessárias para o desenvolvimento do produto, existe um conhecimento específico dos clientes. Desta forma, a empresa consegue satisfazer e resolver situações criticas, ou de insatisfação por parte dos clientes, o que faz com que esta empresa através das suas competências internas crie valor perante os seus clientes.

O grupo Four Seasons Hotels Resorts, é outro exemplo de sucesso, onde destaco a importância do serviço e da proactividade dos seus colaboradores, sendo estes considerados a chave de ouro de sucesso da empresa. Este grupo é um dos mais importantes operadores de luxo em todo o mundo, onde oferece um serviço excepcional, com elevada performance de modo a transmitir experiências aos seus clientes (convidados). Para isto ser possível é necessário que o ‘back office’ e ‘front-office’tenham presente a missão e orientação da empresa e que sintam que trabalhar na Four Seasons é como com a família, um lugar onde as distancias entre dirigentes e empregados são muito pequenas. Um lugar onde são tratados com respeito, dignidade, com orgulho.

Referencio algumas medidas em que a Four Seasons define um bom serviço, como por exemplo, sorrir e falar de uma forma amigável com os convidados; o contacto com o olhar como confirmação; criar a sensação do reconhecimento, usando o nome do cliente, demonstrando personalização, relação entre as pessoas falar com o cliente de uma forma suave, demonstrando atenção, interesse; todos os colaboradores do hotel tem um conhecimento profundo do produto, da missão a cumprir, da orientação; pureza, limpeza para toda a gente, em qualquer altura, mostrar como cuidar dos convidados.

Com estes factores tangíveis e inatingíveis pretendem assim, um serviço personalizado e proactivo na medida em que conseguem antecipar as expectativas dos clientes, que se traduzem em valor para a empresa, num serviço inteligente, de modo ser um Factor Critico de Sucesso e o distinga da concorrência.

Com uma politica salarial bem paga, (sendo um dos três melhores), procuram pessoas com atitude, com capacidade de se adaptar, com experiência, aposta na formação e na motivação, (os empregados recebem incentivos como por exemplo o melhor empregado do mês e o melhor empregado do ano). Fomentam reuniões entre todos de modo a reportarem entre eles a situações. Desta forma uma equipa motivada e interessada faz com que se transmita confiança, atenção segurança, empatia e tangibilidade.

A empresa ACP – Automóvel Clube de Portugal é mais um exemplo de uma oferta de serviços desde assistência e seguros em viagem, assistência médica, tratamento de documentação, escola de condução, agências de viagem, Noite Gregório (serviço noite, ou seja, vai buscar o cliente a qualquer sitio se este não tiver em condições de conduzir). Constituída por uma equipa de qualidade e eficiente e com organização desde o seu back-office até ao front-office, prestam um serviço de qualidade e rapidez no atendimento, com uma equipa dinâmica, informada, proactiva na tomada das suas decisões, sempre com a missão de prestar um serviço de qualidade e com rapidez durante 24 horas, durante 365 dias por ano.

Desafio Quentes & Boas

Promovido pela Páginas Amarelas o Desafio Quentes & Boas decorre de Maio a Novembro de 2008 e é apadrinhado por Fernando Alvim.

O objectivo é criar um vídeo, individual ou em grupo, que conte uma história real ou ficcionada, em que um ou mais produtos da Páginas Amarelas sejam os protagonistas.

Os três trabalhos mais criativos e com mais visualizações no website www.quenteseboas.pt e no You Tube ganham Prémios de 15.000, 10.000 e 5.000 euros, para além de outras surpresas que ninguém vai querer perder!

Quem vai decidir os vídeos mais criativos? O painel de jurados do Desafio Quentes & Boas é composto por:

- Miguel Pinto, Director de Marketing da Páginas Amarelas SA
- Fernando Alvim, apresentador de televisão e animador de rádio
- Sérgio Felizardo, membro do Festival de Cinema Imago
- Carlos Costa, Docente e Coordenador do Departamento de Audiovisuais do IADE
- Henrique Agostinho, consultor de Marketing e Publicidade

Imagens ou videos poderá obter no youtube e flickr:
http://www.youtube.com/user/desafioquenteseboas
http://www.flickr.com/photos/desafioquenteseboas/

Para mais informações consulte o site do desafio http://www.quenteseboas.pt/

Olhemos mais para a Cultura...

