Na onda do marketing interno: alguns exemplos

Demonstrarei alguns exemplos de empresas em que o modo de prestação de serviços é relevante para o sucesso das empresas, para a satisfação do cliente simplesmente com uma gestão de colaboradores, permitindo desta forma uma prestação de serviço de qualidade.

A Carpetright, principal empresa de tapetes no Reino Unido ao perceber a importância do serviço de qualidade para o crescimento da empresa começou a preparar o seu marketing interno e relacional de forma a diminuir as reclamações dos seus colaboradores. Pretendia, que estes fossem pró-activos no atendimento dos clientes, que tivessem um serviço de excelência, de qualidade. Para isso foi necessário formar a equipa e, através de ferramentas, preparar o acesso à informação sobre o cliente, para que tivessem capacidade de resolução dos problemas de uma forma rápida e eficaz, que tivessem interactividade com o cliente de forma que este sentisse que alguém estava a ouvi-lo e a fazer algo por ele.

Mas para um serviço de qualidade ser contínuo, este foi monitorizado através de vários inquéritos de satisfação aos clientes, de modo a que com os resultados se avaliasse o atendimento. Esta estratégia, o conhecimento que se foi proporcionando, a relação, a confiança, fez com que existisse uma continuidade, uma fidelização por parte do cliente.Esta atitude e cuidado no atendimento permitiu aumentar a produtividade.

Outro exemplo que podemos focar é uma empresa na área da saúde e do bem-estar. Podemos referenciar que o factor crítico de sucesso da empresa Unipath é o conhecimento, o relacionamento que esta empresa tem sobre os clientes, de modo a puderem desenvolver, inovar e disponibilizar novos produtos junto dos consumidores em conjunto com uma boa prestação ao nível do serviço. Com a coordenação dos vários departamentos da empresa, como o tratamento de todas as comunicações e reuniões que são usadas para estabelecerem acordos e procederem formações necessárias para o desenvolvimento do produto, existe um conhecimento específico dos clientes. Desta forma, a empresa consegue satisfazer e resolver situações criticas, ou de insatisfação por parte dos clientes, o que faz com que esta empresa através das suas competências internas crie valor perante os seus clientes.

O grupo Four Seasons Hotels Resorts, é outro exemplo de sucesso, onde destaco a importância do serviço e da proactividade dos seus colaboradores, sendo estes considerados a chave de ouro de sucesso da empresa. Este grupo é um dos mais importantes operadores de luxo em todo o mundo, onde oferece um serviço excepcional, com elevada performance de modo a transmitir experiências aos seus clientes (convidados). Para isto ser possível é necessário que o ‘back office’ e ‘front-office’tenham presente a missão e orientação da empresa e que sintam que trabalhar na Four Seasons é como com a família, um lugar onde as distancias entre dirigentes e empregados são muito pequenas. Um lugar onde são tratados com respeito, dignidade, com orgulho.

Referencio algumas medidas em que a Four Seasons define um bom serviço, como por exemplo, sorrir e falar de uma forma amigável com os convidados; o contacto com o olhar como confirmação; criar a sensação do reconhecimento, usando o nome do cliente, demonstrando personalização, relação entre as pessoas falar com o cliente de uma forma suave, demonstrando atenção, interesse; todos os colaboradores do hotel tem um conhecimento profundo do produto, da missão a cumprir, da orientação; pureza, limpeza para toda a gente, em qualquer altura, mostrar como cuidar dos convidados.

Com estes factores tangíveis e inatingíveis pretendem assim, um serviço personalizado e proactivo na medida em que conseguem antecipar as expectativas dos clientes, que se traduzem em valor para a empresa, num serviço inteligente, de modo ser um Factor Critico de Sucesso e o distinga da concorrência.

Com uma politica salarial bem paga, (sendo um dos três melhores), procuram pessoas com atitude, com capacidade de se adaptar, com experiência, aposta na formação e na motivação, (os empregados recebem incentivos como por exemplo o melhor empregado do mês e o melhor empregado do ano). Fomentam reuniões entre todos de modo a reportarem entre eles a situações. Desta forma uma equipa motivada e interessada faz com que se transmita confiança, atenção segurança, empatia e tangibilidade.

A empresa ACP – Automóvel Clube de Portugal é mais um exemplo de uma oferta de serviços desde assistência e seguros em viagem, assistência médica, tratamento de documentação, escola de condução, agências de viagem, Noite Gregório (serviço noite, ou seja, vai buscar o cliente a qualquer sitio se este não tiver em condições de conduzir). Constituída por uma equipa de qualidade e eficiente e com organização desde o seu back-office até ao front-office, prestam um serviço de qualidade e rapidez no atendimento, com uma equipa dinâmica, informada, proactiva na tomada das suas decisões, sempre com a missão de prestar um serviço de qualidade e com rapidez durante 24 horas, durante 365 dias por ano.

Desafio Quentes & Boas

Promovido pela Páginas Amarelas o Desafio Quentes & Boas decorre de Maio a Novembro de 2008 e é apadrinhado por Fernando Alvim.

O objectivo é criar um vídeo, individual ou em grupo, que conte uma história real ou ficcionada, em que um ou mais produtos da Páginas Amarelas sejam os protagonistas.

Os três trabalhos mais criativos e com mais visualizações no website www.quenteseboas.pt e no You Tube ganham Prémios de 15.000, 10.000 e 5.000 euros, para além de outras surpresas que ninguém vai querer perder!

Quem vai decidir os vídeos mais criativos? O painel de jurados do Desafio Quentes & Boas é composto por:

- Miguel Pinto, Director de Marketing da Páginas Amarelas SA
- Fernando Alvim, apresentador de televisão e animador de rádio
- Sérgio Felizardo, membro do Festival de Cinema Imago
- Carlos Costa, Docente e Coordenador do Departamento de Audiovisuais do IADE
- Henrique Agostinho, consultor de Marketing e Publicidade

Imagens ou videos poderá obter no youtube e flickr:
http://www.youtube.com/user/desafioquenteseboas
http://www.flickr.com/photos/desafioquenteseboas/

Para mais informações consulte o site do desafio http://www.quenteseboas.pt/

Olhemos mais para a Cultura...

O fomento à arte e à cultura em Portugal é ainda escasso. O próprio ensino português pouco estimula e cultiva a cultura artística e, talvez por isso, a perda de motivação e interesse dos portugueses em eventos de cariz cultural. Em outros casos, o próprio Estado não fomenta a cultura, impondo preços aos museus e monumentos históricos, fechando, assim, as portas do contacto cultural para muitas famílias. Não deixa de existir, apesar disto, uma grande abundância de equipamentos e acontecimentos culturais, unicamente que, muitas vezes destinados a uma elite e, portanto, pouco acessível ao publico em geral.

No seu artigo “How the Arts Can Prosper Through Strategic Collaborations”, Joanne Scheff e Philip Kotler fazem questão de explicar a razões de muitas organizações para as artes terem fechado as suas portas, “as audiências estão estagnadas, e em muitas áreas a encolher. Os estilos de vida estão a mudar. O tempo livre das pessoas decresceu nos últimos anos devido ao incremento das suas responsabilidades, muitos deles com dois trabalhos ou em famílias mono parentais. O custo das artes subiu dramaticamente, e consoante as pessoas emigram para fora das cidades, as artes enfrentam uma nova concorrência: a televisão e o DVD. As próprias escolas cortam os orçamentos direccionados para as artes tendo um grande efeito negativo nas gerações mais novas”.

Em 2004, os 258 museus considerados pelo Instituto Nacional de Estatística na sua publicação “Estatísticas da Cultura, Desporto e Recreio” registaram um total de 8,9 milhões de visitantes. Em termos de artes plásticas, o mesmo estudo aponta para a existência de 732 Galerias de Arte e outros espaços de exposições, que realizam exposições temporárias. No ano de 2004, 5 milhões foi o número de visitantes nestes espaços o que em média significa cerca de 809 visitantes por exposição.

Segundo o INE, no ano de 2004 realizaram-se 23 371 sessões de espectáculos ao vivo, registando um total de cerca de 7 milhões de espectadores e uma receita de 29 milhões de Euros. Esta área engloba o teatro, a opera, os concertos de música clássica e ligeira, assim como espectáculos de dança, circo e tauromaquia, entre outras. De todas as modalidades de espectáculo o teatro foi aquela que teve maior expressão, tendo 1,7 milhões de espectadores e gerando receitas na ordem dos 8,8 milhões de Euros.

Relativamente ao cinema, em 2004, 246 recintos projectaram filmes, realizando-se um total de 659 066 sessões, correspondendo a 18,8 milhões de espectadores e atingindo receitas no total de 75 milhões de Euros.

Pelos dados apresentados, podemos concluir que a cultura chega a ter uma importância económica muito relevante na economia de muitos países, inclusive do nosso. Na União Europeia, as indústrias da cultura – cinema e audiovisual, edição, música e artesanato – empregam cerca de sete milhões de pessoas, tornando-se numa importante fonte de rendimento e de emprego.

O Lado Humano do Marketing

Vender, vender, vender. São estas as palavras de ordem que todos os dias ouvem nas empresas. Ao mesmo tempo, fala-se muito em qualidade, em servir bem os clientes, mas julgo que se deveria estar mais atento aos sinais do mercado e sobretudo ouvir, ouvir mais os clientes internos e externos. Parece que ninguém está disposto a reconsiderar o que pensa. Vivemos num mundo de verdades absolutas. E a verdade dos clientes? Dos colaboradores? Das outras pessoas?

Lisa Bolton, professora de Marketing da “Wharton School” num dos seus estudos conclui que a “Identidade” é um filtro viciado que exclui informações, outras perspectivas, bem como qualquer influência social que não combine com ela. Será que é por isso que numa empresa quem está na área de Marketing, normalmente, acha que se precisa mais de publicidade e quem está na área de Recursos Humanos acha que se precisa mais de Formação? Então, a “Identidade” é um meio poderoso para a construção da fidelidade à marca. Quer para os clientes, quer para os colaboradores (clientes internos).

