Tendências do Patrocínio

O patrocínio é, cada vez mais, uma parte integrante da comunicação da empresa. Como prova dessa integração tem-se registado recentemente uma diversificação dos eventos e entidades patrocinados:

Patrocínio a lugares de prestígio: consiste na ligação da marca ao reconhecimento público de determinados lugares, aproveitando o seu posicionamento.

Patrocínio a centros comerciais: o patrocínio a actividades em centros comerciais, estes que representam actualmente focos de lazer para milhões de pessoas, são uma forma de capitalizar o investimento feito.

Criar ou comprar eventos: analisando a possibilidade de criar ou comprar eventos ressalta a perspectiva de ficar detentor dos direitos ou partilhá-los com o produtor dos mesmos.

Patrocínios a conteúdos de televisão: patrocinar programas de televisão com os quais os nossos segmentos-alvo se identifiquem.

Patrocínios de conceitos abstractos: apesar destes conceitos não poderem ser comprados ou detidos, impera a regra de quem chegar primeiro fica «dono e senhor» da imagem associada a esse conceito.

Internet e TV Digital: a tecnologia deslocou o poder para as mãos do utilizador, levando a um crescimento exponencial do patrocínio na Internet: o web sponsorship. A diferença em relação ao patrocínio tradicional é que a marca não provoca directamente algo ao utilizador, mas antes fornece informação. A execução de uma acção de patrocínio na Internet pode tomar a forma de um banner, de um site ou mesmo de links. O patrocínio em causa aqui será de conteúdo, isto é, a informação relevante para o target que se pretende atingir. O anunciante tem a garantia que o utilizador vai encontrar referências destacadas ao seu site, produtos ou à própria marca.

Bancos mais orientados para os CLIENTES

Nicolas Guelman [1988] argumenta que “os clientes são a única fonte possível de recursos que os bancos necessitam para o seu negócio e devem ser considerados um fim e não apenas um meio”. No entanto, os bancos devem mudar a forma de actuação.

Os bancos devem deixar de estar orientados segundo uma estratégia de vendas, para começarem a preocupar-se com uma verdadeira estratégia de marketing que englobe as necessidades dos clientes, bem como a satisfação das suas expectativas.

Na realidade, o novo cliente bancário, por razões culturais, passou a ter consciência do seu poder de escolha e deixou de ser tão ingénuo face a falsas expectativas. De modo a atrair o interesse deste novo cliente, que é “bombardeado” regularmente com diversas e aliciantes ofertas, os bancos necessitam de adoptar um marketing avançado e criativo.

A prioridade será então fidelizar os actuais clientes e torná-los rentáveis ao mesmo tempo que se procura angariar outros.

Durante muitos anos houve a noção de que a aquisição e satisfação de novos clientes gerava naturalmente lucros. Embora isso possa ter sido verdade nos anos 60 e 70, presentemente, para Canto e Bouroche “a procura de novos clientes significa altos custos, que normalmente não podem ser amortizados apenas pela venda de produtos e serviços a estes novos clientes”.

Contudo, é no cliente que está a chave para se alcançar o sucesso pretendido.

Entrevista completa do Jornal Expresso

1. Quais são as medidas de marketing/comunicação que deverão ser tomadas, não só pelos bancos nacionais que podem ser afectados pela falência do Lehman Brothers, por terem produtos financeiros com fundos deste banco, como pelas instituições financeiras em geral, para evitar situações de pânico ou de corrida aos depósitos/investimentos por parte dos clientes?

