Saúde na Gestão por favor

Sabia que o Estado está a gastar, em média, 20 milhões de euros por dia em Saúde. Uma loucura!

Para este ano tudo indica que o bolo não irá chegar para as encomendas, de tal modo que o combate ao desperdício tornou-se no principal factor na discussão da sustentabilidade do SNS. Este é o País real.

Como se combate este desperdício ? A empresarialização de hospitais não está a resolver este grave problema?

Gestores a sério precisam-se. Isto não pode continuar assim. Eu receio que introduzir apenas mais racionalidade no SNS não chegue. Precisamos de pessoas com capacidade técnica, mas sobretudo com Coragem, sem medo de perder o tacho. As mentalidades e a atitude terão que mudar rapidamente. Os gestores e os vários líderes tem claramente um papel importante a desempenhar.

A receita, pelos vistos, até agora, a Deus pertence. Pois o que temos é o desperdício a aumentar, os utentes a pagarem parcialmente os custos e nos medicamentos a transferência da despesa para os cidadãos e os cortes nas comparticipações.

Então, e o controle das despesas nas compras de material, de milhões de euros, e os vencimentos dos médicos, que muitos deles fazem o que querem, e uma auditoria aos hospitais e instituições de saúde. Quem é responsável por esta situação ?

Sim Sra. ministra, é necessário dar ordens para que em cada unidade de saúde, as equipas de gestão avançem com a "mão na massa", nos pontos críticos que os Senhores conhecem e ainda não houve coragem. O tempo urge, todavia parabéns pela preocupação na eficiência dos Serviços de Saúde, fechando o que havia a fechar. Bom trabalho, sorte e coragem, pois vão precisar. O País precisa de uma remodelação do modelo de funcionamento e de financiamento do SNS.

Manual para Professores

Muito interessante:

http://www.erte.dgidc.min-edu.pt/publico/web20/manual_web20-professores.pdf

Entrevista de Co-autor Marketing Inovador

Entrevista a PAULO GONÇALVES MARCOS

Co-autor do best seller Marketing Inovador

http://www.marketinginovador.com/

"O esforço de internacionalização deve ser acompanhado do reforço das capacidades endógenas de avaliação e mitigação de risco"



O sector financeiro português está numa boa fase, em termos de internacionalização, e tem sabido aproveitar essas oportunidades?

O momento actual é de grande convulsão nos mercados financeiros internacionais. As crises combinadas do “subprime”, alimentos e energia fizeram com que os mercados tivessem fortes quebras, primeiro, e uma grande volatilidade, mais recentemente. Dentro deste panorama poderemos dizer que o sector financeiro português tem resistido bastante bem, melhor que a maior parte dos sistemas congéneres na Europa e nas Américas. A internacionalização do sector financeiro português tem-se orientado para mercados e segmentos onde existe uma vantagem comparativa de cariz concorrencial. Assim, países onde as empresas portuguesas tenham uma forte base instalada produtiva ou comercial (Angola, Espanha, Brasil) ou possuam afinidades culturais e civilizacionais (Cabo Verde, por exemplo) ou onde o grau de desenvolvimento dos mercados pode proporcionar que as empresas portuguesas introduzam técnicas de gestão ou marketing mais sofisticas (Polónia, Roménia, Ucrânia, Argélia, entre outros), têm sido os alvos preferenciais do notável esforço de internacionalização encetado desde meados da década de 90. E aqui o que vemos é um padrão de internacionalização de cariz estratégico mais que a mera tentativa de aproveitar mercados de destino de emigração. A aposta em serviços de elevado valor acrescentado (gestão de activos, private e corporate banking, investment banking) ou no domínio dos factores estratégicos de concorrência (redes de retalho, com a sua proximidade e conveniência) é a marca da nova internacionalização do sector financeiro português.



Na sua opinião, quais são os pontos que Portugal tem a seu favor nesta internacionalização? E os que tem contra e precisa de melhorar?

Pontos fortes: excelente capacidade técnica na banca de retalho (marketing, sistemas de informação, vendas) e na banca de aconselhamento (private e affluent banking, Project finance, Corporate finance); boa relação com as empresas portuguesas mais dinâmicas e com maior foco na internacionalização; flexibilidade e adaptabilidade de gestores e especialistas técnicos portugueses.

A menor dimensão da Economia Portuguesa, em geral, bem como a menor reputação que as suas empresas e produtos usufruem nos mercados mundiais são obstáculos à internacionalização do sector financeiro português.



Quais as celeumas que pode acarretar esta internacionalização para um mercado financeiro como o português?

A internacionalização resulta de uma busca de segmentos de mercado, em outras geografias, onde as empresas portuguesas tenham capacidade de transportar conhecimentos ou outro tipo de sinergias. E deverá ter, como resultado, melhores rendibilidades dos capitais próprios, logo, maior capacidade de atrair e remunerar capitais ao nosso país. Para uma pequena Economia aberta ao exterior, como a portuguesa, a internacionalização surge com um imperativo estratégico para o desenvolvimento económico que almejamos. E temos vários exemplos de outras pequenas Economias que têm aproveitado singularmente o fenómeno da globalização e da internacionalização para prosperarem. Claro que teremos que reter que existem alguns riscos, como a exposição a riscos do país ou riscos sistémicos de magnitude diversa. E para isso o esforço de internacionalização deve ser acompanhado do reforço das capacidades endógenas de avaliação e mitigação de risco.



Ao que devem estar atentas as entidades financeiras (bancos, seguradoras, etc) nesta internacionalização?

Dada a falta de dimensão relativa das instituições portuguesas, a ênfase terá que ser na especialização e na transferência de competências de um mercado altamente desenvolvido como o português, para outros mercados e segmentos onde o nível de especialização ou sofisticação não é tão intenso. Mais do que a busca por quotas de mercado, a internacionalização deve orientar-se por critérios de rendibilidade.



A internacionalização pode ser considerada um “móbil” de risco para o desenvolvimento de banco e/ou seguradora, tendo em conta que os objectivos possam passar por uma rentabilidade quase imediata que pode ser prejudicial?

Não. Os gestores do sector financeiro conhecem bastante bem que os projectos de investimento carecem de um prazo para a recuperação dos capitais investidos. A lógica nunca é de um retorno imediato, mas sim de uma rendibilidade das operações que sejam sustentáveis a médio e longo prazo. Portanto, não julgo que os bancos e as seguradoras portuguesas (mas também as gestores de activos e de fortunas, as boutiques financeiras, entre outros) padecem de uma “miopia” de curto prazo.