Vejamos o caso da “Harley Davidson”. Um bom exemplo. Apesar da dimensão da empresa, os seus empregados, patrões e colaboradores, funcionam todos como “peças” de um grande puzzle, quase quebrando as hierarquias entre departamentos. Neste momento, existem mais de 1.300 pontos de vendas oficiais da Harley Davidson, espalhados por 60 países, e cada um deles é mais do que apenas um local onde se podem comprar motos. São pontos de partida e destinos, lugares para encontrar ou até fazer novos amigos e conhecer outros fãs da marca. Este sentimento de família, união e pertença, é fortemente passado para os seus clientes através do Harley Owners Group (HOG). Aliás, esses são também os seus valores partilhados pelos mais de 900.000 membros: dizer a verdade, ser justo, manter as promessas, respeitar o próximo e encorajar a curiosidade intelectual.

Recorrendo à tese central da abordagem do Capital Humano proposta por Odiorne - se os empregados constituem um activo e possuem valor, então, podem ser geridos, em parte, da mesma forma que uma carteira de acções, ou seja, de modo a manter ou aumentar o seu valor para a organização –, este assunto leva-me a pensar sobre o desafio que é reconciliar os diferentes pontos de vista dentro de uma empresa. É inequivocamente um problema de Gestão e, portanto, de Marketing. Também me fez pensar que o simples facto de uma pessoa ser actuante e “pró-activa” nas actividades exigidas numa determinada empresa proporciona, na verdade, uma “Identidade” excepcionalmente forte para muita gente. Uma identidade forte, como vimos, torna mais difícil pensar sobre outros pontos de vista possíveis. Por outro lado, sabemos que a determinação e persistência na estratégia adoptada são características importantes … desde que seja correcta! Assim, como actuar? O que fazer? Como conseguir que os seus colaboradores “vistam a camisola”? Que pensem consigo a empresa, que “sintam” a empresa? Já pensou que eventualmente não está a deixar os seus colaboradores afirmarem também as suas “Identidades”?

Recordo que, já no início do séc. XX, a teoria da “Gestalt” afirmava que não se pode ter conhecimento do todo através das partes, mas sim das partes através do todo. Ou seja, e voltando ao início, vender, vender, vender, sim, mas vender bem é possível às empresas que funcionam como uma equipa, em que a estratégia adoptada é muito mais que o simples somatório das várias “Identidades” presentes. E na sua empresa como é? Os seus colaboradores também são clientes? Lanço-lhe o desafio do Marketing Interno.

Artigo de opinião publicado no Jornal de Negócios (19/10/2006)

Filosofia de trabalho...

Apesar de por vezes o grande público e a imprensa só se aperceberem dos aspectos lúdicos e luminosos do marketing, mormente nas suas componentes comunicacionais, o marketing tende a ser uma prática muito rigorosa e quantificada. Os objectivos são, tipicamente, estabelecidos de forma quantitativa, calendarizados em etapas intermédias e objecto de monitorização muito frequente. Não raro os orçamentos e os planos de marketing são estabelecidos com uma antecedência de vários meses, objecto de planeamento estratégico. Planos estes que depois são objecto de execução e fiscalização rigorosas. É o misturar do trabalho de gestores, financeiros e criativos, cada qual com as suas valências. Com uma grande focalização na estratégia (em termos de alvos, mensagens, meios a usar para disseminar as mensagens, tons e assinaturas de comunicação,...).

A comunicação, em particular, e o marketing não tradicionais, em geral, orientam-se por uma filosofia de trabalho assaz diferente. A ênfase é na adaptação, na flexibilidade, no sentido de oportunidade. Mais no improviso criativo que no planeamento rigoroso. Mais no instinto que no rigor dos dados e das análises. Mais na “fezada” e menos em números que amiúde não existem. Assim, a Comunicação não tradicional é menos fiscalizável “à priori”, menos estável, que as formas mais tradicionais.

A Sagres Bohemia: uma questão de Posicionamento

A Sagres Bohemia assume-se como uma bebida leve e refrescante que combina bem com a comida, substituindo o vinho, e com menos álcool. É igualmente relacionada, através da comunicação, a um universo de amizade, partilha, boa disposição, despreocupação, frescura e leveza. É fácil encontrar em qualquer ponto de venda e sabe sempre bem devido às suas características organolépticas, sobretudo no contexto das bebidas alcoólicas.

Passa do acompanhar a refeição para um consumo nocturno, de convívio, explorando assim as ocasiões de consumo já referidas. Está também ligada a atitudes e comportamentos positivos, bebe-se naturalmente com as limitações impostas por cada indivíduo e ambiente que o rodeia. A Sagres Bohemia está posicionada "como algo que dá vontade de experimentar", que desperta a curiosidade e, não obstante esse factor, existe a “garantia de qualidade” Sagres e a sofisticação do conceito. Ao nível do Posicionamento, esta é uma cerveja que se distingue. No entanto, não deixa de ter uma vasta concorrência. Desde a água ao vinho, passando pelos refrigerantes com e sem gás, todas estas bebidas possíveis de acompanhar uma refeição ou beber socialmente, representam concorrência à cerveja Sagres Bohemia.

Em paralelo, o consumo de vinho entre a população portuguesa decresceu 20% entre 1993 e 2003. Os portugueses têm vindo a adoptar uma alimentação mais rica em frutos e cereais e têm bebido menos vinho. Segundo o presidente da ViniPortugal, "o consumo médio de vinho por português situa-se nos 44 litros por ano". Valores contrastantes aos do consumo médio de cerveja. Veja-se um estudo da Associação Portuguesa dos Produtores de Cerveja que regista um consumo anual de 61,7 litros por pessoa em 2004. Isto demonstra uma nova atitude perante os hábitos alimentares, dando assim espaço a bebidas alternativas, como a Bohemia.

As outras marcas de cerveja são igualmente concorrentes e, por curiosidade, a capacidade de inspiração da Central estendeu-se de tal forma que a concorrência confessou ter-se inspirado na comunicação da Sagres Bohemia para a sua própria comunicação. É exemplo disso a Super Bock Abadia, que, no entanto, não definiu o seu posicionamento de acompanhamento para as refeições como a sagres Bohemia, mas sim de bebida de convívio e descontracção. Os outros produtos da mesma marca concorrem igualmente com a Sagres Bohemia nessas ocasiões de consumo, mas para quem procura uma bebida refrescante com menos álcool, poderá considerar a Sagres Bohemia.

Sendo uma bebida com menos álcool poderá chegar ao território dos pouco apreciadores de bebidas alcoólicas. No entanto, as águas e os sumos continuam a ser concorrência desta cerveja, que quer ser companhia das nossas refeições. Para este último segmento, é mais natural que a Sagres Bohemia seja a bebida de convívio, aquela que se bebe nas ocasiões de descontracção com os amigos.

reflexão sobre Marketing Interno

O marketing interno tem como objectivo aperfeiçoar o relacionamento com o público interno (colaboradores), através dos objectivos da empresa ou da organização, de harmonização e na tentativa de fortalecer estas relações.

Britt & Shook (2000) esclarecem que o marketing interno começa com a noção de que os empregados constituem o primeiro mercado interno a ser considerado na administração de marketing. Noutras palavras, se os bens e os serviços oferecidos e as campanhas de comunicação externa não conseguirem ser vendidos ao grupo interno, o marketing não conseguirá mostrar a sua qualidade aos clientes finais externos.

O marketing interno ocorre quando há uma troca interna entre a organização e os colaboradores, de forma a fazer funcionar eficazmente a empresa como um todo, alcançando as metas relativas aos mercados externos. É, antes de tudo, uma filosofia de gestão que enfatiza o papel primordial do pessoal como um mercado interno principal.

Deste modo, o seu planeamento deve considerar a melhoria do ambiente de trabalho e das tarefas dos empregados, assim como melhorar as formas de criar e sustentar a satisfação dos clientes internos e externos. Uma visão geral tanto para o marketing de bens e de serviços.

Marketing “com espírito de cardume”

A relação entre um vendedor e um cliente deverá ser como um “casamento feliz”. É preciso gostarem um do outro.

Na semana passada tive o prazer de participar no “Fish Event”, muito bem organizado pela BMW Portugal, no Grande Auditório da Culturgest. A história é inspiradora. Trata-se de uma peixaria, onde a energia é tão contagiante que pessoas das mais variadas profissões passam por lá na hora de almoço apenas para assistirem à agitação e absorverem a energia. Mas, o famoso mercado de peixe de “Pike Place” não foi sempre assim. Há alguns anos atrás, a monotonia de horários extensos, peixes fétidos e câmaras frigoríficas reflectia-se na atitude dos trabalhadores locais. Com uma nova atitude, mais positiva e determinada os peixeiros de “Pike Place” criaram um ambiente totalmente diferente – e uma nova filosofia de trabalho, mundialmente conhecida como um caso de sucesso.

Como esta forma de estar contrasta com outras que conhecemos: “quem quiser que trabalhe, já não estou para me chatear. Estou farto dos clientes”. E se esta frase for dita pelos seus vendedores? Já pensou como o futuro seria brilhante se todas as pessoas numa organização fizessem o melhor em cada dia e estivessem sempre verdadeiramente empenhadas?

Um estudo promovido pelo “The Forum Corporation” de Boston, identifica o que os clientes pensam sobre os vendedores de produtos e conclui que os maiores erros cometidos pelos vendedores são os seguintes: 26% não acompanham o processo dos clientes na empresa, 18% não ouvem as necessidades dos clientes, 17% não respondem, 12% são intrometidos e agressivos, 10% não explicam as soluções adequadamente, 6% são exagerados e fazem reclamações inexactas, 4% não percebem o negócio dos clientes, 3% actuam de uma forma demasiado familiar, 2% não respeitam a concorrência e 2% praticam preços elevados (entre outros).

Lembro-me sempre das sábias palavras do meu mediador de seguros de longa data, que me dizia “Sr. dr. ao fazer um seguro comigo, não compra apenas um seguro. Compra-me também a mim”. E de facto, após cerca de trinta anos de actividade e muitos prémios ganhos, este “vendedor” e agora amigo por “amar e mimar os seus clientes” é o preferido, o pretendido. Actualmente, as pessoas chegam a estar à espera uma semana para terem uma reunião com ele, mas como dizia um outro cliente “vale a pena, ele está de corpo e alma connosco”. Há algum tempo falava com ele, por causa da renovação do meu seguro da casa e aproveitei para lhe perguntar qual era o seu segredo. E ele respondeu, igual a si próprio, com um sorriso na cara, “Sr. dr. com o serviço que eu presto, quando precisar de um novo seguro onde o vai comprar? O que faz o meu negócio é o passa palavra dos meus clientes”.