O fomento à arte e à cultura em Portugal é ainda escasso. O próprio ensino português pouco estimula e cultiva a cultura artística e, talvez por isso, a perda de motivação e interesse dos portugueses em eventos de cariz cultural. Em outros casos, o próprio Estado não fomenta a cultura, impondo preços aos museus e monumentos históricos, fechando, assim, as portas do contacto cultural para muitas famílias. Não deixa de existir, apesar disto, uma grande abundância de equipamentos e acontecimentos culturais, unicamente que, muitas vezes destinados a uma elite e, portanto, pouco acessível ao publico em geral.

No seu artigo “How the Arts Can Prosper Through Strategic Collaborations”, Joanne Scheff e Philip Kotler fazem questão de explicar a razões de muitas organizações para as artes terem fechado as suas portas, “as audiências estão estagnadas, e em muitas áreas a encolher. Os estilos de vida estão a mudar. O tempo livre das pessoas decresceu nos últimos anos devido ao incremento das suas responsabilidades, muitos deles com dois trabalhos ou em famílias mono parentais. O custo das artes subiu dramaticamente, e consoante as pessoas emigram para fora das cidades, as artes enfrentam uma nova concorrência: a televisão e o DVD. As próprias escolas cortam os orçamentos direccionados para as artes tendo um grande efeito negativo nas gerações mais novas”.

Em 2004, os 258 museus considerados pelo Instituto Nacional de Estatística na sua publicação “Estatísticas da Cultura, Desporto e Recreio” registaram um total de 8,9 milhões de visitantes. Em termos de artes plásticas, o mesmo estudo aponta para a existência de 732 Galerias de Arte e outros espaços de exposições, que realizam exposições temporárias. No ano de 2004, 5 milhões foi o número de visitantes nestes espaços o que em média significa cerca de 809 visitantes por exposição.

Segundo o INE, no ano de 2004 realizaram-se 23 371 sessões de espectáculos ao vivo, registando um total de cerca de 7 milhões de espectadores e uma receita de 29 milhões de Euros. Esta área engloba o teatro, a opera, os concertos de música clássica e ligeira, assim como espectáculos de dança, circo e tauromaquia, entre outras. De todas as modalidades de espectáculo o teatro foi aquela que teve maior expressão, tendo 1,7 milhões de espectadores e gerando receitas na ordem dos 8,8 milhões de Euros.

Relativamente ao cinema, em 2004, 246 recintos projectaram filmes, realizando-se um total de 659 066 sessões, correspondendo a 18,8 milhões de espectadores e atingindo receitas no total de 75 milhões de Euros.

Pelos dados apresentados, podemos concluir que a cultura chega a ter uma importância económica muito relevante na economia de muitos países, inclusive do nosso. Na União Europeia, as indústrias da cultura – cinema e audiovisual, edição, música e artesanato – empregam cerca de sete milhões de pessoas, tornando-se numa importante fonte de rendimento e de emprego.

O Lado Humano do Marketing

Vender, vender, vender. São estas as palavras de ordem que todos os dias ouvem nas empresas. Ao mesmo tempo, fala-se muito em qualidade, em servir bem os clientes, mas julgo que se deveria estar mais atento aos sinais do mercado e sobretudo ouvir, ouvir mais os clientes internos e externos. Parece que ninguém está disposto a reconsiderar o que pensa. Vivemos num mundo de verdades absolutas. E a verdade dos clientes? Dos colaboradores? Das outras pessoas?

Lisa Bolton, professora de Marketing da “Wharton School” num dos seus estudos conclui que a “Identidade” é um filtro viciado que exclui informações, outras perspectivas, bem como qualquer influência social que não combine com ela. Será que é por isso que numa empresa quem está na área de Marketing, normalmente, acha que se precisa mais de publicidade e quem está na área de Recursos Humanos acha que se precisa mais de Formação? Então, a “Identidade” é um meio poderoso para a construção da fidelidade à marca. Quer para os clientes, quer para os colaboradores (clientes internos).