Que importância atribui à hegemonia da regulamentação, sobretudo ao MiFID, neste processo de internacionalização?

Bastante. Um dos objectivos políticos últimos da MIFID é o de alargar o Mercado Único de Serviços Financeiros, alargando o leque dos produtos e serviços objecto de um verdadeiro passaporte comunitário. Com os aumentos de concorrência entre prestadores de serviços (de aconselhamento mas também de plataformas de negociação). Nesse sentido o fim do monopólio dos mercados regulamentados abre novas oportunidades ao desenvolvimento do negócio das entidades financeiras. Custos de transacção mais baixos, como resultado do aumento da concorrência e do “upgrade” tecnológico dos prestadores de serviços, serão facilitadores do processo de internacionalização. A utilização do passaporte europeu pode ser uma vantagem importante dos bancos portugueses, reduzindo a complexidade do seu processo de internacionalização.



Que desafios se colocam a Portugal, e ao resto do mundo, neste processo de internacionalização do sector financeiro?

A internacionalização coloca vários desafios às instituições, mormente portuguesas. Senão vejamos:

- a internacionalização é importante para sustentar crescimentos da conta de exploração quando o mercado doméstico exibe sinais de maturidade e de concorrência exacerbada;

- o esforço de internacionalização deve ser visto não apenas ao nível dos requisitos de capital mas também ao nível dos requisitos sobre a Gestão (novos clientes e concorrentes; ambientes regulatórios e de Compliance diferentes dos habituais nos mercados domésticos; expatriação de quadros; desafio de novas línguas e culturas). Isto dentro duma linha estratégica mais vasta em que apenas uma adequada rendibilidade de capitais próprios é susceptível de assegurar a manutenção dos centros de decisão financeiros em Portugal. O crescimento de activos e de rendibilidade, essencial para preservar a capacidade estratégica de decisão e acumulação em Portugal, requer, sem dúvida, o continuar do processo de internacionalização. Diria que é condição necessária, conquanto não suficiente!


In Banca & Seguros #157.

Recordar: É de pequenino que se aprende a poupar

Pode ser que daqui a alguns anos, no recanto de algum jardim de infância dois miúdos se disputem com um “o meu banco é melhor que o teu!” ou “não, o meu é que é!” enquanto um agarra a mochila do Noddy e outro ameaça com a bola de futebol assinada por um futebolista famoso qualquer.

É que de pequenino é que se começa e os bancos, conscientes disso mesmo, não querem ficar atrás uns dos outros e investem em campanhas e em acções para conquistar os mais novos. E o segredo parece estar nas mascotes, nas músicas, nas brindes, nos espectáculos que promovem. Se não podem chegar directamente aos miúdos com um simples - “faça já a sua poupança júnior” - contornam a situação e lançam acções, às quais as crianças não resistem. Não sendo mágica, esta fórmula de marketing parece resultar às mil maravilhas.
Ter um mealheiro em casa, em forma de porquinho ou não, está em desuso. É quase uma ideia romântica, em que pais, avós e demais educadores insistem. Claro que é importante aprender a poupar e a pôr em prática a velha máxima “grão a grão enche a galinha o papo”.
Mas porque não pensar logo em grande? Não se vê bancos a incentivar crianças a juntar moedas para depois comprar um brinquedo, por exemplo. Os bancos interessam-se pela abertura de contas. Afinal, são eles que irão movimentar o dinheiro de amanhã. São eles que, daqui a uns bons anos, poderão ser os grandes investidores do país.
As crianças constituem, por isso, motivo de grande interesse para as instituições bancárias. Quisemos perceber como se atingem as crianças através dos pais. E quais as estratégias de marketing adoptadas.

Noddy e Panda de mãos dadas com o Montepio
Com um investimento anual de 400 mil euros em marketing infantil, o Montepio Geral diz não haver “receitas milagrosas para conquistar os targets infantis”, mas sim uma “atitude natural da marca na percepção dos comportamentos das crianças e dos seus pais”. Quer isto dizer que é preciso perceber que tipo de relação têm os pais com os filhos para depois agir em conformidade com a mesma. Pedro Gouveia Alves, director de marketing do Montepio Geral, exemplifica: “se a sociedade se preocupa em transmitir valores de boa gestão dos recursos escassos (e o conceito de poupança está aqui incluído), então a marca deverá esforçar-se nessa participação, procurando apresentar aos pais instrumentos que os ajudem nessa educação, de forma simples e divertida, recorrendo aos códigos que estimulam os targets”.
Na opinião deste gestor não é fundamental haver uma mascote para chegar aos mais novos, embora admita que “temos tido muito boas experiências com as mascotes associadas à nossa oferta”. A saber: o Noddy - esse boneco ‘maravilha’ que faz a delícia das crianças - é o personagem que está associado ao MG Mini (dos 0 aos seis anos). Esta oferta tem os produtos-base (contas à ordem e a prazo), aos quais se juntam as cadernetas, os seguros de acidentes pessoas, os seguros de capitalização e as modalidades mutualistas .
A outra oferta, a MG Fun, tem as mesmas características que a MG Mini, com a diferença de este ser um pacote dirigido a crianças dos sete aos 12 anos e a mascote ser, naturalmente, outra - o Panda do canal de televisão infantil com o mesmo nome. Esta conta foi lançada a 1 de Junho, e só nos dois primeiros dias, o banco registou 500 subscrições. Tal justifica-se pelo marketing no ponto de venda (até à data não tinha sido feita campanha publicitária) em que o chamariz era o urso Panda. A adesão aos balcões pode também ser explicada pelo facto de o banco oferecer bilhetes para os D’ Zrt a quem abrisse conta até dia 13 de Junho. Resultado: até este dia a MG Fun contava com 1.250 contas. A MG Mini já vai em 20.285 subscrições.
Ao abrir conta no Montepio Geral, o banco atribui brindes. E o mesmo acontece à medida que os montantes depositados na conta forem crescendo. Entre as ofertas estão mealheiros, mochilas e brindes alusivos às mascotes, como porta-chaves, peluches, cadernetas, cromos, livros, CD, bicicletas, leitores de MP3, ratos e teclados para computadores.