Então, a relação entre um vendedor e um cliente deverá ser como um “casamento feliz”. É preciso gostarem um do outro. É preciso que o vendedor diga e demonstre que gosta dos clientes, que como dizia Joe Girard “ame os seus clientes”. Ora, como vimos, aquilo que faz a diferença nas vendas, em especial no caso dos serviços, é a atitude do vendedor, porque de resto as necessidades dos seus clientes serão satisfeitas através dos seus produtos e serviços.

Algumas empresas, como por exemplo na área da banca o “First Federal Savings Bank”, o “Citizens State Bank”, o “Parish National Bank” e o “Central National Bank and Trust” estão a desenvolver programas de formação e de incentivos para encorajar os vendedores a serem uma fonte de inspiração para os seus Clientes. Como?

Criando uma nova e forte corrente de cultura empresarial, assente no poder empreendedor e criativo de cada pessoa, mas sempre em benefício do grupo. Voltando ao exemplo do “Pike Place Fish Market”, pondo os vendedores a “nadar” como se fossem um único indivíduo. Com o mesmo destino. Empenhados nos mesmos objectivos. Motivados, com paixão no trabalho e atitude positiva. Solução: crie uma verdadeira equipa, trazendo à “tona” o melhor de cada um, para o bem de todos… com “espírito de cardume!” O cliente ficará certamente a ganhar.

Artigo publicado no DE - 06-06-2007. Deixe o seu comentário aqui

Acredita num futuro brilhante? Eu sim...

Um estudo alargado nos EUA revelou que:
-Menos de 25% dos empregados referiram que fizeram sempre o seu melhor;
-50% referiram que apenas fizeram o mínimo necessário para manter os seus empregos;
-75% admitiram que poderiam ter sido muito mais produtivos.

Já viu se todas as pessoas numa organização fizessem o melhor em cada dia e estivessem sempre verdadeiramente empenhadas... como o futuro seria brilhante!

A força do ‘WOM Marketing’

O “passa palavra” ou “boca a boca” - Word of Mouth - pode indicar se o valor de uma empresa está a ser incrementado ou destruído.


Há dias estava a ler uma notícia sobre a McDonald’s que está a recrutar, nos EUA, mães que irão conhecer as quintas onde os ingredientes da marca são produzidos para depois partilharem com outras mães a qualidade da comida, o valor nutritivo e a preparação dos alimentos. Estas mães que irão ser dotadas de meios, como ‘blogues’, ‘chat rooms’ e foruns deverão, inclusive, participar em três viagens, tudo por conta da marca. E lembrei-me de uma outra notícia, do ano passado, uma reportagem da CNN que apresentou o caso da “Netflix”, uma empresa norte-americana de aluguer de DVDs, que foi vítima de ‘WOM’ – Word of Mouth – , ou seja, do chamado “passa palavra” ou “boca a boca”. Esta empresa, que considera os seus clientes mais frequentes os mais valiosos, dá-lhes preferência no aluguer dos filmes mais desejados. Por outro lado, os clientes menos frequentes, apesar de terem a opção de pagar uma mensalidade menor, têm que ficar em lista de espera. Mas, afinal o que aconteceu ? Bom, clientes pouco frequentes do serviço de aluguer da Netflix apresentaram várias críticas sobre o serviço através do ‘blog’ da CNN. Deste exemplo podemos tirar algumas conclusões. Em primeiro lugar, estes clientes, pela definição utilizada pela empresa não são clientes de maior valor, mas claramente, e porque utilizam o ‘blog’ da CNN, são clientes “muito valiosos”. Uma segunda conclusão, é que clientes que gastam tempo para falar mal dos produtos e serviços de uma empresa destroem o valor da empresa. Logo, clientes que recomendam os produtos e serviços de uma empresa devem ser considerados de “maior valor”. Então, o “passa palavra” pode indicar se o valor de uma empresa está a ser incrementado ou destruído. O ‘WOM’ é o poder que a mensagem de um cliente pode gerar.

De uma forma simples, o ‘WOM’ Marketing consiste em reunir pessoas voluntárias e proporcionar-lhes a experiência de utilizarem e testarem um determinado produto ou serviço. A ideia é que estas pessoas transmitam a experiência que tiveram às pessoas com quem se relacionam diariamente. É certo que qualquer um de nós já utilizou o “passa palavra” para comprar um livro, para saber a opinião sobre um filme ou até mesmo de um restaurante. A verdade, é que o poder do “passa palavra” sempre foi conhecido como uma forma de persuasão e de influência dos consumidores.

Algumas empresas escolhem pessoas com perfis específicos para o “passa palavra”. Temos aquelas pessoas que sabem tudo sobre todas as coisas, que Malcolm Gladwell, colunista da revista “New Yorker”, no livro “The Tipping Point” apelida de ‘mavens’, ou os “influenciadores” ou “pioneiros”, que são aquelas pessoas que espontaneamente definem tendências culturais. O primeiro caso conhecido de utilização desta técnica foi o da Procter & Gamble, que contratou mais de 200 mil adolescentes para falarem sobre vários produtos triviais como a pasta de dentes. Em paralelo, temos também aquelas pessoas que têm um número de contactos e ligações muito superior à média e que possuem relações numerosas em diferentes meios, pelo que tudo que disserem terá um efeito ampliador e a mensagem espalhar-se-á rapidamente, como por exemplo a apresentadora de TV Catarina Furtado.

Então, o ‘WOM Marketing’ parte do princípio de que a mensagem de ‘marketing’ dirigida a cada pessoa é muito mais forte e poderosa, uma vez que é pessoal, ao contrário da publicidade tradicional através de rádio e TV. Para alguns ‘marketeers’ o ‘WOM Marketing’ suscita alguns problemas de carácter ético, nomeadamente quando existe o pagamento a “profissionais” para dizerem bem de um determinado produto ou serviço, a exemplo do que fez a Sony Ericsson que contratou “turistas disfarçados” para lançar um novo modelo de telemóvel que tirava fotografias. No entanto, não nos podemos esquecer que o consumidor é, cada vez mais, sofisticado, sabe o que quer, e se não gostar não compra.

Artigo publicado no dia 1/8/2007

EIS - Executive Information Systems

O sistema de informação executivo, com o acrónimo (EIS) foi inventado pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) nos finais dos anos 70 e início dos anos 80 e, desde cedo, conheceu uma enorme adesão por parte de grandes empresas Norte-americanas.

Um estudo conduzido pelo centro do MIT para a pesquisa dos sistemas de informação revelou que, em 1985, aproximadamente um terço das grandes companhias norte americanas tinha instalado algum tipo de sistema de informação executiva e que esses sistemas eram, principalmente, utilizados por executivos de topo. Mais recentemente esta tendência alastrou-se aos quadros médios e a outros colaboradores nas organizações que podem e devem ter acesso a este tipo de sistema de informação.

Tradicionalmente, os sistemas de informação executivos foram desenvolvidos como programas para computador de mainframe. Estes sistemas foram desenvolvidos para destacar variações entre previsões ou orçamentos e resultados reais. Os sistemas foram principalmente desenhados para directores financeiros, directores de marketing, e para cargos executivos e o seu propósito era fornecer dados imediatos de desempenho de vendas ou dados do mercado, tendo como objectivo final desenvolver as aplicações do computador que se dirigiriam às necessidades de informação dos executivos.

Tipicamente, um EIS não armazena todos os dados de uma empresa, apenas os dados necessários para suportar as decisões executivas. A geração actual de EIS abrange um maior número de utilizadores, transcendendo mesmo os limites hierárquicos típicos de uma empresa. Os EIS são instalados actualmente num qualquer computador pessoal ou em qualquer área empresarial.

Vantagens

-Fácil utilização para os executivos, não sendo necessária experiência ou formação específica;
-Fornece informação oportuna para a tomada de decisões;
-A informação fornecida é de fácil compreensão;

-Filtra dados para a gerência.

Desvantagens

-As funções são limitadas, não podem executar cálculos complexos;
-Dificuldade em esclarecer os seus benefícios e justificar a sua implementação;
-As chefias poderão não saber gerir o volume de informação;
-O sistema pode ficar demasiado lento e difícil de gerir;

-Pequenas empresas terão dificuldades em implementar um EIS devido ao seu elevado custo.

Não me resigno…

Estamos na era do Social Media com ferramentas de valor incalculável e uma enorme quantidade de conhecimento a descobrir.

Não posso deixar de recordar o apelo do senhor Presidente da República ao jovens portugueses para não se resignarem. Foi um apelo oportuno e que demonstrou que o prof. Cavaco Silva conhece, como ninguém, a realidade portuguesa. Penso que ele queria dizer-nos – a todos os portugueses jovens de espírito –, que não basta apenas falar, chegou o momento de agir e de fazer. E parece-me que, apesar das dificuldades, estamos no bom caminho. Eventualmente, o plano político nacional não é um bom exemplo, mas a sociedade, as organizações e as empresas portuguesas estão a actuar e a demonstrar o verdadeiro valor de Portugal no mundo, através da afirmação das suas ideias, ofertas e serviços. E neste contexto não posso deixar de destacar um projecto inovador e com muito potencial – e por curiosidade a que o senhor Presidente já aderiu –, “The Star Tracker”, a Odisseia do Talento (www.thestartracker.com). A ideia surgiu numa viagem a Madrid do empresário Tiago Forjaz quando tinha de encontrar dois ou três talentos portugueses a trabalhar na banca e percebeu que estas pessoas, apesar de nascidas em Portugal e a trabalhar no mesmo sector, na mesma cidade, não se conheciam. A ambição seria a de criar uma plataforma mundial que permitisse juntar todos os portugueses com talento. Um mecanismo de ‘networking’ para todos os portugueses que estão fora de Portugal, um espaço de encontro entre os vários talentos espalhados por todo mundo, promovendo a cooperação, a colaboração e o debate de ideias. No fundo, um movimento de cidadãos, apolítico, que proactivamente está a dar o seu contributo para mudar mentalidades, acreditando que é possível ajudar a melhorar Portugal pondo em acção os seus diversos talentos. E são já mais de 7.600…

Estamos na era do Social Media. Ferramentas ‘on-line’ e plataformas utilizadas para partilhar opiniões, conhecimentos, experiências e perspectivas são já há muito tempo uma realidade. Apresentam-se de várias formas, incluindo texto, imagens, áudio e vídeo. Os ‘blogues’, ‘wikis’, ‘bookmarks’, foruns de discussão, calendários partilhados e afins, tornaram-se ferramentas de valor incalculável possibilitando conversas globais e onde uma enorme quantidade de conhecimento é passível de ser descoberto. Nada será como dantes e a partir do momento em que as marcas decidam encetar uma “conversa”, deverão fazê-lo com a consciência de que já vão atrasadas...