Como sabe a nossa sociedade vive um problema de excesso de comunicação. E por vezes não é fácil a um banco conseguir que a mensagem esclarecedora se sobreponha a todos os impactos do excesso de comunicação. Para percebermos a dimensão das dificuldades, eu recordo que, segundo Jack Trout, nos últimos trinta anos produzimos mais informação que nos 5000 anteriores, qualquer jornal diário actual contém mais informação que um europeu médio do séc. XVII podia dispor durante toda a vida e publicam-se diariamente em todo o mundo mais de 4000 livros. Ora é neste contexto de uma nova era de informação que estes incidentes de falências de instituições financeiras ocorrem. Os bancos deverão estar muito bem preparados tecnicamente para perceberem e saberem esclarecer o alcance e os impactos desta situação e dizer sempre a verdade. Toda a verdade. E é nestas situações de dificuldade que um banco poderá fazer toda a diferença. Na gestão de todo o processo o banco deverá pautar-se por uma grande honestidade e humanidade, dando o máximo de atenção ao casos, e em especial aos clientes menos esclarecidos, não deixando que se torne num acontecimento jurídico ou financeiro. Situações de declarações contraditórias, com avanços e recuos, na ânsia de dizer alguma coisa, não é o caminho. Parece-me que a forma de actuação a considerar é a de informar e esclarecer o mercado. E se isso é feito apenas pelos meios tradicionais, nos tempos que correm é insuficiente. Para além das linhas telefónicas de apoio e a sensibilização que pode ser feita pelos colaboradores do front-office dos balcões, deverá ser aplicado um plano de contingência que preveja as novas formas de comunicação, social media. Meios correntes de Social Media incluem blogues, fóruns de discussão, podcasts, wikis e vblogues. No passado, existiu sempre um problema de falta de oportunidades disponíveis para que o consumidor pudesse exprimir a sua opinião (positiva ou negativa) … agora tudo mudou. O consumidor está no controlo e os bancos poderão apenas ficar a observar, perdendo-os pouco a pouco ou juntar-se a eles. Se um banco não o fizer, fica aqui o aviso, algum outro o fará. As duas palavras-chaves são: autenticidade e transparência com o objectivo final desejado: CONFIANÇA. Não é novo de facto, mas esta fase de “crise” pode ser uma excelente oportunidade para um banco “agarrar” aqueles clientes que já estão envolvidos com a sua marca, dando-lhes plenos poderes para se tornarem um verdadeiro opinion maker.



2. O que é que pode, ou deve, ser feito em termos de comunicação interna, nomeadamente junto dos colaboradores que estão a vender esses produtos financeiros?

A comunicação interna é cada vez mais uma área importante de actuação dos bancos, ainda mais em situações destas. Deverão ser promovidas reuniões de sensibilização e esclarecimento junto dos gerentes de balcão, que deverão desmultiplicar a informação através dos seus colaboradores directos, os gestores e comerciais. Não poderão haver dúvidas, pois é fundamental que no momento da verdade, quando o cliente reclama ou solicita informação, haja capacidade de resposta em tempo útil. Ao mesmo tempo, deverá ser criada uma área na intranet só dedicada a este tema e os colaboradores que estão no atendimento dos balcões deverão ter acesso a um chat interno onde possam aprofundar questões de difícil resposta, em tempo real, e a atender o cliente. Gostaria também de realçar a importância da formação comportamental. Os colaboradores deverão estar treinados a actuar em situações de crise e com clientes difíceis. Num sector, em fase de maturidade, sem grandes diferenças entres os produtos financeiros de cada banco, como a banca, o que fará a distinção é a qualidade de serviço. E isso só é possível com colaboradores que dominem, para além da componente técnica, a “arte de sedução” dos clientes. A base desta actuação deverá assentar na criação de novos processos internos, programas de motivação e valorização dos colaboradores. Estes deverão receber apoio da cultura do banco, da estrutura organizacional e da liderança. Quem trabalha neste sector sabe que o desafio é grande, pois a aceitação e a adopção de mudanças culturais e estruturais implica que os líderes, como por exemplo os gerentes e directores de zona, tenham como método de solução de problemas o princípio de cooperação e comunicação interna. Neste momento, é necessário um novo papel, com eficácia, através de uma estrutura organizacional solidária, baseada na delegação do poder e da iniciativa. Neste novo papel, o líder precisa de ser o modelo e o pivot da nova cultura organizacional. É quase como um processo de “realfabetização” e “reeducação”. Mas muito necessário…


3. De que forma é que o que está a passar com o Lehman pode afectar a imagem e a comunicação dos bancos, bem como a forma como as pessoas se relacionam com as instituições financeiras?