O Piggy e o Oinc do BES
Uma figura simpática e apetecível que consiga fazer um elo de ligação com as crianças e que ajude a materializar as acções. É assim que o Banco Espírito Santo (BES) resume o ‘ideal’ de comunicação com o segmento infantil. Não acredita que seja absolutamente indispensável haver uma mascote, mas tem de haver algo que funcione como um símbolo. E foi isso que o BES fez. “Procurámos no mercado alguém para criar o mealheiro BES e ‘emprestar-lhe’ boas associações: encontrámos Agatha Ruiz de la Prada - pelo seu currículo, pela visibilidade e preferência junto das crianças, pelas credenciais em projectos internacionais e nacionais com grandes marcas, deu-nos confiança de ser uma boa parceira”, explica fonte oficial do BES.
Os mealheiros surgem, assim, cor-de-rosa e tendo por nomes Piggy e Oinc. Estes dois porquinhos constituem a imagem central da comunicação publicitária do BES para crianças. Um lançamento de 2004 associado à oferta Poupança BES Júnior.
A mesma fonte não avança qual o investimento envolvido em acções de marketing infantil nos últimos anos, referindo apenas que “não tem sido elevado visto que, neste segmento, o retorno será a médio/longo prazo e não há garantia de rentabilidade”. Isto não significa que o banco não esteja satisfeito com os resultados. O BES tem tido “retornos interessantes”.
Outra curiosidade é o facto de ser precisamente o dinheiro - outrora um tema longe das mentes da criançada - que motiva as brincadeiras. “As crianças têm mais presente do que esperaríamos conceitos como a poupança (por de lado, não perder, evitar gastar, ver crescer) ou a ideia de cofre, seguro, de confiança. Desde cedo que o dinheiro é apontado como assunto de interesse para as crianças, sendo que guardar no banco ou mealheiro aparece como o terceiro destino a dar à mesada”, explica o BES.
Por isso, mesmo sendo a banca um tema para adultos é possível chegar aos miúdos com bons resultados, mesmo que seja quase sempre através dos pais. “O banco pode ser atractivo se conseguir aproximar-se das crianças (via pais) num registo de afinidade (falando com códigos do mundo das crianças), ensinando-as a poupar de uma forma divertida”, sublinha fonte do BES.

CGD aposta no imaginário das crianças
A Caixa Geral de Depósitos (CGD) não tem nenhuma mascote, mas reconhece que esta ajuda a “personalização” da mensagem e da comunicação. “É mais fácil criar uma história em torno de um boneco que se torna um símbolo da comunicação para uma campanha, uma oferta, um evento”, defende Suzana Ferreira, directora de marketing da CGD - Segmento Jovem.
A abordagem da CGD junto do público dos 6 aos 11 anos passa pelo aspecto lúdico e pedagógico. Este banco opta por ‘jogar’ com “símbolos e imagens de forte reconhecimento por este target, o que implica recorrer a elementos do seu imaginário ou com associação a personagens herói ou simpáticas de livros, jogos, filmes, séries ou outros programas infantis da TV”, como explica a mesma responsável.
As acções da CGD estão ligadas à poupança no sub-segmento júnior. E para o próximo semestre, o banco vai organizar mais acções associadas à poupança. Uma iniciativa recente foi a que fez para comemorar o Dia Mundial da Criança. A 1 de Junho saíram anúncios em que miúdos estavam vestidos como adultos e onde se podia ler: “O dia em que eles vão perceber que o termo bolsa não se aplica apenas à carteira da mãe”. Em letras mais pequeninas era explicado que, naquele dia, as crianças poderiam visitar os balcões da CGD para, a brincar, aprender como funciona um banco.

E quando os miúdos crescem?
Quando os miúdos crescem, os bancos crescem com eles. Pelo menos, fazem um esforço para que assim seja. A estratégia passa por “adaptar a oferta de produtos e serviços a cada fase da vida das pessoas e suas necessidades”, como resumiu Pedro Gouveia Alves, director de marketing do Montepio Geral. Exemplo disso, é a compra de carro, da primeira casa ou o lançamento de um projecto pessoal. Também Suzana Ferreira, directora de marketing da CGD (Segmento Jovem) não podia estar mais de acordo. “A estratégia é a de ir apresentando soluções adequadas ao longo do ciclo de vida do jovem”, diz.
O BES é outro dos bancos que faz questão de estar junto dos seus clientes em cada “estádio da sua vida financeira”. Como sublinhou fonte oficial, o BES tem, por exemplo, soluções e acções específicas para universitários, para o início de vida activa, para a compra do primeiro computador, do primeiro carro, da primeira casa”.
O Millennium bcp não tem oferta para as crianças. Tem apenas o seguro de capitalização “Poupa e Cresce”, direccionado para clientes a partir dos 14 anos. O Santander Totta também está mais virado para os jovens, com a “Super Conta Mesada” e a “Conta Poupança Jovem”.


O que existe

Montepio Geral
- MG Mini (várias soluções dos 0 aos 6 anos)
- MG Fun (várias soluções dos sete aos 12 anos)
- MG Futuro (várias soluções a partir dos 7 anos)

BES
- Conta BES Júnior (conta à ordem dos 0 aos 12 anos)
- Poupança BES Júnior (vários produtos dentro deste plano dos 0 aos 12 anos: Conta Poupança Júnior; Poupança Crescente Júnior e Capitalização Júnior)

CGD
- Konta Caixacrescer (conta à ordem dos 0 aos 11 anos)
- Konta Caixaprojecto (conta poupança de depósito a prazo com caderneta dos 0 aos 11 anos)
- Konta Caixafuturo (conta poupança médio/longo prazo dos 0 aos 11 anos)

BPI
- Conta Júnior BPI (conta à ordem dos 0 aos 12 anos)

BPN
- Conta à ordem com Futuro (conta à ordem dos 0 aos 12 anos)

Ana Cunha Almeida in DE (21/6/2006)

A Comunicação Certa...

Para que a informação realmente aconteça, não basta comunicar. É preciso também escolher a forma correcta de se transmitir a informação, a fim de que esta seja recebida, compreendida e realmente absorvida pelo público-alvo.

Com a grande variedade de veículos à disposição dos profissionais de comunicação, é preciso que estes tenham cuidado ao escolher o instrumento/suporte que utilizarão para transmitir os diferentes tipos de mensagens que uma organização envia aos seus colaboradores.

Cada meio de comunicação possui características particulares que os diferenciam uns dos outros. Cada qual é adequado para atingir um determinado tipo de receptor, e é por isso que devem ser utilizados de forma estratégica.