Nos atentados de Londres às estações de metro e num autocarro, a BBC “abriu-se” ao público para receber fotografias, vídeos e relatos pessoais proporcionando muito mais informação em menos tempo do que utilizando o modelo jornalístico tradicional. O valor acrescido de relatos pessoais com toda a paixão, dor e tristeza incorporada, trouxeram um relato mais honesto e puro a um evento já repleto de tragédia. YouTube, MySpace, Hi5, Habbo Hotel e Neopets são apenas exemplos das principais comunidades ‘on-line’. Ao mesmo tempo também a Wikipedia é um bom exemplo de utilização de Social Media. Através de ‘Wiki software’, a comunidade insere, edita, utiliza e controla os conteúdos. É indiscutível que mais adolescentes irão aprender pela Wikipedia do que por outro qualquer ‘site’ de Internet.

Em Portugal temos outros bons exemplos de pioneirismo. Iniciativas como a do Ministério da Justiça (’e-Justice Centre’), do BES, das IPSS Novo Futuro e Advita que investiram no Second Life com uma estratégia de marketing integrada, entre os meios não tradicionais e os físicos, mostram que estamos a dizer “sim, não nos resignamos”. E isto é só o início...

Na sua empresa, a sua marca, o que está a pensar fazer em Social Media? E para integrar, moderar e assegurar que a informação da sua marca é consistente com os seus ‘core values’?

Já viu que enquanto as empresas lutam para manter o controlo da marca, os clientes conversam intensamente acerca das suas lacunas. Com Social Media tem uma oportunidade incrível para aprender e partilhar com os consumidores. Aproveite-a!

www.marketinginovador.com

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Diário Económico de dia 14/5/2008

Marketing para Mulheres

O poder de decisão do universo feminino tem vindo a conquistar cada vez mais pontos, por isso tornou-se um campo interessante e lucrativo de ser explorado pelos profissionais de marketing.

O papel da mulher tem vindo a evoluir, ao longo dos anos, sendo cada vez mais activo dentro e fora de casa. Muitos são, hoje, os lares dirigidos por mulheres e muitas são aquelas que vivem sozinhas.

Isto reflecte-se no poder de decisão de compra que elas têm, actualmente.

Além disso, registou-se um aumento do seu ordenado, embora a maioria delas ainda receba menos do que os homens, muitas vezes seus parceiros. No entanto, isto não afecta o facto de terem um peso elevado na decisão de compra; mesmo quando têm menor poder financeiro, têm, geralmente, maior poder de decisão. ......

As mulheres trabalhadoras entre os 24 e os 54, têm, portanto, surgido como uma potente força nas transacções do mercado, o que tem efeitos na forma como as empresas concebem, posicionam, publicitam e vendem os seus produtos .

Esta mudança reflecte o facto de depois de se pensar que as máximas de marketing desenvolvidas e apresentadas pelos fundadores das comunicações comerciais eram "verdade" para todos os adultos, se descobrir que elas são apenas "verdade" para os homens porque as mulheres têm um conjunto de prioridades, preferências e atitudes muito diferentes destes.

A mulher consumidora é muito ocupada, tem uma lista extensa e complexa de tarefas que são próprias da sua nova condição de trabalhadora, acumulada com a sua antiga e presente posição de mulher, mãe e dona de casa. Por tudo isto, tem menos disponibilidade , não tem tempo a perder, e está sempre a pensar em várias coisas, sendo difícil atrair a sua atenção .

Por outro lado, as mulheres fazem compras de forma muito diferente da dos homens. Eles demoram menos tempo para decidir e compram quantidades maiores; por sua vez, ela procuram e analisam mais antes de tomar a decisão e são menos influenciáveis pela publicidade mas quando se sentem confortáveis com uma compram tornam-se fiéis e passam a palavra.

Por último, para elas o produto tem de ter, geralmente, um lado prático.

As empresas atentas a estas oscilações do mercado, têm tentado fazer um equilíbrio entre os interesses de homens e mulheres .

A confecção do produtos têm em atenção o público feminino, veja-se o exemplo do uso de cores nos telemóveis.

Na publicidade, começou a utilizar-se a voz feminina ou a imagem da mulher em catálogos.

As empresas estão a descobrir que a estética e o lado prático dos bens é uma combinação vencedora.

Os profissionais de marketing estão a distanciar-se da publicidade na TV a favor da promoção em áreas de confiança das mulheres, como revistas femininas e programas televisivos como o da Oprah .

Também as áreas de negócios que não tinham em consideração as mulheres no passado, estão a tentar atrair este segmento de mercado . Por exemplo, os bancos e as empresas de serviços financeiros criaram departamentos de investimentos para produtos exclusivos para mulheres.

A mulher está a mudar o mundo dos produtos e do marketing, as empresas que não se aperceberem desta mudança radical vão perder uma grande fatia de mercado, a delas e dos influenciados por elas.

Vantagens do Plano de Marketing

Um Plano de Marketing tem por objectivo exprimir as opções definidas pela empresa de forma a assegurar o seu desenvolvimento a médio e longo prazo.

A estrutura do Plano Estratégico é constituída pela resposta a seis questões:

1) Qual é o mercado de referência e qual a missão estratégica da empresa?
2) Qual o posicionamento dos seus produtos?
3) Quais as oportunidades e ameaças do seu ambiente?
4) Quais os trunfos da empresa, suas forças e fraquezas e vantagem competitiva?
5) Qual a estratégia de cobertura e desenvolvimento a adoptar?
6) Como traduzir os objectivos estratégicos para cada variável do Marketing Mix?

Neste quadro, as vantagens da elaboração de um Plano de Marketing são:

-Descrição do sistema de valores e filosofia de trabalho, originando uma visão comum do futuro;
-Explicação da situação de partida e descrição das condições e evoluções do ambiente, tornado mais inteligentes as escolhas da administração;
-Instrumento de coordenação entre as várias funções, permitindo manter coerência entre os objectivos e em caso de litígio, favorecer arbitragens;
-Facilita o seguimento das acções tomadas, permitindo fazer uma interpretação imparcial dos desvios entre os objectivos e os desempenhos e, caso hajam desvios, corrigi-los;
-Aumento da flexibilidade de reacção da empresa face a alterações imprevistas;
-Organização e gestão mais rigorosas, fundadas em normas, orçamentos e calendários.

As Marcas Bancárias Portuguesas

Antes de mais refira-se que, a meu ver, o sector bancário é dos sectores que maiores e profundas transformações sofreu na última década. Tem um enquadramento competitivo em acelerada mudança, fruto de alterações de carácter estrutural que têm vindo a ocorrer essencialmente originadas pelo impacto da revolução tecnológica em curso. Estas mudanças têm conduzido a profundas alterações na estrutura da actividade do sector bancário, reflectindo-se, nomeadamente, na organização da oferta bem como nas características da procura.

É neste contexto que a “marca” dos bancos ganha importância e um novo sentido. Os bancos não podem ficar presos ao passado. A mudança é uma inevitabilidade, até porque uma marca é uma história metafórica que está sempre a evoluir. Ora, os protagonistas das maiores mudanças, ao nível da imagem corporativa, no sector bancário, são claramente o BPI e o Millennium bcp. Foram os primeiros. Depois veio o BES e de seguida teremos eventualmente outros! (não esquecendo o caso do Totta em Portugal que é um exemplo de sucesso). Em paralelo, ambos os casos – BPI e Millennium bcp – surgem da necessidade dos grupos se tornarem mais competitivos, porque a concorrência tirava partido da dispersão das marcas dos grupos. Recorde-se, que o banco BPI foi criado através da fusão do Banco Fonseca & Burnay, do Banco de Fomento e Exterior e do Banco Borges & Irmão, tendo também absorvido, em 1998, o Banco Universo. Por outro lado, o agora, Millennium bcp surge em resultado de uma estratégia de aquisições, nomeadamente, em 1995 do controlo do Banco Português do Atlântico e em 2000 do Banco Mello e o Banco Pinto & Sotto Mayor (e, obviamente, a Império). Em 2006, temos também o BES a reposicionar a sua marca, na sequência da integração do BIC, finalizada no final desse ano.

Estamos a tratar da “Identidade das Marcas bancárias”. E não nos esqueçamos que a identidade é mais do que um nome ou um logótipo. Todas as acções devem afirmar a identidade: os produtos, os contextos físicos, o material de comunicação e o comportamento dos colaboradores bancários.

Então, parece-me clara a tendência comum para a criação de uma marca forte. Todos querem ter uma “grande marca”. Desta forma, neste quadro, uma “grande marca” é uma necessidade, não um luxo. Mas não nos iludamos, pois uma marca é, em si mesma, uma promessa e, no final, é necessário cumprir as promessas.

A qualidade do serviço prestado pelos bancos, que depende da proactividade e simpatia dos seus colaboradores, da rapidez na entrega da solução financeira e da capacidade de criar “boas experiências” aos clientes, será certamente o factor crítico de sucesso. Vejamos como, apesar dos fortes investimentos – que digamos necessários–, da banca em tecnologia e em comunicação, os recursos humanos –os funcionários bancários–, são o factor determinante do sucesso da estratégia de cada marca bancária.