Vejamos o caso da “Harley Davidson”. Um bom exemplo. Apesar da dimensão da empresa, os seus empregados, patrões e colaboradores, funcionam todos como “peças” de um grande puzzle, quase quebrando as hierarquias entre departamentos. Neste momento, existem mais de 1.300 pontos de vendas oficiais da Harley Davidson, espalhados por 60 países, e cada um deles é mais do que apenas um local onde se podem comprar motos. São pontos de partida e destinos, lugares para encontrar ou até fazer novos amigos e conhecer outros fãs da marca. Este sentimento de família, união e pertença, é fortemente passado para os seus clientes através do Harley Owners Group (HOG). Aliás, esses são também os seus valores partilhados pelos mais de 900.000 membros: dizer a verdade, ser justo, manter as promessas, respeitar o próximo e encorajar a curiosidade intelectual.

Recorrendo à tese central da abordagem do Capital Humano proposta por Odiorne - se os empregados constituem um activo e possuem valor, então, podem ser geridos, em parte, da mesma forma que uma carteira de acções, ou seja, de modo a manter ou aumentar o seu valor para a organização –, este assunto leva-me a pensar sobre o desafio que é reconciliar os diferentes pontos de vista dentro de uma empresa. É inequivocamente um problema de Gestão e, portanto, de Marketing. Também me fez pensar que o simples facto de uma pessoa ser actuante e “pró-activa” nas actividades exigidas numa determinada empresa proporciona, na verdade, uma “Identidade” excepcionalmente forte para muita gente. Uma identidade forte, como vimos, torna mais difícil pensar sobre outros pontos de vista possíveis. Por outro lado, sabemos que a determinação e persistência na estratégia adoptada são características importantes … desde que seja correcta! Assim, como actuar? O que fazer? Como conseguir que os seus colaboradores “vistam a camisola”? Que pensem consigo a empresa, que “sintam” a empresa? Já pensou que eventualmente não está a deixar os seus colaboradores afirmarem também as suas “Identidades”?

Recordo que, já no início do séc. XX, a teoria da “Gestalt” afirmava que não se pode ter conhecimento do todo através das partes, mas sim das partes através do todo. Ou seja, e voltando ao início, vender, vender, vender, sim, mas vender bem é possível às empresas que funcionam como uma equipa, em que a estratégia adoptada é muito mais que o simples somatório das várias “Identidades” presentes. E na sua empresa como é? Os seus colaboradores também são clientes? Lanço-lhe o desafio do Marketing Interno.

Artigo de opinião publicado no Jornal de Negócios (19/10/2006)

Filosofia de trabalho...

Apesar de por vezes o grande público e a imprensa só se aperceberem dos aspectos lúdicos e luminosos do marketing, mormente nas suas componentes comunicacionais, o marketing tende a ser uma prática muito rigorosa e quantificada. Os objectivos são, tipicamente, estabelecidos de forma quantitativa, calendarizados em etapas intermédias e objecto de monitorização muito frequente. Não raro os orçamentos e os planos de marketing são estabelecidos com uma antecedência de vários meses, objecto de planeamento estratégico. Planos estes que depois são objecto de execução e fiscalização rigorosas. É o misturar do trabalho de gestores, financeiros e criativos, cada qual com as suas valências. Com uma grande focalização na estratégia (em termos de alvos, mensagens, meios a usar para disseminar as mensagens, tons e assinaturas de comunicação,...).

A comunicação, em particular, e o marketing não tradicionais, em geral, orientam-se por uma filosofia de trabalho assaz diferente. A ênfase é na adaptação, na flexibilidade, no sentido de oportunidade. Mais no improviso criativo que no planeamento rigoroso. Mais no instinto que no rigor dos dados e das análises. Mais na “fezada” e menos em números que amiúde não existem. Assim, a Comunicação não tradicional é menos fiscalizável “à priori”, menos estável, que as formas mais tradicionais.

A Sagres Bohemia: uma questão de Posicionamento

A Sagres Bohemia assume-se como uma bebida leve e refrescante que combina bem com a comida, substituindo o vinho, e com menos álcool. É igualmente relacionada, através da comunicação, a um universo de amizade, partilha, boa disposição, despreocupação, frescura e leveza. É fácil encontrar em qualquer ponto de venda e sabe sempre bem devido às suas características organolépticas, sobretudo no contexto das bebidas alcoólicas.