Penso que aqui não se poderá generalizar. Os bancos não muito afectados directamente, como a maioria dos bancos portugueses, não terão grandes impactos negativos na sua imagem. Os outros e porque poderá implicar efeitos negativos para os clientes, é inevitável que para além dos prejuízos financeiros, sejam afectados em termos de imagem. É normal que a atitude dos clientes seja mais apreensiva e em certos casos até mesmo de desespero. E neste aspecto poderá influir na relação destes com os bancos. Certamente, maior prudência haverá.

Exemplo para-olímpico

A vida foi feita para ser vivida e não para parar diante das dificuldades que aliás deverão servir para testar a nossa capacidade de reacção.

Nas últimas semanas a propósito da preparação para os jogos para-olímpicos temos assistido a um conjunto de reportagens dos atletas portugueses que impressionam pela capacidade de superação das dificuldades físicas e mentais. E, claramente, um factor distintivo destas atletas é a atitude, ou seja, a forma positiva como eles encaram a vida e o futuro. Você, por exemplo, que está a ler este texto eventualmente nunca viu o mundo que nos rodeia através de uma cadeira de rodas. Mas, mesmo assim, muitas vezes terá tido uma atitude negativa e pessimista em situações críticas da vida. Já pensou que há pessoas, como alguns destes atletas, que só conhecem o mundo que nos rodeia de uma cadeira de rodas e mesmo assim conseguem ter tantas vezes uma atitude positiva ? Qual será a razão ? Porque é que muitos de nós, aparentemente sem razões para tal, não a conseguimos ter de modo consistente ? Certamente haverá muitas respostas, mas parece-me que estas pessoas pensam que o mundo não pode ser hostil e deprimente. Têm confiança e encaram a realidade do mundo de frente. É como encontrar a chave de um baú que guarda algo muito valioso! Tem a ver com a vontade de fazer, de realizar, de superar, de comunicar, de transformar os sonhos em realidade. E como podemos constatar através do exemplo de vida destas atletas, ISTO É POSSÍVEL. Diria mais, é necessário para o bem da humanidade. Só depende de nós. Um dia de frio e chuva para uns pode ser belo, para outros depressivo. Uma crítica tanto pode ser bem aceite, como considerada insultuosa. Ou seja, a atitude poderá ter a ver com a percepção e a forma como interpretamos tudo aquilo que nos rodeia.

Há tempos estava a falar com um ex-aluno e ele lamentava-se que não o deixam, nem querem que ele faça as coisas acontecer na empresa onde trabalha. E eu perguntei como é que ele estava a reagir e ele respondeu “estou a ficar desanimado e deprimido”. Caro leitor, por tão pouco ? Isto passa-se com a maioria das pessoas, infelizmente. É a cultura de empresa “à portuguesa”. E eu sei também, que apesar de parecer insignificante, quando se está a passar por esta situação não é fácil “ser feliz”, como referia este ex-aluno. Mas é nestas situações, ou noutras ainda piores, que a atitude é importante. Já pensou que ninguém é dono da sua atitude? Ela é sua, depende da sua vontade, da sua força, é você que a controla, e não o seu chefe ou os seus amigos. Assuma a condução da sua vida, pessoal ou profissional, pois a vida odeia quem se deixa levar por ela: os deprimidos, os resignados, os apáticos, os abúlicos e os inseguros. A vida foi feita para ser vivida e não para parar diante das dificuldades. Aliás, estas deverão servir para testar a nossa capacidade de reacção. Já pensou que apesar de em certas situações não poder mudar os acontecimentos, não será que pode optar por reagir a eles ? E reaja bem. Crie uma estratégia para afastar os factores negativos do seu pensamento. Pense positivo, mesmo quando o mundo parecer estar contra si. Nestas férias quando lia alguns dos trabalhos de Elwood Chapman, achei especialmente interessante algumas sugestões aplicáveis à concretização de uma atitude mais positiva. 1) Dentro de determinados limites, aquilo que imaginamos na vida é o que temos; 2) Uma imagem pode ser uma profecia de auto-realização; 3) Para fazer que qualquer coisa de positivo aconteça, devemos realmente desejar o que imaginamos. Chapman acrescentava que “cada factor positivo do seu campo perceptivo pode ser posto em prática e realçado”.