Qual o banco português melhor preparado para este desafio ? Essa é a principal questão!

Em suma, numa abordagem a médio prazo, as tendências de uma “grande marca” bancária portuguesa passam por:
- viajar pelo mundo fora;
- ultrapassar barreiras culturais;
- apelar a múltiplos segmentos de consumidores simultaneamente;
- criar economias de escala;
- permitir o posicionamento nos segmentos mais altos do mercado;
- e, consequentemente, ganhar margens mais elevadas por mais tempo.

Plano de Marketing

Num mercado cada vez mais competitivo e globalizado deve-se ter em mente sempre a rota e o destino onde se quer chegar. Todas as organizações precisam de planeamento e planos para obter sucesso no cumprimento dos seus objectivos.

“O processo de marketing inicia-se com a análise das oportunidades de mercado, segue adiante com as pesquisas e a selecção de mercados-alvo, a concepção de estratégias de marketing, o planeamento de programas de marketing, e termina com a implementação de acções de marketing. O bom andamento de todo este ciclo depende de esforços de organização e do controlo dos resultados alcançados”. (Venetianer, 1999)

O plano de marketing é um processo de raciocínio e coordenação de pessoas, recursos financeiros e materiais, onde a meta final é o equilíbrio entre a rentabilidade da empresa e a satisfação do cliente. Para que essa meta seja alcançada, o profissional de marketing deve saber o que fará com muita segurança, pois trata-se do ponto alto do processo de decisão de aproveitar oportunidades oferecidas pelo mercado.

O plano de marketing tem por objectivo exprimir as opções definidas pela empresa de forma a assegurar o seu desenvolvimento a médio e longo prazo.

A estrutura do plano de marketing é constituída pela resposta a seis questões:
-Qual é o mercado de referência e qual a missão estratégica da empresa?
-Qual o posicionamento dos seus produtos?
-Quais as oportunidades e ameaças do seu ambiente?
-Quais os trunfos da empresa, suas forças e fraquezas e vantagem competitiva?
-Qual a estratégia de cobertura e desenvolvimento a adoptar?
-Como traduzir os objectivos estratégicos para cada variável do marketing mix?

Um plano de marketing deve conter as seguintes fases:

1. Sumário executivo

2. Análise da Situação
2.1. Análise do mercado
2.2. Análise da concorrência
2.3. Análise da empresa

3. Análise SWOT

4. Objectivos

4. Marketing estratégico

4.1. Targeting (Clientes-alvo)
4.2. Posicionamento
4.3. Fontes de mercado
4.4. Estratégia

5. Marketing operacional (Marketing mix)
5.1. Produto
5.2. Ponto de distribuição
5.3. Promoção
5.4. Preço

5.5. Processos

5.6. Pessoas

6. Acção, cronogramas, orçamentos

7. Controlo e actualização

Pensando CRM...

Existem 4 fases na relação one-to-one que estão na base do CRM:

- Identificar – significa conhecer o cliente, a sua identidade e o seu historial, ou seja, a forma de contacto preferida, todas as interacções e transacções realizadas com a empresa, todas as reclamações feitas e quais foram as providencias tomadas. O maior desafio desta etapa é que todos os dados estejam disponíveis em cada um dos pontos de contacto com o cliente.

- Diferenciar – os clientes têm diferente valor para a empresa e diferentes necessidades a satisfazer. O objectivo da diferenciação é encontrar os clientes com maior valor e maior potencial.

- Interagir – a interacção é a única forma de conhecer os clientes. Com os clientes de maior valor e de maior potencial o objectivo final é desenvolver uma relação de aprendizagem, onde os serviços e produtos sejam cada vez mais personalizados para que o cliente veja a conveniência em continuar com a empresa. É de salientar, o facto que as interacções iniciadas pelo cliente têm maior potencial do que as iniciadas pela empresa.

- Personalizar – Quanto maior o nível de personalização, mais valor é entregue ao cliente, que vê conveniência em continuar fiel à empresa. A personalização é algo simples quando se conhecem as necessidades e as preferências do cliente, mas exige flexibilidade da empresa e formação adequada das pessoas que têm contacto com o cliente. É fundamental que estejam preparados para adaptar o comportamento de acordo com cada cliente.

Para implementar estas fases será necessário integrar as operações normalmente designadas por “front-office” e “back-office”, permitindo assim que internamente se possa desenvolver uma visão alargada de todos os relacionamentos com os clientes.

Uma estratégia de CRM exige uma mudança cultural que alinhe a empresa, os seus colaboradores e ainda os seus sistemas, para um modelo de negócio orientado ao cliente, em vez dos modelos centrados nos produtos ou nos processos de gestão.

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Este livro, organizado em lições, posiciona-se como uma ferramenta útil na gestão de marketing direccionado ao indivíduo. Numa sociedade em que se assiste a uma massificação da mensagem, o marketing 1-to-1 procura responder às necessidades do cliente, valorizando-o enquanto parceiro na cadeia de valor e, suportando a construção do mapa estratégico, procura agilizar os canais que potenciam a mais elevada eficiência dos mecanismos de colaboração das organizações.

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Uma perspectiva sobre o Marketing Cultural

O Marketing Cultural não nasceu da noite para o dia, evoluiu, como tudo. Num sentido histórico, o mecenato aparece como a primeira forma de associação entre o capital e as artes.

No inicio da era cristã nasce a expressão mecenato como referência a Gaius Maecenas, grande articulador das ligações entre o Estado Romano e o mundo das Artes. Maecenas inspirou o imperador romano Caiu Augusto a proteger criadores, a apoiar a arquitectura clássica romana e a patrocinar artistas e escritores.

No renascimento as famílias aristocratas, assim como os reis e membros do clero, incentivavam produções artísticas como forma de expressão do seu poder junto da sociedade onde estavam inseridos.

No século XX, a associação entre capital e as artes está relacionado com a imigração inglesa para os Estados Unidos. Os imigrantes vindos da Inglaterra fazem rapidamente fortuna, mas não conseguem inserir na sociedade e conquistar reconhecimento social. Por isso, decidem apoiar as artes como mecanismo de legitimação junto à comunidade onde actuavam.

“Para vários autores, o verdadeiro início da participação das empresas na produção artística remonta à década de 60, quando os donativos passaram a acrescer de forma directamente proporcional à elevação do facturando das empresas. David Rockefeller pode ser considerado o grande pioneiro nesta área” .

Hoje em dia, o investimento em marketing cultural por parte das empresas já se consolida como uma pratica eficiente de gestão e comunicação. Associar a marca de uma empresa a projectos culturais consistentes e de grande visibilidade é uma estratégia inteligente, principalmente em mercados onde a competição entre as empresas é tão grande quanto a competição entre campanhas publicitárias e os meios de comunicação.

O retorno institucional alcançado através do investimento em cultura é superior ao proporcionado pela média convencional por agregar valores especiais e diferenciados à marca, gerando forte identificação junto aos públicos relevantes.

Marca "José Mourinho"

“Sou um vencedor porque sou bom naquilo que faço e porque estou cercado de pessoas que pensam o mesmo.”

José Mourinho

José Mourinho é um vencedor. Depois de ter reconhecido nos seus últimos anos de adolescência que nunca seria uma estrela do futebol, decidiu tornar-se no maior treinador do Mundo e, com 42 anos, alcançou a sua ambição. Um ego monumental, uma forma sensível de gerir recursos humanos, um dom raro para treinar – Mourinho tem isto tudo e, por isso, mesmo é o treinador mais bem pago do mundo (arrecadou cerca de 10,9 milhões de euros em 2005, entre salários e proveitos comerciais).

José Mourinho está "na moda"… ciente do dinheiro que a sua imagem pode originar, o auto-intitulado “Special One”, decidiu patentear o seu nome e cobrar pela utilização da marca Mourinho. O fenómeno muito tem intrigado as “gentes” de todos os quadrantes da sociedade: Mourinho conquistou o mundo com o seu perfil extremamente profissional e com o seu carácter irreverente e confiante.

Esta conjugação de “arrogância” e resultados sustenta o facto de Mourinho dar a cara pelas grandes marcas internacionais. Samsung, BPI, Electronic Arts, Adidas e American Express são algumas das marcas que não tiveram problemas em gastar uns milhões em campanhas com o técnico.

Além do vínculo de embaixador da marca desportiva Adidas (4,3 milhões de euros por quatro anos), Mourinho deu o rosto pelo Banco BPI (cerca de 750 mil euros pela campanha "Ganhe como eu") e pela Samsung. Destaque-se ainda a participação com a fadista Mariza e o piloto Tiago Monteiro numa campanha do Instituto de Turismo de Portugal e na aposta da Apcor e do ICEP, para a promoção da cortiça portuguesa no mercado britânico, juntamente com o envolvimento numa acção de sensibilização para o recenseamento dos emigrantes, promovida pelo Governo.

Relativamente à campanha a favor da cortiça portuguesa, "Mourinho representa o novo Portugal. Sempre a pôr a fasquia mais alta, com auto-confiança e auto-estima. É essa imagem que nós também queremos passar", disse António Amorim, presidente da APCOR (Associação Portuguesa de Cortiça). “Ele foi escolhido porque é português, bastante sofisticado e apela ao consumo do vinho”, acrescentou.

“Aceitei o convite da APCOR para promover a cortiça no Reino Unido, porque este é um produto português – um produto que faz de Portugal o líder mundial neste sector – e que deve ser promovido por todos os portugueses", garante Mourinho.

No caso concreto da Samsung Mobile, Mourinho divulga a táctica em termos de telecomunicações móveis, isto é, fazer a apologia do Z500 da Samsung, o mais pequeno telemóvel 3G do mundo, num anúncio de televisão que foi para o ar também no sul da Europa. A campanha Mourinho/ Samsung é possível graças ao facto da marca coreana ser o patrocinador oficial do Chelsea Football Club.

A marca Mourinho, por si só ou associada a outras marcas, é um fenómeno incontestável. O treinador português já teve a oportunidade de ser dirigido num anúncio da American Express pelo conceituado Martin Scorcese e até se fala num filme sobre a vida do português (adiantou-se mesmo o nome do actor George Clooney para representar ‘José’). De tal forma, que o treinador do Chelsea está cotado no mercado internacional, no Reino Unido, como um dos cem homens mais sexy do mundo (10 mil mulheres votaram para elaborar a lista, publicada na revista britânica New Woman.)