Identificar e utilizar o veículo mais adequado para se transmitir determinada informação não é uma tarefa tão fácil como se pensa, deve ser feito com cautela pelos profissionais de comunicação. Um estudo realizado pela consultoria internacional Deloitte Touche Tomatsu constatou que 80% dos colaboradores de organizações mundiais se considera mal informado sobre as empresas em que actua. Isso não quer dizer que as empresas não informem os seus colaboradores, mas sim que não utilizam veículos apropriados para a transmissão da informação, conforme afirma PINHO (2003), em referência ao resultado da pesquisa citada acima:

Há quatro possíveis explicações para esse fenómeno. Uma é a inexistência de canais de comunicação na empresa, como notas de serviço ou placares, o que é pouco plausível. Pouco plausível também é que esses canais estejam tão mal formatados que não atinjam a audiência. Hipótese também descabida é imaginar que esses mesmos canais transmitam informações completamente irrelevantes para o público-alvo. A ideia mais provável é que as mensagens estão editadas num formato completamente desinteressante ou irrelevante. Essa má edição é que não estimula a absorção das mesmas por parte dos colaboradores. A comunicação empresarial terá de ser cuidada para que os temas estratégicos para as empresas possam ser transformados também em assuntos interessantes para a audiência. Afinal, o que atrai torna-se relevante e o relevante acaba por ser assimilado.

A comunicação efectiva depende do critério utilizado pelos profissionais desta área para escolher o instrumento que melhor condiz com o seu público-alvo.

Muitos são os factores que se devem analisar para que esta tarefa seja realizada com sucesso. Algumas delas, citadas por PENTEADO (1984), são:

-O público a que a mensagem se destina;
-O tipo de impacto que a mensagem deve produzir no receptor;
-O grau de influência que o veículo escolhido para a comunicação exerce sobre o público-alvo;
-A flexibilidade deste veículo como ferramenta estratégica e eficaz de Relações Públicas;
-A linguagem da mensagem adequada ao público receptor (tornando a mensagem de mais fácil compreensão);
-A análise da temporalidade da informação (os factos devem ser transmitidos aos colaboradores da empresa assim que acontecem, para não se correr o risco de ter um conhecimento de um assunto por meio de terceiros);

Mas, para que todos esses pontos levantados sejam realmente eficazes, é indispensável um alto e profundo grau de conhecimento sobre cada instrumento de comunicação, assim como da sensibilidade para medir o impacto que cada um deles causa em cada tipo de receptor.

Além de ser adequado ao público a que se destina, o veículo escolhido para a transmissão da mensagem deve também destacar-se de entre as muitas informações que o receptor recebe diariamente, concorrendo inclusivamente com as mensagens passadas por veículos externos à empresa. Com o excesso de informação disponível, as pessoas seleccionam o que querem ler ou ouvir, e é preciso destacar-se entre as demais mensagens para ser lida. Além disso, é necessário que os profissionais de comunicação façam uma boa utilização dos veículos de comunicação de que dispõem, com o fim de obter os melhores resultados possíveis.

Além de conhecer a fundo a capacidade dos meios de comunicação de que dispõe, os profissionais de comunicação não podem deixar de considerar as características próprias da organização ao determinar quais são os meios mais adequados para a transmissão de determinadas notícias. É importante ter em consideração a cultura e a linguagem da organização, assim como a imagem que se quer passar para o público-alvo. Os suportes de comunicação de uma organização devem estar plenamente de acordo com a política geral do grupo, fazendo parte de sua identidade.

O meu poema preferido de Pessoa

"Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver, apesar de todos os desafios, incompreensões e períodos de crise. Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas e tornar-se um autor da própria história. É atravessar desertos fora de si, mas ser capaz de encontrar um oásis no recôndito da sua alma. É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre da vida. Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos. É saber falar de si mesmo. É ter coragem para ouvir um "não". É ter segurança para receber uma crítica, mesmo que injusta. Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo…"


In, “A felicidade exige valentia”, Fernando Pessoa

O Produto

No âmbito do marketing, produto tem um significado mais abrangente daquele a que usualmente estamos habituados. Um produto é mais do que um bem físico que tem cor, cheiro, peso, volume, tempo de vida, etc. Podemos definir produtos como sendo bens, serviços, ideias, pessoas, lugares, ou seja, são os benefícios que traduzem a satisfação das nossas necessidades, desejos ou preferências e englobam tudo o que preencha essa aspiração.

Nesta perspectiva, um produto é um conjunto de atributos tangíveis ou intangíveis que podem incluir não só características físicas, como também serviço pós-venda, garantia, imagem da marca, etc.

Na visão tradicional as empresas eram criadas e organizadas em função dos produtos que os consumidores adquiriam, no entanto na lógica do marketing moderno, esses papéis estão invertidos. O sucesso de uma organização está na forma com ela interpreta esta questão, sendo fundamental saber primeiro o que o consumidor quer comprar e só depois conceber o produto.

Prece

Senhor, a noite veio e a alma é vil.
Tanta foi a tormenta e a vontade!
Restaram-nos hoje, no silencio hostil,
O mar universal e a saudade.


Mas a chamma, que a vida em nos creou,
Se ainda ha vida ainda não é finda.
O frio morto em cinzas a ocultou:
A mão do vento pode erguel-a ainda.

Dá o sopro, a aragem, -- ou desgraça ou ânsia --,
Com que a chama do esforço se remoça,
E outra vez conquistemos a Distancia --
Do mar ou outra, mas que seja nossa!

in Mensagem, Fernando Pessoa

Política 2.0 – o futuro ?

No que toca à eleição do próximo presidente dos EUA não há limites. Financeiros, de marketing e de criatividade.


As recentes eleições nos EUA mostram-nos o quanto a política actua ao nível das emoções das pessoas. Neste longo e complexo processo eleitoral o que é que terá sido mais importante? As propostas de cada candidato ou a imagem? Quer o candidato republicano John McCain, como também o democrata Barack Obama investiram fortemente em técnicas de marketing político e comunicação. Foram criadas verdadeiras imagens de marca em torno dos candidatos a presidente, que inclusive atingiram níveis de notoriedade eventualmente nunca previstos. Segundo a empresa Landor, a imagem de Obama é comparável à de marcas conhecidas como Starbucks, BMW e Google, que são sinónimo de confiança e prestígio internacional. E até mesmo a imagem de John McCain é comparável com a Ford ou a AOL, empresas que assentam a sua missão muito mais nos valores americanos tradicionais. E se estes candidatos fossem actores ou personagens de ficção? O candidato Obama seria certamente James Bond e McCain um novo Jack Bauer. No que toca à eleição do próximo presidente dos EUA não há limites. Financeiros, de marketing e de criatividade. Temos mesmo assistido a um verdadeiro ‘reality show’ com produções dignas da Broadway. Mas espectáculo à parte, será que é deste tipo de política que uma das maiores potencias mundiais precisa? Será que a política se está a transformar num “teatro” onde se investem milhões? Já pensou nas escolas que poderiam ser edificadas, nos hospitais que poderiam ser equipados, nas famílias que poderiam ser ajudadas com todo este dinheiro? Será que o mundo está a caminhar no sentido certo? E à sociedade e às pessoas, o que interessa dar? Divertimento? Espectáculo?