Passa do acompanhar a refeição para um consumo nocturno, de convívio, explorando assim as ocasiões de consumo já referidas. Está também ligada a atitudes e comportamentos positivos, bebe-se naturalmente com as limitações impostas por cada indivíduo e ambiente que o rodeia. A Sagres Bohemia está posicionada "como algo que dá vontade de experimentar", que desperta a curiosidade e, não obstante esse factor, existe a “garantia de qualidade” Sagres e a sofisticação do conceito. Ao nível do Posicionamento, esta é uma cerveja que se distingue. No entanto, não deixa de ter uma vasta concorrência. Desde a água ao vinho, passando pelos refrigerantes com e sem gás, todas estas bebidas possíveis de acompanhar uma refeição ou beber socialmente, representam concorrência à cerveja Sagres Bohemia.

Em paralelo, o consumo de vinho entre a população portuguesa decresceu 20% entre 1993 e 2003. Os portugueses têm vindo a adoptar uma alimentação mais rica em frutos e cereais e têm bebido menos vinho. Segundo o presidente da ViniPortugal, "o consumo médio de vinho por português situa-se nos 44 litros por ano". Valores contrastantes aos do consumo médio de cerveja. Veja-se um estudo da Associação Portuguesa dos Produtores de Cerveja que regista um consumo anual de 61,7 litros por pessoa em 2004. Isto demonstra uma nova atitude perante os hábitos alimentares, dando assim espaço a bebidas alternativas, como a Bohemia.

As outras marcas de cerveja são igualmente concorrentes e, por curiosidade, a capacidade de inspiração da Central estendeu-se de tal forma que a concorrência confessou ter-se inspirado na comunicação da Sagres Bohemia para a sua própria comunicação. É exemplo disso a Super Bock Abadia, que, no entanto, não definiu o seu posicionamento de acompanhamento para as refeições como a sagres Bohemia, mas sim de bebida de convívio e descontracção. Os outros produtos da mesma marca concorrem igualmente com a Sagres Bohemia nessas ocasiões de consumo, mas para quem procura uma bebida refrescante com menos álcool, poderá considerar a Sagres Bohemia.

Sendo uma bebida com menos álcool poderá chegar ao território dos pouco apreciadores de bebidas alcoólicas. No entanto, as águas e os sumos continuam a ser concorrência desta cerveja, que quer ser companhia das nossas refeições. Para este último segmento, é mais natural que a Sagres Bohemia seja a bebida de convívio, aquela que se bebe nas ocasiões de descontracção com os amigos.

reflexão sobre Marketing Interno

O marketing interno tem como objectivo aperfeiçoar o relacionamento com o público interno (colaboradores), através dos objectivos da empresa ou da organização, de harmonização e na tentativa de fortalecer estas relações.

Britt & Shook (2000) esclarecem que o marketing interno começa com a noção de que os empregados constituem o primeiro mercado interno a ser considerado na administração de marketing. Noutras palavras, se os bens e os serviços oferecidos e as campanhas de comunicação externa não conseguirem ser vendidos ao grupo interno, o marketing não conseguirá mostrar a sua qualidade aos clientes finais externos.

O marketing interno ocorre quando há uma troca interna entre a organização e os colaboradores, de forma a fazer funcionar eficazmente a empresa como um todo, alcançando as metas relativas aos mercados externos. É, antes de tudo, uma filosofia de gestão que enfatiza o papel primordial do pessoal como um mercado interno principal.

Deste modo, o seu planeamento deve considerar a melhoria do ambiente de trabalho e das tarefas dos empregados, assim como melhorar as formas de criar e sustentar a satisfação dos clientes internos e externos. Uma visão geral tanto para o marketing de bens e de serviços.

Marketing “com espírito de cardume”

A relação entre um vendedor e um cliente deverá ser como um “casamento feliz”. É preciso gostarem um do outro.