As leitoras atribuíram a Mourinho um honroso sexto lugar, que lhe permitiu ficar à frente de George Clooney (11º classificado), António Banderas (49º), Tom Cruise (50º) e Ralph Fiennes (51º) e Russell Crowe (93º).

O charme de José Mourinho serve para aumentar a força da imagem do treinador português do Chelsea; arrecadou o segundo lugar da lista de personalidades que melhor se vestem em Inglaterra, sendo apenas superado pelo actor Clive Owen.

José Mourinho uma imagem de Marca !

O que se exige dos novos líderes?

"Há décadas, pouco mais se exigia de um CEO do que inteligência, habilidade com os negócios e conhecimento do ramo. O mundo, no entanto, tornou-se mais complexo e as empresas querem verdadeiros líderes. A globalização, por exemplo, impôs que o executivo tenha uma visão mais ampla do negócio, do mercado e do próprio mundo." Zinha Bull

O problema é que ainda vão existindo por aí líderes que agem, talvez mesmo inconscientemente, levados por problemas pessoais, por inseguranças de carácter, por ciúmes, vinganças, medos... Ainda há líderes que não têm coragem de olhar verdadeiramente para dentro de si próprios e caem inevitavelmente nas armadilhas da negação e da projecção. Um líder com este perfil nega a realidade, nega que faz mal, nega a si mesmo que é cúmplice - se não mesmo o artífice - de uma situação empresarial "pouco limpa". Ora o modo de pensar de um líder, como conheço alguns, move-se inteiramente num outro nível. Vive para se transcender. Vive para superar os seus limites. Nunca deixa de querer crescer. Não atira culpas aos outros. Nunca está desesperado, pois sabe que cada situação, mesmo a mais difícil, mesmo a mais dolorosa, lhe oferece constantemente novas possibilidades, novas oportunidades. É alguém que não teme a mudança e encontra sempre novas soluções e saídas. Vive em integridade e coerência, cresce e ajuda os outros a crescerem constantemente em sabedoria e prudência. Sente que o seu coração ri sempre, fazendo rir o dos outros. Bom dia do trabalhador...

Reflectindo sobre "Clientes Alvo"

Uma das primeiras coisas a ser definida no planeamento de Marketing da empresa é quem são os seus clientes (em que mercado vai actuar) e quem são os seus clientes-alvo (qual é o seu mercado-alvo). Por maior e mais poderosa que seja, nenhuma empresa pode fazer um bom trabalho em todos os mercados e satisfazer todas as suas necessidades.

Segmentar o mercado é dividi-lo em grupos com características e interesses semelhantes. É imperativo encontrar um segmento do mercado onde estão os clientes com potencial e com necessidades similares àquelas que a empresa deseja e pode atender.

Um segmento de mercado é o resultado desta divisão de um mercado em pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total é frequentemente feito de grupos com necessidades específicas. Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada estratégia de marketing. Isto é, tendem a ter necessidades, percepções e comportamentos semelhantes. A segmentação de mercado é o processo de classificação dos consumidores de acordo com as suas necessidades, características e comportamentos.

A compreensão das necessidades e desejos do consumidor é uma das peças chave para que a organização possa construir/ adaptar produtos e serviços que o satisfaçam.

A organização deve procurar entender e conhecer o consumidor (e.g., perfil do consumidor, hábitos de consumo, atitudes, desejos, necessidades e o seu papel na compra).

A selecção dos segmentos de actuação pressupõe a definição dos segmentos do mercado que oferecem maiores e melhores oportunidades para que a organização alcance os seus objectivos.

“Depois da definição dos segmentos a organização pode definir em que segmentos do mercado irá actuar, definindo um mercado-alvo através da avaliação da atractividade de cada segmento e seleccionar um ou mais segmentos”. (Kotler, 1999)

“Após a definição dos segmentos de mercado que a organização irá actuar, deve decidir que posição deseja ter neste mercado, ou seja, o lugar que um produto ou serviço ocupa na mente dos consumidores em relação à concorrência”. (Kotler, 1999)

A satisfação do mercado-alvo depende directamente do desempenho da oferta em relação às expectativas dos clientes. A expectativa por sua vez é construída a partir de experiências anteriores dos consumidores e da reputação, promessas e informações fornecidas pela empresa.

A importância da escolha certa

Para que a informação realmente aconteça, não basta comunicar. É preciso também escolher a forma correcta de se transmitir a informação, a fim de que esta seja recebida, compreendida e realmente absorvida pelo público-alvo.

Com a grande variedade de veículos à disposição dos profissionais de comunicação, é preciso que estes tenham cuidado ao escolher o instrumento/suporte que utilizarão para transmitir os diferentes tipos de mensagens que uma organização envia aos seus colaboradores.

Cada meio de comunicação possui características particulares que os diferenciam uns dos outros. Cada qual é adequado para atingir um determinado tipo de receptor, e é por isso que devem ser utilizados de forma estratégica.

Identificar e utilizar o veículo mais adequado para se transmitir determinada informação não é uma tarefa tão fácil como se pensa, deve ser feito com cautela pelos profissionais de comunicação. Um estudo realizado pela consultoria internacional Deloitte Touche Tomatsu constatou que 80% dos colaboradores de organizações mundiais consideram-se mal informados sobre as empresas em que actuam. Isso não quer dizer que as empresas não informem os seus colaboradores, mas sim que não utilizam de veículos apropriados para a transmissão da informação, conforme afirma PINHO (2003), em referência ao resultado da pesquisa citada acima:

Há quatro possíveis explicações para esse fenómeno. Uma é a inexistência de canais de comunicação na empresa, como notas de serviço ou placards, o que é pouco plausível. Pouco plausível também é que esses canais estejam tão mal formatados que não atinjam a audiência. Hipótese também descabida é imaginar que esses mesmos canais transmitam informações completamente irrelevantes para o público-alvo. A ideia mais provável é que as mensagens estão editadas num formato completamente desinteressante ou irrelevante. Essa má edição é que não estimula a absorção das mesmas por parte dos colaboradores. A comunicação empresarial terá de ser cuidada para que os temas estratégicos para as empresas possam ser transformados também em assuntos interessantes para a audiência. Afinal, o que atrai torna-se relevante e o relevante acaba por ser assimilado.

A comunicação efectiva depende do critério utilizado pelos profissionais desta área para escolher o instrumento que melhor condiz com o seu público-alvo.

Muitos são os factores aos quais se deve analisar para que esta tarefa seja realizada com sucesso. Algumas delas, citadas por PENTEADO (1984: 110), são:

• O público a que a mensagem se destina;
• O tipo de impacto que a mensagem deve produzir no receptor;
• O grau de influência que o veículo escolhido para a comunicação exerce sobre o público-alvo;
• A flexibilidade deste veículo como ferramenta estratégica e eficaz de Relações Públicas;
• A linguagem da mensagem adequada ao público receptor (tornando a mensagem de mais fácil compreensão);
• A análise da temporalidade da informação (os factos devem ser transmitidos aos colaboradores da empresa assim que acontecem, para não se correr o risco de ter um conhecimento de um assunto por meio de terceiros);

Mas, para que todos esses pontos levantados sejam realmente eficazes, é indispensável um alto e profundo grau de conhecimento sobre cada instrumento de comunicação, assim como da sensibilidade para medir o impacto que cada um deles causa em cada tipo de receptor.

Além de ser adequado ao público a que se destina, o veículo escolhido para a transmissão da mensagem deve também destacar-se de entre as muitas informações que o receptor recebe diariamente, concorrendo inclusivamente com as mensagens passadas por veículos externos à empresa. Com o excesso de informação disponível, as pessoas seleccionam o que querem ler ou ouvir, e é preciso destacar-se entre as demais mensagens para ser lida. Além disso é necessário que os profissionais de comunicação façam uma boa utilização dos veículos de comunicação dos quais dispõem, com o fim de obter os melhores resultados possíveis.

Além de conhecer a fundo a capacidade dos meios de comunicação de que dispõe, os profissionais de comunicação não podem deixar de considerar as características próprias da organização ao determinar quais são os meios mais adequados para a transmissão de determinadas notícias. É importante ter em consideração a cultura e a linguagem da organização, assim como a imagem que se quer passar para o público-alvo. Os suportes de comunicação de uma organização devem estar plenamente de acordo com a política geral do grupo, fazendo parte de sua identidade.

Experiências divertidas…

Recorda-se da última vez que ficou surpreendido com um serviço? Sabia que muitas empresas não entendem porque têm de se preocupar com o “Customer Experience”? Este problema foi analisado num estudo da “Bain & Company”. Em 362 empresas, apenas 8% dos clientes descrevem como “superior” a experiência, todavia 80% das empresas acreditam que disponibilizam uma experiência “superior” e de elevada qualidade. Não lhe parece que estamos perante uma “miopia de marketing”? Para mim a necessidade de melhoria constante é urgente, pois os clientes nos dias de hoje têm uma grande variedade de opções e, certamente, irão privilegiar aquelas empresas ou marcas que lhes permitam viver sensações e interacções mais estimulantes. Estamos numa época em que o “Marketing de Experiências” ganha terreno. A Coca Cola, por exemplo, lançou no passado mês de Janeiro um espaço interactivo na internet - a “Hapiness Factory”-, que permite aos visitantes viverem a experiência da marca com mensagens que procuram criar emoções fortes, sentimentos positivos e alegres, posicionando a marca como o “elixir da felicidade”. Os “jeans Levi’s” são uma experiência de liberdade, sex-appeal, moda, muito mais do que umas simples calças de ganga. Assim, a interacção da marca atinge o plano mental e, em alguns casos, o próprio “coração”.