E valores como a família, a lealdade, a amizade, a ética? Porque se estão a perder? Porque será que estamos a criar uma sociedade cada vez mais egoísta, invejosa, gananciosa? Será que é este o caminho certo ? Olhemos o caso português. E o recente exemplo do “Magalhães”. Fomos invadidos por uma série de comentários negativos sobre a empresa portuguesa que o comercializa, sobre os seus gestores, sobre o orgulho neste caso, que esperemos de sucesso, do nosso primeiro-ministro. Porque não nos congratulamos com as coisas boas que são feitas em Portugal? Porque não nos unimos? Não criamos um verdadeiro espírito de grupo português, apesar da heterogeneidade de opiniões? É este o exemplo que estamos a dar aos nosso filhos? Como é que assim podemos melhorar? Sermos uma economia forte e credível? Se o exemplo que estamos a dar valoriza o egocentrismo, a arrogância e a maldade?

Que a crise mundial que nos assola nos permita fazer uma reflexão sobre a forma como temos vivido, as prioridades que temos escolhido e os valores que estamos a passar às próximas gerações. Por isso senhores políticos, pela exposição mediática que têm, esforcem-se por ser um exemplo para o povo! E este apelo é extensivo a todos os partidos. Respeitemos a vontade das pessoas, dos eleitores, e após a tomada de posse de um governo trabalhemos todos (governo, oposição, sociedade) em conjunto para melhorar a vida dos portugueses. Lutem pela seriedade intelectual, por propostas de valor, e deixem de parte a pura retórica política, que serve meramente os egos de alguns, mas não os portugueses. Mostrem que somos uma democracia evoluída e que sabemos trabalhar em equipa, quando necessário. Sinceramente, não percebendo nada de política, parece-me que todos os grupos têm coisas boas. Há que unir e preconizar o melhor para todos, sem preconceitos de autor. Estou certo que essa nova atitude será um marco importante para traduzir à sociedade a confiança que todos precisamos. Precisamos de não estar preocupados com o destino do país. Para todos estarmos focalizados naquilo que sabemos fazer bem. Todos, juntos e unidos, podemos mostrar ao mundo, que mesmo não sendo uma grande potência económica, que temos valores, humanos e éticos, que nos tornam indiscutivelmente diferentes e melhores. Que todos possamos trabalhar e marcar Portugal pela positiva!

Artigo publicado hoje no diário económico. Deixe o seu comentário em:

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/1181230.html

A evolução dos Sistemas ERP

Os sistemas ERP actuais surgiram a partir da evolução dos sistemas tradicionais de gestão das necessidades de materiais (MRP – Material Resource Planning), amplamente utilizados pela indústria de manufactura desde os anos 70.

Os sistemas MRP desempenham um papel fundamental na gestão da produção. Estes sistemas calculam a quantidade de itens requisitados num dado momento com base nas necessidades de produtos finais, nas informações das estruturas de produto e nos dados de stock.

O escopo de aplicação dos sistemas MRP tradicionais foi expandido, no início dos anos 80, com a inclusão de novas funcionalidades que estenderam a sua abrangência da gestão de materiais para a gestão dos recursos de manufactura.

Esses novos sistemas, mais amplos, passaram a ser chamados MRP II (Manufacturing Resource Planning). O MRP II inclui, além do cálculo da necessidade de materiais, funções como o planeamento de vendas, o cálculo da necessidade de capacidade em vários níveis e o controlo da manufactura.

A necessidade de maior integração entre os dados de gestão da manufactura e os dados de outras unidades funcionais das empresas, principalmente com relação às informações dos departamentos financeiro e de contabilidade, impulsionou a expansão dos sistemas MRP II, no final da década de 80.

Os sistemas MRP II foram, então, acrescidos de novos módulos integrados aos módulos de gestão de recursos de manufactura. Foram desenvolvidos, por exemplo, módulos de controlo, de gestão financeira , de compras, de apoio às actividades de vendas e de gestão dos recursos humanos.

Esses novos sistemas integrados, capazes de atender às necessidades de informação de diversos departamentos e processos de negócio das empresas, passaram a ser chamados de sistemas ERP.

Os sistemas ERP evoluíram rapidamente nos últimos anos, de forma que os ERPs típicos adquiriram as seguintes características básicas: arquitectura cliente/servidor, independência de plataforma e apoio integrado a todas as principais áreas funcionais das organizações.

Actualmente, os fornecedores de sistemas de ERP continuam a expandir os seus sistemas com novos desenvolvimentos, aquisições de sistemas especializados em determinadas funcionalidades e parcerias com fornecedores de soluções complementares.

Além da inclusão de novas funcionalidades, outras tendências de evolução dos sistemas ERP apontam mudanças na arquitectura e no conteúdo dos aplicativos. Algumas dessas mudanças encontram-se em estágio adiantado de desenvolvimento e já estão sendo incorporadas por fornecedores mais avançados, enquanto que outras ainda são incipientes.

O impacto da inclusão de novas funcionalidades e das tendências de evolução dos sistemas ERP pode ser examinado segundo as três dimensões utilizadas pelo Gartner Group para a análise de aplicativos empresariais: o foco de negócios, o tipo operacional e o segmento vertical (GARTNER GROUP, 1998).

O foco de negócios varia do back office (funcionalidades que apoiam as actividades tipicamente internas de uma empresa) para o front office (funcionalidades voltadas para o meio exterior). O tipo operacional varia do apoio à transacção (operacional) para o apoio à decisão (analítico). Finalmente, cada segmento vertical tem as suas particularidades.

As novas funcionalidades de CRM, recentemente incorporadas nos ERPs, e o desenvolvimento de portais (EIPs – Enterprise Information Portals) indica que o foco de negócios dos sistemas ERP está evoluindo em direcção às funcionalidades de front office. A inclusão de ferramentas de Data Warehousing, por sua vez, indica a evolução do tipo operacional em direcção ao apoio à decisão. Já o desenvolvimento de aplicativos para segmentos verticais sinaliza uma clara tendência em relação à especialização dos sectores.