Quantas pessoas nós conhecemos cheias de coisas belas, mas inúteis ? Temos que valorizar mais os “grandes valores” (onde será que eles andam?), como a lealdade, a humildade, a perseverança, a disciplina, a coragem de fazer escolhas autênticas, o amor-próprio e aos outros, o sentido de responsabilidade, a fé na palavra dada, a integridade, a capacidade de perdoar, a riqueza emotiva, a dignidade e abertura à mudança, entre outros. Pelo que vi, neste “campeonato” os nossos atletas para-olímpicos já ganharam. Que sirvam de exemplo para todos nós!

Publicado hoje no Diário Económico:

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/1162987.html

Cursos no ISGB

Inicia-se no próximo dia 14 de Outubro a 2ª edição do Curso de Pós-Graduação em Alta Performance nas Vendas e a 1ª edição do Curso de Pós-Graduação em Marketing & Banking Social Media do ISGB - Instituto Superior de Gestão Bancária.

A Pós-Graduação em Alta Performance nas Vendas constitui um desafio a todos quantos desejem desenvolver competências específicas na área Comportamental e de Vendas, enquanto que a Pós-Graduação em Alta Marketing & Banking Social Media testemunha o potencial das novas formas de comunicação na Banca e permite perceber que Social Media é uma nova forma de compreender e de estar no mercado, não é apenas mais um novo canal de comunicação.

A metodologia de funcionamento destes Cursos de Pós-Graduação dá especial destaque a matérias particularmente relevantes para o desenvolvimento de trabalho prático no Sector Financeiro, com a presença de reputados convidados, em formatos de Seminário, Mesa Redonda e Jantar, e de docentes especialistas que promoverão o desenvolvimento de um processo vivencial, baseado na experiência, no feedback e no auto desenvolvimento, das matérias em estudo.

É dada a devida importância a matérias de evolução recente, como sejam as modernas técnicas de inteligência emocional, vendas, banking social media, marketing e comunicação e os novos desafios para uma prestação de serviço de excelência.

Consulte já o detalhe, no seguinte link, e inscreva-se:

Curso de Pós-Graduação em Alta Performance nas Vendas - http://www.isgb.pt/Cursos/Pós-Graduação+em+Alta+Performance+nas+Vendas/Curso.htm

Curso de Pós-Graduação em Marketing & Banking Social Media - http://www.isgb.pt/Cursos/Pós-Graduação+em+Marketing+e+Banking+Social+Media/Pós-Graduação.htm

Pós-Graduação e Mestrado na Universidade Lusíada - Descontos para Sócios da APPM

ÚLTIMOS DIAS - INSCRIÇÕES

A creditação do curso dá acesso à elaboração da dissertação de mestrado em Gestão, especialidade de Marketing, para obtenção do Grau de Mestre*

No âmbito do Protocolo de Cooperação entre a Universidade Lusíada e a APPM, os Sócios da APPM poderão usufruir de um desconto de 10% no valor das propinas, condições especiais e exclusivas, no curso de Pós-Graduação em Marketing e Comunicação Empresarial (9ª edição).

Este curso, baseado no método do caso e sob a Direcção do Prof. Doutor Bruno Valverde Cota, é constituído por módulos teórico-práticos nas respectivas áreas temáticas.