Cada vez mais, o segredo de uma experiência “superior” não está nas características técnicas da oferta. Vejamos o caso do “Starbucks”. Vende muito mais que café. Seduz pessoas e convida-as a usufruir dos seus espaços acolhedores, para comer, beber, conversar ou até mesmo trabalhar no portátil. Em paralelo, algumas empresas têm procurado tornar a compra dos seus produtos e serviços em momentos agradáveis e, até mesmo, divertidos. A “Walt Disney Co.” é sem dúvida uma referência, pois desenvolveu competências que permitem tornar os seus parques temáticos numa experiência divertida para os seus clientes. Todavia, não é isso o expectável? E quando vai a um dentista que sensação é que tem? É certo que estamos a comparar extremos. E na maioria dos casos os serviços são “neutros”, não produzem nem prazer, nem sofrimento. Mas transformar “experiências neutras” em positivas, parece-me ser o desafio.

A introdução do elemento “diversão” num serviço neutro, como num almoço rápido, na ida ao banco ou a uma consulta médica poderá ser uma vantagem competitiva. O “Commerce Bank”, um banco norte-americano, optou por não prestar um serviço financeiro tradicional. Para além de privilegiar a conveniência, através dos horários alargados das suas agências, que estão abertas aos fins-de-semana, disponibiliza aos seus clientes doces, balões e até biscoitos de cão. Sempre que são inauguradas agências realizam-se eventos, o que em “velocidade cruzeiro” se mantém uma vez por mês, com animação, massagens, caricaturistas e oferta de cachorros quentes. Também a McDonalds conseguiu tornar momentos muitas vezes difíceis para os pais, como a hora das refeições, em momentos familiares, agradáveis e divertidos, não só pelos seus menus “Happy Meal”, com as usuais ofertas infantis, mas sobretudo pela zona infantil e de lazer disponibilizada em alguns dos seus restaurantes.

Assim sendo, apesar destas experiências bem sucedidas, alerto que nem sempre o que parece divertido para alguns clientes, o é para outros. É necessário ter algum cuidado adicional com o tipo de divertimento associado. A adição dos elementos de diversão não pode substituir o básico do negócio.

Artigo publicado no dia 9/2/2007 no Jornal de Negócios.

Na era da Comunicação Global... "vestir a camisola da empresa”

O actual processo de globalização pelo qual o mundo está a passar também é um factor influente do novo modo de comunicação que está a ser adoptado pelos profissionais da área. Além da interactividade e do novo layout dos seus suportes, percebe-se também mudanças na linguagem e agilidade nos processos de comunicação.

As inovações ganharam o mundo e passaram a expandir-se rapidamente pelos continentes. O homem modernizou-se e, com isso, mudou alguns de seus hábitos. Um deles é o da comunicação, que se tornou mais acessível e ágil com as recentes tecnologias disponíveis à disseminação da informação.

Juntamente com o avanço da tecnologia, surgiu também uma "avalanche" de informação que é recebida pelo homem todos os dias. Como nem tudo o que recebe é do seu interesse, o receptor nem sempre lê todas as mensagens, seleccionando apenas os assuntos que chamam mais à atenção. E é justamente esta atenção que a Comunicação Interna procura conquistar.

A globalização trouxe consigo uma nova forma de trabalhar e de encarar o trabalho. Com a mundialização da concorrência, as empresas passaram a disputar o mercado com as suas concorrentes mundiais e tornaram-se mais frágeis, o que se reflectiu na insegurança dos colaboradores; aquele que antes era fiel à empresa para a qual trabalhava, hoje passa a ser um caçador de oportunidades no amplo mercado em que pode actuar.

BUENO (2003) é claro quando afirma que

“Os funcionários já não se comprometem a ‘vestir a camisola da empresa para toda a vida; pelo contrário, estão mais atentos às oportunidades e, com mais facilidade, trocam de emprego ou de patrão, até mesmo por salários menos compensadores, o que poderia ser difícil de se imaginar há vinte anos atrás”.

‘Vestir a camisola da empresa” – é esta a maior luta das empresas com os seus colaboradores actualmente. Fazer com que cada um da sua equipa acredite nas suas capacidades e competências e que defenda a imagem da organização perante a sociedade, é um grande desafio que as empresas tentam superar com o auxílio da Comunicação Interna, responsável por aproximar o trabalhador e conquistar a sua confiança.

O Marketing ... de Pessoas!

O Marketing “tem por função estar atento ao meio, respondendo com acções que satisfaçam os seus clientes, criando novos produtos, alterando outros, reposicionando-os, promovendo-os". A evolução natural do marketing vai no sentido do cliente. À medida que o próprio conceito foi evoluindo para outras áreas mais especificas de actuação, e à medida que o mercado se tornava mais competitivo e a imagem de marca das empresas mais cruciais para o sucesso, as empresas começaram a aperceber-se da importância dos seus próprios colaboradores. Principalmente em empresas de serviços, como a banca ou a área dos seguros, o elemento humano é fundamental para a concretização de muitas transacções.

Portanto, assim como a empresa exige novos comportamentos por parte dos seus colaboradores – responsabilidade, flexibilidade –, também o colaborador exige que a empresa o trate de forma diferente – melhores condições de trabalho. O resultado desta reciprocidade, desta troca, leva a que a empresa trabalhe em estreita relação com o colaborador, para perceber quais são as suas necessidades e exigências, de forma a mantê-lo motivado. Pretende-se que este ajude a empresa no seu desenvolvimento.

Desta maneira, hoje em dia, as pessoas fazem parte das empresas e são consideradas como um investimento estratégico fundamental, conferindo identidade e diferenciação a cada organização, e ajudando a posicionar a marca no mercado de forma exclusiva. “A gestão (dos recursos humanos) reconhece que o êxito da empresa tem de ser sustentado numa força de trabalho motivada, com um perfil de competências virado para o futuro e que assegure uma elevada produtividade”.

Um estudo realizado por Yamkenovich e Innerwahar assinalava alguns dos valores que tinham, para os empregados das empresas, grande importância e que continuam, hoje em dia, muito actuais: 88% dos colaboradores gostam de trabalhar com gente que os trate com respeito, enquanto que 84% gosta de ser reconhecido pelo seu trabalho. 83% aprecia a possibilidade de desenvolver as suas capacidades e criatividade ao mesmo tempo que a possibilidade de pensar por si mesmo ao contrário de receber instruções. 78% dos colaboradores aprecia o facto de estar informado sobre o que está acontecer na empresa.

No seu todo, o que hoje em dia se procura nas empresas é uma troca de oportunidades que incluam elementos como a satisfação no trabalho, a participação e o desenvolvimento da auto-estima. No final todos ficarão a ganhar ... e principalmente o cliente!

O New Beetle em Exame

A decisão de posicionamento do New Beetle era uma “Missão Impossível”. De um lado tínhamos o segmento dos Baby Boomers, indivíduos com idade entre os 50 e os 60 anos, que na década de 70 tinham o Beetle como um fiel amigo. Tinham crescido com o carro e que para este segmento era o reviver o seu passado. Era também o segmento que mais capacidade financeira tinha para disponibilizar $15.000 pelo mesmo. É sem dúvida uma boa aposta de posicionamento.

Do outro lado, temos o segmento dos jovens, com idades compreendidas entre os 18 e os 34 anos, que não tinham laços afectivos com o carro, no entanto, consideravam-no como um brinquedo divertido, uma nova experiência de condução. Seria uma forma de fugir à standarização existente na sociedade de hoje, em que todas as pessoas parecem iguais, ou seja, funcionaria como uma forma de afirmação pessoal. O design do carro, de forma diferenciada, e as suas cores, fortes e garridas, são por si só uma afirmação e expressão de individualidade e personalidade.

As vantagens em posicionar o Beetle para o segmento Baby Boomers seriam poder vender os veículos a um preço superior, garantindo maiores margens unitárias à VW e aos seus parceiros de negócios. A desvantagem é o risco que se corre neste posicionamento, já que os estudos de comportamento dos consumidores indicam que os Baby Boomers parecem apreciar automóveis de grandes dimensões, onde o Beetle não se encaixa.

A vantagem em posicionar o Beetle para o segmento dos Jovens seria uma elevada afinidade das características do automóvel com as características dos próprios jovens – divertido, irreverente, colorido, o que eventualmente poderia ser correspondido em vendas.

Quando a comunicação de um produto se dirige muito especificamente a um segmento alvo corre-se o risco dessa comunicação ser apenas percebida por esse mesmo segmento, assim, a escolha de um segmento alvo especifico poderia, de facto, comprometer a escolha do outro segmento, pois os jovens raramente gostam de utilizar objectos, e os automóveis não fogem à regra, também utilizados pelos pessoas com a idade dos seus pais. O contrário, por vezes, também pode ser verdadeiro, embora não de forma tão evidente. O que poderia acontecer é que nenhum dos segmentos alvos gostasse de partilhar o seu brinquedo.

Havia aqui um conflito geracional a resolver. O sucesso do posicionamento do New Beetle estava directamente ligado à forma como a Volkswagen iria comunicar com os seus potenciais clientes.

Assim, talvez a melhor solução passa-se por utilizar uma mensagem, estilo e meios de comunicação abrangentes no sentido de contactar ambos os segmentos e considerar o modelo num competitive set que em vez de compartimentar as categorias entre carros pequenos, médios, grandes ou de luxo, poderia competir com os carros preferidos por ambos os segmentos alvo.

Mas, há um segmento que em todo o caso foi esquecido na altura e que é importantíssimo: as mulheres. Este é um carro claramente feminino, as suas formas arredondadas, as suas cores vivas, os seus pormenores interiores, são claramente a pensar nelas. Poderia ser posicionado junto das mulheres executivas, independentes, com poder económico, que gostam de um brinquedo irreverente, divertido, colorido e que apele aos sentimentos. Este é o público-alvo mais adequado ao New Beetle.

A decisão mais acertada por parte da Volkswagen of America teria sido escolher como seu público-alvo os Baby Boomers e as Mulheres Executivas, pois têm muitas particularidades em comum: elevado poder económico, idades próximas, experiência de vida e um apurado sentimentalismo. São tudo características que permitiriam posicionar o New Beetle como um produto Premium, que só alguns têm, e, ai sim, torna-se-ia aceitável concorrer com marcas europeias, como a BMW ou a Mercedes.