Dessa forma, pode-se observar que os sistemas ERP, até então aplicativos genéricos voltados para o apoio operacional de actividades de back office , estão a tornar-se num conjunto de aplicativos especializados por segmentos verticais, englobando também funcionalidades de front office e recursos analíticos.

Com relação à aplicação dos sistemas ERP, as estruturas estão a ser utilizadas pelas organizações como a grande base de dados corporativa dos sistemas de informação das empresas. Tal tendência significa que os sistemas ERP estão a tornar-se a “espinha dorsal” dos sistemas de informação das empresas. Consequentemente, esses sistemas estão a estabelecer uma plataforma comum para as várias tecnologias actualmente utilizadas pelas organizações.

Análise da Situação

Kotler (1999) afirma que um planeamento formal pode trazer muitos benefícios para a organização, estimulando a administração a pensar adiante de forma sistemática, forçando o refinamento dos seus objectivos e políticas, melhorando a coordenação de esforços e a obtenção de padrões mais claros de desempenho.

“A definição clara da missão age como uma mão invisível guiando as pessoas dentro da organização a fim de que elas possam trabalhar no sentido de atingir os objectivos totais da organização, de forma independente mas ao mesmo tempo colectiva”. (Kotler, P. & Armstrong, G., 1999)

A visão de futuro de uma organização deve estar em sintonia com a sua missão. A situação proporciona a localização de tempo e espaço no plano, deve conter em primeiro lugar a razão de ser do plano de marketing.

O plano de marketing nesta fase aborda o mercado e o ambiente onde será colocado em prática através da recolha e análise de informação. O consumidor, a concorrência, e o posicionamento são os elementos básicos desta fase.

É fundamental para a definição de uma estrutura da actividade de marketing uma análise ambiental que permita a identificação e avaliação de forças e deficiências da organização, e a explicação por que este cenário oferece oportunidades ou ameaças.

É através da análise ambiental que se desenham cenários de mudanças externas que podem afectar o mercado e se avaliam os impactos desses cenários de mudança.

A análise do ambiente social permite detectar características, elementos culturais e atitudes do público-alvo que afectam as suas percepções e reacções em relação ao produto/serviço, ou até mesmo da organização.

Outro aspecto importante a considerar, face às mudanças e principais tendências de consumo, é a análise e o acompanhamento do ambiente demográfico, através da análise da população e o ambiente económico, através da análise do poder de compra.

Outra questão importante relaciona-se com o ambiente tecnológico, as novas tecnologias também significam novos mercados e oportunidades/ameaças. A tecnologia tem sido uma das forças mais intensas a moldar a vida dos consumidores e das empresas, estimulando investimentos e actividades económicas.

“Os desenvolvimentos tecnológicos proporcionam oportunidades importantes para melhorar o valor oferecido aos clientes. Quando as organizações não acompanham as mudanças, a tecnologia torna-se uma ameaça”. (Churchill, 2000)

A análise da situação além da descrição de factos passados e presentes deverá ter um conteúdo analítico e projectivo. Englobando o estudo dos dados externos e internos à empresa, nomeadamente, quota de mercado, vendas, custos e margens de comercialização, tecnologia, tendências do mercado, análise de políticas fiscal, monetária, consumo e ambiente e análise do sector, dos clientes e dos concorrentes, entre outros aspectos.

Assim, esta análise deverá ter enfoque em cada um dos seguintes pontos:
-Caracterização do ambiente em que a organização se insere;
-Caracterização do sector de actividade e da oferta existente;
-Caracterização da Concorrência;
-Caracterização da procura e do mercado;
-Caracterização dos produtos/serviços concorrentes;
-Caracterização dos fornecedores;
-Caracterização do produto/serviço a criar: pontos fortes e fracos;
-Identificação das ameaças, oportunidades, pontos fracos e fortes (análise SWOT).

A análise SWOT (Strenghts - pontos fortes; Weakness - pontos fracos; Opportunities - oportunidades; Threats - ameaças), consiste na percepção das variáveis presentes na empresa e no mercado.

Assim, ao nível externo a empresa procura identificar ameaças, variáveis não-controláveis pela organização que podem afectar negativamente o seu desempenho e oportunidades, variáveis também não-controláveis, mas que podem afectar positivamente o desempenho da empresa. Na análise interna, a empresa procura identificar as suas forças e fraquezas.

Em cada mercado, pode-se encontrar um conjunto de factores de grande influência no desempenho das empresas. São os atributos valorizados pelos consumidores nas suas opções de compra. E em relação a esses factores a empresa tem de garantir um bom desempenho para obter sucesso no mercado. Esses factores designam-se de factores críticos de sucesso ou por factores-chave de sucesso e são conhecidos pela sigla FCS.

Estratégia de CRM

Existem 4 fases na relação one-to-one que estão na base do CRM:

- Identificar – significa conhecer o cliente, a sua identidade e o seu historial, ou seja, a forma de contacto preferida, todas as interacções e transacções realizadas com a empresa, todas as reclamações feitas e quais foram as providencias tomadas. O maior desafio desta etapa é que todos os dados estejam disponíveis em cada um dos pontos de contacto com o cliente.

- Diferenciar – os clientes têm diferente valor para a empresa e diferentes necessidades a satisfazer. O objectivo da diferenciação é encontrar os clientes com maior valor e maior potencial.

- Interagir – a interacção é a única forma de conhecer os clientes. Com os clientes de maior valor e de maior potencial o objectivo final é desenvolver uma relação de aprendizagem, onde os serviços e produtos sejam cada vez mais personalizados para que o cliente veja a conveniência em continuar com a empresa. É de salientar o facto que as interacções iniciadas pelo cliente têm maior potencial do que as iniciadas pela empresa.

- Personalizar – Quanto maior o nível de personalização, mais valor é entregue ao cliente, que vê conveniência em continuar fiel à empresa. A personalização é algo simples quando se conhecem as necessidades e as preferências do cliente, mas exige flexibilidade da empresa e formação adequada das pessoas que têm contacto com o cliente, estando preparados para adaptar o seu comportamento de acordo com cada cliente.

Para implementar estas fases será necessário integrar as operações normalmente designadas por “front-office” e “back-office”, permitindo assim que internamente se possa desenvolver uma visão alargada de todos os relacionamentos com os clientes.

Uma estratégia de CRM exige uma mudança cultural que alinhe a empresa, os seus colaboradores e, ainda, os seus sistemas, para um modelo de negócio orientado ao cliente, em vez dos modelos centrados nos produtos ou nos processos de gestão.