Na semana passada tive o prazer de participar no “Fish Event”, muito bem organizado pela BMW Portugal, no Grande Auditório da Culturgest. A história é inspiradora. Trata-se de uma peixaria, onde a energia é tão contagiante que pessoas das mais variadas profissões passam por lá na hora de almoço apenas para assistirem à agitação e absorverem a energia. Mas, o famoso mercado de peixe de “Pike Place” não foi sempre assim. Há alguns anos atrás, a monotonia de horários extensos, peixes fétidos e câmaras frigoríficas reflectia-se na atitude dos trabalhadores locais. Com uma nova atitude, mais positiva e determinada os peixeiros de “Pike Place” criaram um ambiente totalmente diferente – e uma nova filosofia de trabalho, mundialmente conhecida como um caso de sucesso.

Como esta forma de estar contrasta com outras que conhecemos: “quem quiser que trabalhe, já não estou para me chatear. Estou farto dos clientes”. E se esta frase for dita pelos seus vendedores? Já pensou como o futuro seria brilhante se todas as pessoas numa organização fizessem o melhor em cada dia e estivessem sempre verdadeiramente empenhadas?

Um estudo promovido pelo “The Forum Corporation” de Boston, identifica o que os clientes pensam sobre os vendedores de produtos e conclui que os maiores erros cometidos pelos vendedores são os seguintes: 26% não acompanham o processo dos clientes na empresa, 18% não ouvem as necessidades dos clientes, 17% não respondem, 12% são intrometidos e agressivos, 10% não explicam as soluções adequadamente, 6% são exagerados e fazem reclamações inexactas, 4% não percebem o negócio dos clientes, 3% actuam de uma forma demasiado familiar, 2% não respeitam a concorrência e 2% praticam preços elevados (entre outros).

Lembro-me sempre das sábias palavras do meu mediador de seguros de longa data, que me dizia “Sr. dr. ao fazer um seguro comigo, não compra apenas um seguro. Compra-me também a mim”. E de facto, após cerca de trinta anos de actividade e muitos prémios ganhos, este “vendedor” e agora amigo por “amar e mimar os seus clientes” é o preferido, o pretendido. Actualmente, as pessoas chegam a estar à espera uma semana para terem uma reunião com ele, mas como dizia um outro cliente “vale a pena, ele está de corpo e alma connosco”. Há algum tempo falava com ele, por causa da renovação do meu seguro da casa e aproveitei para lhe perguntar qual era o seu segredo. E ele respondeu, igual a si próprio, com um sorriso na cara, “Sr. dr. com o serviço que eu presto, quando precisar de um novo seguro onde o vai comprar? O que faz o meu negócio é o passa palavra dos meus clientes”.

Então, a relação entre um vendedor e um cliente deverá ser como um “casamento feliz”. É preciso gostarem um do outro. É preciso que o vendedor diga e demonstre que gosta dos clientes, que como dizia Joe Girard “ame os seus clientes”. Ora, como vimos, aquilo que faz a diferença nas vendas, em especial no caso dos serviços, é a atitude do vendedor, porque de resto as necessidades dos seus clientes serão satisfeitas através dos seus produtos e serviços.

Algumas empresas, como por exemplo na área da banca o “First Federal Savings Bank”, o “Citizens State Bank”, o “Parish National Bank” e o “Central National Bank and Trust” estão a desenvolver programas de formação e de incentivos para encorajar os vendedores a serem uma fonte de inspiração para os seus Clientes. Como?

Criando uma nova e forte corrente de cultura empresarial, assente no poder empreendedor e criativo de cada pessoa, mas sempre em benefício do grupo. Voltando ao exemplo do “Pike Place Fish Market”, pondo os vendedores a “nadar” como se fossem um único indivíduo. Com o mesmo destino. Empenhados nos mesmos objectivos. Motivados, com paixão no trabalho e atitude positiva. Solução: crie uma verdadeira equipa, trazendo à “tona” o melhor de cada um, para o bem de todos… com “espírito de cardume!” O cliente ficará certamente a ganhar.

Artigo publicado no DE - 06-06-2007. Deixe o seu comentário aqui

Acredita num futuro brilhante? Eu sim...

Um estudo alargado nos EUA revelou que:
-Menos de 25% dos empregados referiram que fizeram sempre o seu melhor;
-50% referiram que apenas fizeram o mínimo necessário para manter os seus empregos;
-75% admitiram que poderiam ter sido muito mais produtivos.

Já viu se todas as pessoas numa organização fizessem o melhor em cada dia e estivessem sempre verdadeiramente empenhadas... como o futuro seria brilhante!