Os benefícios do marketing directo

Para os consumidores, a compra em casa é divertida, cómoda e prática, economiza dinheiro, apresenta maior variedade de mercadorias e permite a compra comparativa. Os clientes empresariais também beneficiam, obtendo informações sobre os produtos e/ou os serviços sem precisar de se encontrar com vendedores. Os profissionais que trabalham com marketing directo, por sua vez, podem, personalizar mensagens, construir relacionamentos ao longo do tempo, atingir os clientes potenciais mais interessados no momento certo, testar com maior facilidade mensagens alternativas e avaliar mais facilmente o resultado das campanhas.

Comunicação de Crises

As empresas e organizações vêem-se confrontadas com uma diversidade de situações adversas que, levadas ao extremo, podem intitular-se de crises. As relações públicas são uma boa arma no combate a situações de crise.

A gestão de crises através das relações públicas assenta em dois pontos base:

A actuação preventiva - o seu objectivo é evitar e neutralizar potenciais crises, designadamente através da preparação de um porta-voz, montagem de sistemas de alerta, identificação de possíveis cenários de crise e desenvolvimento de relações com grupos de pressão.

Comunicação de crise propriamente dita - o objectivo deste tipo de comunicação consiste em minimizar o impacto negativo das crises, podendo a comunicação ser feita a partir da definição de estratégias previamente preparadas, elaboração de comunicados e do reforço das relações com os «simpatizantes» da organização ou empresa.

Executive Seminar da Primavera reúne mais de meia centena de empresários

No passado dia 17 de Abril fiz uma intervenção no Europarque, em Santa Maria da Feira, sobre Marketing Inovador para mais de meia centena de empresários. Foi uma sessão muito animada e debatemos vários assuntos do Marketing em Mudança.


Perante uma plateia interessada em tornar as suas organizações mais competitivas, procurei apresentar exemplos práticos de sucesso que ilustram como fazer frente à concorrência e adoptar estratégias de marketing inovadoras capazes de diferenciar as empresas.

Foi também uma boa oportunidade para apresentar a obra "Marketing Inovador", editada pela UCP, e discutir alguns casos de como uma boa estratégia de marketing possibilita a valorização e o sucesso das pessoas e das organizações.

Tipo de Gestão Empresarial

Para avaliar o tipo de gestão de uma organização não basta apenas conhecer o seu tempo de existência.

Para conhecer o tipo de gestão precisa-se de conhecer como os profissionais da instituição são tratados. Como a organização trabalha nas rotinas administrativas do dia-a-dia. Que tipos de benefícios são oferecidos aos seus colaboradores, quais e quantos são os níveis hierárquicos da organização.

Todas estas informações ajudam a conhecer um pouco mais da estrutura de gestão administrativa e organizacional da empresa.

Como afirma NASSAR (2003), numa empresa onde se pode encontrar diversos níveis hierárquicos e burocrática, encontram-se também líderes mais antiquados, não modernizados e actualizados com o que há de mais moderno em gestão empresarial. Líderes que têm medo de dividir a responsabilidade e, consequentemente, o poder.

Já em empresas onde se encontra um menor número de níveis no organograma, encontra-se também uma gestão mais moderna com líderes preocupados mais com os resultados e menos com o poder.

Esta análise também pode ser feita através da importância e do tipo de tratamento que a empresa dedica ao seu profissional. E aqui não se está a falar apenas de benefícios, mas também de oportunidades de crescimento, de carreira, do respeito pela formação e desenvolvimento do profissional. Também da forma como a empresa vê o profissional como ser humano: se oferece programas de qualidade de vida, se envolve a família do colaborador em alguma actividade, se faz um mínimo de esforço para que ele não se dedique apenas ao trabalho.

E quando se têm estas respostas, pode avaliar-se que tipo de gestor está no poder e quais são os seus verdadeiros interesses. Se são gestores evoluídos e modernos que já perceberam que os recursos humanos são a força motriz da instituição, ou se ainda são gestores antigos que acham que apenas um bom salário retém o bom talento e não pensam em motivar, envolver e reter os seus colaboradores. É possível encontrar diferentes tipos empresas nas duas situações anteriores. Porém, o que precisa ser feito é ler as entrelinhas e avaliar o tipo de tratamento que é dado ao funcionário, pois só assim se consegue entender a importância que a Comunicação Interna tem para aquela empresa e se consegue avaliar porque está em determinado lugar do organigrama.

O poder dos gestores da organização e os seus interesses influenciam directamente as decisões da empresa, influenciando igualmente e consequentemente a importância dada à Comunicação Interna.

Aqui vai para Recordar...porque recordar é Viver!

Deixo-vos um texto de autor anónimo que me fez recuar uns 15 anos!!! Interessante...

"A juventude de hoje, na faixa que vai até aos 20 anos, está perdida. E está perdida porque não conhece os grandes valores que orientaram os que hoje rondam os trinta. O grande choque, entre outros nessa conversa, foi quando lhe falei no Tom Sawyer. "Quem? ", perguntou ele. Quem?! Ele não sabe quem é o Tom Sawyer! Meu Deus... Como é que ele consegue viver com ele mesmo? A própria música: "Tu que andas sempre descalço, Tom Sawyer, junto ao rio a passear, Tom Sawyer, mil amigos deixarás, aqui e além... " era para ele como o hino senegalês cantado em mandarim.

Claro que depois dessa surpresa, ocorreu-me que provavelmente ele não conhece outros ícones da juventude de outrora. O D'Artacão, esse herói canídeo, que estava apaixonado por uma caniche; Sebastien et le Soleil, combatendo os terríveis Olmecs; Galáctica, que acalentava os sonhos dos jovens, com as suas naves triangulares; O Automan, com o seu Lamborghini que dava curvas a noventa graus; O mítico Homem da Atlântida, com o Patrick Duffy e as suas membranas no meio dos dedos; A Super-Mulher, heroína que nos prendia à televisão só para a ver mudar de roupa (era às voltas, lembram-se?); O Barco do Amor, que apesar de agora reposto na Sic Radical, não é a mesma coisa. Naquela altura era actual...

E para acabar a lista, a mais clássica de todas as séries, e que marcou mais gente numa só geração: O Verão Azul. Ora bem, quem não conhece o Verão Azul merece morrer. Quem não chorou com a morte do velho Shanquete, não merece o ar que respira. Quem, meu Deus, não sabe assobiar a música do genérico, não anda cá a fazer nada.Depois há toda uma série de situações pelas quais estes jovens não passaram, o que os torna fracos: Ele nunca subiu a uma árvore! E pior, nunca caiu de uma. É um mole. Ele não viveu a sua infância a sonhar que um dia ia ser duplo de cinema. Ele não se transformava num super-herói quando brincava com os amigos. Ele não fazia guerras de cartuchos, com os canudos que roubávamos nas obras e que depois personalizávamos. Aliás, para ele é inconcebível que se vá a uma obra. Ele nunca roubou chocolates no Pingo-Doce. O Bate-pé para ele é marcar o ritmo de uma canção. Confesso, senti-me velho...

Esta juventude de hoje está a crescer à frente de um computador. Tudo bem, por mim estão na boa, mas é que se houver uma situação de perigo real, em que tenham de fugir de algum sítio ou de alguma catástrofe, eles vão ficar à toa, à procura do comando da Playstation e a gritar pela Lara Croft. Óbvio, nunca caíram quando eram mais novos. Nunca fizeram feridas, nunca andaram a fazer corridas de bicicleta uns contra os outros. Hoje, se um miúdo cai, está pelo menos dois dias no hospital, a levar pontos e a fazer exames a possíveis infecções, e depois está dois meses em casa a fazer tratamento a uma doença que lhe descobriram por ter caído. Doenças com nomes tipo "Moleculum infanticus", que não existiam antigamente.

No meu tempo, se um gajo dava um malho muitas vezes chamado de "terno" nem via se havia sangue, e se houvesse, não era nada que um bocado de terra espalhada por cima não estancasse. Eu hoje já nem vejo as mães virem à rua buscar os putos pelas orelhas, porque eles estavam a jogar à bola com os ténis novos. Um gajo na altura aprendia a viver com o perigo. Havia uma hipótese real de se entrar na droga, de se engravidar uma miúda com 14 anos, de apanharmos tétano num prego enferrujado, de se ser raptado quando se apanhava boleia para ir para a praia. E sabíamos viver com isso. Não estamos cá? Não somos até a geração que possivelmente atinge objectivos maiores com menos idade? E ainda nos chamavam geração "rasca"...Nós éramos mais a geração "à rasca", isso sim. Sempre à rasca de dinheiro, sempre à rasca para passar de ano, sempre à rasca para entrar na universidade, sempre à rasca para tirar a carta, para o pai emprestar o carro. Agora não falta nada aos putos.Eu, para ter um mísero Spectrum 48K, tive que pedir à família toda para se juntar e para servir de presente de anos e Natal, tudo junto.

Hoje, ele é Playstation, PC, telemóvel, portátil, Gameboy, tudo. Claro, pede-se a um chavalo de 14 anos para dar uma volta de bicicleta e ele pergunta onde é que se mete a moeda, ou quantos bytes de RAM tem aquela versão da bicicleta.Com tanta protecção que se quis dar à juventude de hoje, só se conseguiu que 8 em cada dez putos sejam cromos.Antes, só havia um cromo por turma. Era o totó de óculos, que levava porrada de todos, que não podia jogar à bola e que não tinha namoradas. É certo que depois veio a ser líder de algum partido, ou gerente de alguma empresa de computadores, mas não curtiu nada. Hoje, se um puto é normal, ou seja, não tem óculos, nem aparelho nos dentes, as miúdas andam atrás dele, anda de bicicleta e fica na rua até às dez da noite, os outros são proibidos de se dar com ele... "

(Alguns) Mandamentos de David Ogilvy

As confissões de um publicitário...

1. O que você diz é mais importante do que a forma como se diz.
2. Se uma campanha não tiver uma grande ideia, perder-se-à.
3. Apresente factos.
4. Aborrecer o próximo não o leva a comprar.
5. Procure que os seus anúncios sejam actuais.
6. Se tiver a sorte de escrever um bom anúncio, repita-o até que ele deixe de vender o produto.
7. Uma imagem de marca é saber descobrir o que a define e manter uma continuidade de estilo durante muitos anos.