Decisão do orçamento para publicidade

A gestão de topo deve considerar cinco factores ao estabelecer o orçamento para publicidade.

1. Estágio no ciclo de vida do produto. Novos produtos geralmente recebem grandes orçamentos a fim de desenvolver a consciencialização e fazer com que sejam experimentados pelo consumidor. As marcas estabelecidas normalmente mantêm-se com orçamentos mais baixos em relação às vendas.

2. Participação de mercado e base de consumidores. Marcas com grande participação de mercado geralmente exigem menos gastos com publicidade, em termo de percentagem sobre as vendas, para manter sua participação. Melhorar a participação, aumentando o tamanho do mercado requer despesas maiores com publicidade. Numa estimativa de custo por meio do impacto provocado no público, é mais barato atingir consumidores de uma marca amplamente utilizada que consumidores de marcas com pequena participação no mercado.

3. Concorrência e saturação da comunicação. Num mercado com muitos concorrentes e altos gastos com publicidade, uma marca necessita anunciar maciçamente para ser conhecida. Mesmo a saturação de anúncios não directamente concorrentes da marca cria a necessidade de mais investimento em publicidade.

4. Frequência da publicidade. O número de repetições necessárias para passar a mensagem aos consumidores exerce um impacto significativo sobre o orçamento para publicidade.

5. Grau de substituição do produto. Marcas que se encontram na categoria commodities (cigarros, cervejas, refrigerantes) exigem publicidade maciça para estabelecer uma imagem diferenciada. A publicidade também é importante quando a marca oferece benefícios ou características exclusivas.

Em que consiste o Marketing Interno?

O marketing interno é um dos elementos chave do marketing de serviços, a par do marketing externo e do marketing interactivo. “No marketing interno, a empresa deve treinar e motivar eficazmente os seus funcionários (…).

Para que a empresa possa fornecer uma qualidade coerente de serviços, todos os funcionários devem ser orientados para o cliente. Não basta ter um departamento trabalhando o marketing tradicional, enquanto o resto da empresa segue o seu próprio caminho. Todos os membros da empresa devem exercer o marketing”.

Assim, o marketing interno é um modelo de actuação na gestão de recursos humanos que segue os mesmos princípios do marketing tradicional. Considerado como um auxiliar no desenvolvimento da estratégia social da empresa, no sentido em que, dado o equilíbrio social que a empresa procura promover e dada a falta de metodologias para concretiza-lo, é o marketing interno o recurso utilizado para desenvolver uma estratégia social e fundamentar uma politica pessoal. O objectivo do Marketing Interno é a “optimização continua das respostas da organização às mutações da envolvente, o qual se manifesta através de uma gestão eficaz dos seus colaboradores”.

A gradual mudança do foco empresarial do cliente exterior para o cliente interior, tem sido resultado de uma série de mudanças sociais que têm vindo a afectar o modo como os recursos humanos são encarados dentro da empresa. Por um lado temos trabalhadores exigentes, e por outro, empresas preocupadas com a motivação dos seus trabalhadores, à medida que se apercebem da implicação que esta tem na imagem que é transmitida para exterior.

Em primeiro lugar, o colaborador torna-se no novo cliente da empresa. Como no marketing tradicional se estuda o cliente, também isto ocorre no marketing interno, onde se estudam os defeitos e fraquezas dos colaboradores, de forma a transformá-los em vantagens e oportunidades para a empresa. Isto implica o estudo dos seus desejos, necessidades, preocupações, já que de isso depende o sucesso ou insucesso de toda a estratégia social. Os colaboradores passam a ter uma importância determinante, é a ele que tem que ser vendida a ideia, é com ele que se têm que negociar. Na estratégia de marketing interno, os clientes devem ser motivados a estabelecer uma forte ligação com as marcas, produtos e serviços da empresa, que os adquiram e consumam e se fidelizem.

Em segundo lugar, no marketing interno o produto vendido é a própria empresa com uma série de produtos acrescidos: melhores condições de trabalho, maior participação dos colaboradores, melhor clima laboral, maior integração e motivação, maior produtividade, etc. O produto oferecido ao cliente/colaborador interno é uma empresa “aumentada”, onde se definem objectivos, e estes, só são alcançados com a ajuda e o trabalho de equipa.

Em terceiro lugar, para alcançar o grande objectivo de vender a empresa, precisamos de uma ferramenta muito forte, que neste caso, será o Plano de Comunicação Interna, onde as politicas, objectivos e acções de comunicação são definidas e transmitidas, a todos os níveis e, em retorno, as opiniões são medidas.

Em quarto lugar, está a força de vendas. Os directores e quadros médios da empresa têm um papel fundamental na implementação do marketing interno. Só será possível integrar uma gestão de recursos humanos do ponto de vista do marketing se a empresa contar com uma direcção participativa. A questão principal é como desenvolver, entre os colaboradores, um interesse pelos clientes.

Em quinto e último lugar, o objectivo final do marketing interno: o aumento da motivação e da produtividade global da empresa. A ideia do investimento interno, visa, paralelamente, melhorar a imagem externa da empresa no seu todo, contribuindo para satisfazer as necessidades de ambas as partes: clientes externos e internos.

Como resultado, “tal como numa postura de marketing são necessárias novas abordagens do mercado que permitam responder à sua evolução, competitividade e, fundamentalmente, às solicitações de clientes cada vez mais exigentes, deve-se, no plano interno, adoptar uma postura semelhante, uma vez que é nos recursos humanos que reside o valor acrescentado mais relevante de qualquer organização face à sua concorrência. Neste sentido há que procurar implementar estratégias que satisfaçam as necessidades dos clientes internos e que lhes possibilitem a flexibilidade necessária para que possam responder, com eficácia, às exigências do mercado”.

Publicado em Planeta RH

Será ?

O marketing de personalidades é a aplicação dos instrumentos e acções que visam cativar e conquistar junto dos consumidores a atenção de uma determinada personalidade, que deverá ser identificada como um exemplo em termos ideológicos, morais e/ou comportamentais. Com isto pretende-se que no mercado onde a personalidade está inserida seja mais fácil haver uma maior "permeabilização" de conceitos que levem a que, por exemplo, políticos e porta-vozes de instituições atraíam e cativem mais público.

É geralmente aplicado a políticos ou gestores de grandes instituições, políticas e empresariais, que são a face mais visível e se confundem com a identidade da própria instituição.

É mais flagrante em partidos políticos e instituições de carácter social, onde no primeiro caso principalmente há uma grande necessidade de aproximar essas personalidades aos votantes.