Pretende-se assim obter sinergias entre o meio académico e o meio empresarial, consubstanciadas na integração no corpo docente de académicos orientados para responder com rigor científico às necessidades do mercado e profissionais com expertise adquirida no quadro da Gestão, Marketing, Comunicação, CRM e Estudos de Mercado.

Haverá a possibilidade de obtenção de estágios para os melhores alunos do curso nas empresas parceiras.

Para mais informações, poderá aceder ao site da Universidade Lusíada, ou contactar directamente a Secretaria de Mestrados da Universidade pelo telefone 21 361 1604/05/06/44 ou pelo ilpg@lis.ulusiada.pt.

* A analisar casuisticamente de acordo com a licenciatura.

Fernando Pessoa : Não sei quantas almas tenho

Não sei quantas almas tenho.
Cada momento mudei.
Continuamente me estranho.
Nunca me vi nem acabei.
De tanto ser, só tenho alma.
Quem tem alma não atem calma.

Quem vê é só o que vê,
Quem sente não é quem é,

Atento ao que sou e vejo,
Torno-me eles e não eu.
Cada meu sonho ou desejo
É do que nasce e não meu.
Sou minha própria paisagem;
Assisto à minha passagem,
Diverso, móbil e só,
Não sei sentir-me onde estou.

Por isso, alheio, vou lendo
Como páginas, meu ser.
O que segue não prevendo,
O que passou a esquecer.
Noto à margem do que li
O que julguei que senti.
Releio e digo: “Fui eu?”
Deus sabe, porque o escreveu.

Evento do Ano

Hoje no Campo Pequeno.

Não falte!

Marketing bancário para jovens

"os bancos acreditam que uma vez que os indivíduos iniciem a sua relação financeira com determinada instituição mais cedo têm uma probabilidade superior de continuar a ser clientes desse banco no futuro. "

Se estivermos atentos à abordagem comercial dos principais bancos portugueses verificamos que se encontram a investir cada vez mais no marketing direccionado para o segmento das crianças, adolescentes e estudantes universitários. Mas porquê?

Com efeito, os bancos acreditam que uma vez que os indivíduos iniciem a sua relação financeira com determinada instituição mais cedo têm uma probabilidade superior de continuar a ser clientes desse banco no futuro. E, assim, praticamente todos os bancos oferecem contas para clientes com idades inferiores a 18 anos. Essas contas jovens são frequentemente contas "normais", mas que não têm nem comissões, nem imposições de saldo mínimo. Bancos mais inovadores oferecem também livros de banda desenhada, "newsletters" ou brinquedos direccionados para os mais jovens, assegurando que as ofertas distribuídas sejam divertidas, informativas e encorajadoras à poupança.

No que diz respeito ao segmento dos estudantes universitários muitos bancos oferecem pacotes de produtos e serviços que se baseiam no comportamento transaccional dos estudantes. Assim, estes pacotes garantem geralmente transacções grátis nos canais alternativos. Os bancos instalam ATM e postos de homebanking nos campus universitários, tirando partido da familiaridade dos estudantes com as tecnologias e com a utilização destes canais. Alguns bancos estabelecem acordos com as Universidades para a distribuição de cartões (smart cards) que integram funções como a identificação dos estudantes, cartão de biblioteca e cartões de acesso a edifícios da Universidade. Os bancos que oferecem este tipo de cartões registam geralmente taxas de penetração elevadas junto da população de estudantes universitários, como são os casos da CGD e BES. É também usual os bancos oferecerem pacotes que tenham em conta as necessidades de crédito dos estudantes universitários, como por exemplo produtos de crédito a taxas preferenciais e a isenção de pagamento de anuidade nos cartões de crédito. Já em mercados como o do Reino Unido os bancos tendem a oferecer opções especiais de descoberto, de modo a darem resposta às características de baixo rendimento e depósitos irregulares por parte dos estudantes universitários, prática não muito vista em Portugal.