É verdade, no mundo político o marketing permite dar a conhecer não só o aspecto pessoal como também o profissional da vida de um candidato. É comum encontrarmos nas várias campanhas realizadas ao longo dos anos um crescente interesse não só pelas medidas políticas do programa de cada candidato ou partido, mas também a alusão ao seu percurso profissional e pessoal assim como referências à sua vida familiar, como forma de aproximar o candidato ao seu mercado alvo.

O marketing de personalidades vive, no entanto, na dúvida de ser este apenas uma parte da estratégia de marketing de uma organização ou empresa ou de ser um elemento que pode viver separadamente dessa mesma estratégia. A questão que se põe é: será que a marca é a personalidade ou a personalidade faz parte da marca?

"The Steak is the Sizzle"

Num relatório de Julho do Keller Fay Group em parceria com a BzzAgent são apresentadas as melhores práticas em WOM (Word of Mouth"):

- O enfoque deve ser dado no Produto: na criação e desenvolvimento de uma "história do produto", em vez do seu grau de inovação;

- Ao ser construída uma "história do produto", o produto será algo que os consumidores recomendarão com orgulho nos seus aspectos mais básicos e de forma simples;

- Devem ser criados mais canais dirigidos aos consumidores, para que estes, e como gostam, apresentem as suas opiniões.

O Infante

Deus quer, o homem sonha, a obra nasce.
Deus quis que a terra fosse toda uma,
Que o mar unisse, já não separasse.
Sagrou-te, e foste desvendando a espuma,


E a orla branca foi de ilha em continente,
Clareou, correndo, até ao fim do mundo,
E viu-se a terra inteira, de repente,
Surgir, redonda, do azul profundo.



Quem te sagrou criou-te português.
Do mar e nós em ti nos deu sinal.
Cumpriu-se o Mar, e o Império se desfez.
Senhor, falta cumprir-se Portugal!

Fernando Pessoa, in Mensagem

Quanto mais pesado... mais paga

Gostaria de partilhar convosco um caso que me foi apresentado pelas minhas alunas do curso de Pós-Graduação em Marketing e Comunicação Empresarial (Teresa Simões de Carvalho, Silvia Filipe, Vanessa Pitta-Grós e Magda Reis) e que vem publicado na Revista "Volta ao Mundo" (Novembro 2006, pág.146) que demonstra a criatividade de um proprietário de um pequeno Hotel Alemão.

Na pacata cidade de Norden, na Alemanha, o Ostfriesland Hotel viu a sua taxa de ocupação subir significativamente.

Qual o motivo? E a razão de tanto alarido à volta de um pequeno hotel à beira do mar do Norte? A explicação é simples: Jurgen Heck-roth, o proprietário, preocupado com a saúde de alguns clientes habituais - consequência do consumo de cerveja -, fixou o preço da estadia de acordo com o peso de cada um. Ao fazer o check-in, os clientes são convidados a subir para a balança com o fito de descobrirem quanto vão pagar. Numa razão de € 0,50 por quilo, um casal com um peso conjunto de 130kg (55 a donzela e 75 o cavalheiro) terá de desembolsar €65, com pequeno-almoço incluído. A medida beneficia quem cuida do peso e é a garantia de que o buffet de pequeno-almoço chega para todos.

Órgãos de comunicação de todo o mundo noticiaram a curiosa iniciativa, que deixou Jurgen sem mãos a medir. Tendo o próprio emagrecido 4kg desde Abril passado. Para quem se sente constrangido com o «fiel da balança», o hotel fixa o preço, perdão, o peso máximo de74kg por pessoa em quarto duplo e 78kg por quarto single.

Marca "Cristiano Ronaldo" ?

Cristiano Ronaldo é um dos jogadores mais espectaculares da actualidade.

Fenómeno dentro e fora dos relvados, o extremo português é um verdadeiro sucesso comercial. Um verdadeiro activo utilizado por diversas marcas e empresas, bem como pela, cada vez maior, legião de fãs.

Do ponto de vista de Marketing, Cristiano Ronaldo apresenta-se como um jogador de futebol diferente. Procura pautar-se pelo espectáculo no jogo e pela irreverência e rebeldia na vida privada. É diferente ... e tem atitude!

O grande público, e em especial os homens da gestão, sabem-no. O estilo peculiar no trato da bola, o sucesso alcançado no Manchester United e a sua vida privada, adocicada por constantes cabeçalhos nas revistas cor-de-rosa e nos acintosos tablóides britânicos, fazem do jovem madeirense um dos mais apetecidos produtos no universo do desporto-rei.

Aos 21 anos passou também a ser accionista do 2º maior banco privado português, já que parte do pagamento do contrato para utilização dos direitos de imagem até ao Europeu de 2008 foi feito em acções.

Em paralelo, o mercado asiático, ávido consumidor de Ronaldo, tem estado em destaque em algumas das recentes aparições do jogador. É conhecido e reconhecido o dinamismo dos povos orientais, daí que não surpreenda a presença do internacional português na publicidade de uma bebida isotónica indonésia ou de fotocopiadoras japonesas .

Exemplos que atestam o estatuto de uma "imagem de marca" ?

Os Objectivos do Marketing Cultural

Os principais objectivos procurados com a realização de investimentos em actividades culturais pelas empresas, são os seguintes:

· Estabelecer uma comunicação directa com o público-alvo: ao romper as resistências levantadas às formas tradicionais de comunicação, o marketing cultural promove empatia entre as empresas e o seu público, utilizando a cultura como um veículo neutro de transmissão de mensagens.

· Atrair, manter e treinar funcionários: o marketing cultural cria oportunidades de marketing interno, por exemplo, estimula a criatividade dos funcionários ou ajuda a construir espírito de equipa.

· Estabelece relações duradouras com a comunidade: estamos a entrar no campo da responsabilidade social e na ideia das empresas contribuírem para o bem-estar e desenvolvimento da qualidade de vida da sociedade onde se inserem.

· Reforçar a imagem corporativa da marca: estamos a referir-nos ao facto de que através de eventos culturais, a empresa logra transferir para si os atributos relacionados com o evento. Por exemplo, a associação com um evento de música clássica, transmitiria valores de tradição e refinamento.

· Manter ou incrementar o conhecimento da marca ou da empresa: relacionado com o facto da geração de noticias à volta do evento.

· Potencializar o composto de comunicação da marca: o marketing cultural ajuda às restantes ferramentas do mix de comunicação, complementando-as.

FONSECA REIS, Ana Carla. Marketing Cultural e Financiamento da Cultura, p. 72.