Apesar dos esforços da banca portuguesa em investir no marketing para os segmentos mais jovens, só a longo prazo se poderá calcular a retenção e a rentabilidade destes clientes tendo em conta o esforço despendido. Neste âmbito, parece-me que só fará sentido um investimento forte neste segmento se houver uma estratégia que vise a fidelização após o término do curso.

Temos verificado que a maioria dos bancos criam campanhas através de mailings directos ou via telemarketing para reterem os clientes que terminam a licenciatura. Frequentemente essas campanhas contêm ofertas especiais relativas a outros produtos bancários, tais como os empréstimos para aquisição de automóvel e compra de casa. Mas será que estes procedimentos são eficazes? Quais são as principais preocupações de um estudante que termina o curso? É esta a meu ver a principal pergunta.

Em suma, os bancos que pretendam dinamizar as suas acções neste segmento terão de ter a plena consciência dos custos e benefícios que existem em captar os clientes enquanto jovens e de que esta estratégia só fará sentido se conseguirem manter fiéis estes clientes mesmo após a juventude.

No entanto, é de realçar que os bancos assinalam a importância da sua presença nas Universidades. Já que assim é porque não criarem uma comunidade virtual? Seria de facto uma oportunidade incrível para aprender e partilhar com estes clientes. Informação recolhida através do diálogo permitiria criar novos produtos e arquitectar novos serviços, aperfeiçoar produtos e/ou serviços existentes, bem como alterar a forma como a relação tem vindo a ser estabelecida. Permitiria angariar clientes como participantes activos com a marca bancária, providenciando conteúdos e resultados certamente relevantes. O seu banco está à espera de quê? O sucesso, e em especial neste segmento, continuará a depender de formas inovadoras de envolver o cliente bancário e recompensá-lo pela sua participação.

Artigo publicado hoje no Jornal de Negócios - 29/7/2008
http://www.jornaldenegocios.pt/index.php?template=SHOWNEWS_OPINION&id=325592

Viajar! Perder países!

Até Setembro, se Deus quiser. As férias do Blogue!

Contudo, deixo-vos bem... com Pessoa:


Viajar! Perder países!
Ser outro constantemente,
Por a alma não ter raízes
De viver de ver somente!

Não pertencer nem a mim!
Ir em frente, ir a seguir
A ausência de ter um fim,
E a ânsia de o conseguir!

Viajar assim é viagem.
Mas faço-o sem ter de meu
Mais que o sonho da passagem.
O resto é só terra e céu.

Fernando Pessoa
20-9-1933

Os princípios de uma boa comunicação

Existem cinco princípios essenciais para se conseguir realizar uma boa comunicação.

Não querer dizer de mais
Este é um principio fundamental para que a comunicação seja boa, ou seja, quanto mais complexa for a mensagem transmitida, menos probabilidades tem de ser percebida. Portanto, quanto mais simples for a comunicação, mais eficaz é ela.

A repetição
É necessário repetir a mesma mensagem para que aumentem as hipóteses de prevalecer num universo extremamente concorrencial.

A continuidade e a duração
A repetição supõe que as acções de comunicação se desenvolvem na continuidade, isto pela mesma razão apresentada anteriormente.

A coerência global
A comunicação que uma empresa emite é geralmente muito diversa, por um lado pode dizer respeito a vários produtos diferentes, por outro utiliza um grande número de vectores como a publicidade, relações publicas, operações promocionais, etc. Torna-se necessário assegurar a coerência das mensagens emitidas, que devem ser convergentes ou complementares, mas nunca contraditórias.

A obrigação de verdade
Uma mensagem comunicada deve ser forte, ou seja, pode ser exagerada mas não pode ser completamente falsa. Ela deve respeitar a verdade do produto (performances essenciais), a verdade da empresa (identidade, cultura) e a verdade dos consumidores (adaptada às suas expectativas). Uma empresa que não respeite estas verdades, corre sérios riscos de se impor no mercado.

Uma visão internacional do Marketing Bancário para Universitários

Numa altura onde têm sido publicadas algumas notícias pouco "abonatórias" sobre a abordagem dos bancos portugueses ao segmento universitário, parece-me oportuno fazermos uma "viagem" sobre as práticas utilizadas nos EUA. E se calhar encontramos algumas semelhanças...

De acordo com Kessler [1998] existem nos EUA mais de 14 milhões de estudantes universitários, com um poder de compra estimado de 90 mil milhões de dólares. Uma parte desse montante vem dos pais, mas cada vez uma maior parte vem de rendimentos do trabalho: cerca de 51% dos estudantes de quarto ano tem um emprego. Estes estudantes necessitam de outros serviços financeiros que não um cartão de crédito.

As instituições financeiras têm adoptado diversas formas de contactar os estudantes, tais como:

-Instalar bancas nos campus;
-Pôr panfletos de adesão à disposição dos estudantes;
-Usar telemarketing para os dormitórios dos estudantes;
-Colar Posters pelo campus;
-Publicitar os seus serviços em revistas e outras publicações dos campus;
-Utilizar a Internet como forma de chegar aos estudantes;
-Oferecer cartões de crédito;
-Disponibilizar caixas ATM nos campus;
-Fazer acordos que possibilitem programas de distribuição de smart cards.

Diversos autores apresentam exemplos de acordos entre bancos e instituições de Ensino Superior para a disponibilização de produtos e serviços financeiros (entre os quais temos [Memmelaar, 1990]). No que diz respeito especificamente a cartões-universidade (quer de débito, smart cards ou cartões de crédito), destacamos:

-Um acordo entre a Associação de Estudantes da Universidade de Carolina do Norte em Charlotte e o Banco America MBNA para a distribuição de um cartão de crédito aos estudantes [Martin, 1996];

-A criação de um cartão de débito multi-funções pelo Bank of América para a Universidade de São Francisco, que sirva simultaneamente como cartão de identificação da universidade e da biblioteca, que permita utilizar as ATM’s, bem como outros serviços no campus universitário [Security, 1996];

-Um acordo entre o Citibank com a Columbia University para a distribuição de cartões de identificação que funcionem também em ATM’s [Isidore, 1998];

-O Wachovia Corp. efectuou um acordo com a North Carolina University para a distribuição de cartões de identificação com funções bancárias [Souccar, 1999];

-O Huntington National Bank efectuou um acordo com a Universidade de Central Florida para a distribuição de cartões de identificação com funções bancárias [AB, 1999];

-Um acordo entre a University of Hawai’I e o banco MBNA [PRN, 1998] para o lançamento de um cartão de crédito que promova os campeonatos de beneficiência rainbow athletics;

-Um acordo entre a University of Ottawa e o banco MBNA [CNW, 1999] para o lançamento de um cartão de crédito;

-Um acordo entre o Guilford College e o banco First Union Corp. [Greensboro, 1997];

-Acordos relativamente a utilização de cartões bancários com outras funções no campus universitário (segurança, biblioteca e refeições) ou fora (pagamento de contas telefónicas, selos, cinema) abundam: Guilford College, Troy State University, University of Toronto, State University of NY-Cortland, Villanova University [Frank, 1998].

O principal problema apontado para este tipo de acordos, relativos a cartões-universidade reside no facto de estas iniciativas só serem rentáveis quando se atingir uma determinada massa crítica do mercado alvo [Martin, 1996].

Desde a década de 1980, que os estudantes universitários foram eleitos nos EUA como alvos para programas de cartões de crédito [Leander, 1995]. Na década de 1990, surge um novo tipo de cartões, os smart cards, que, para além de funções de identificação, permitem a utilização de funções bancárias e de pagamento dentro do campus (refeições, biblioteca, acessos de segurança, ATM’s e eventualmente uma função de crédito).

Até à época, as operações que envolviam cartões de crédito e de débito representavam cerca de 10% do total das transacções efectuadas por estudantes universitários. Pensa-se que a utilização dos smart cards leve a um aumento exponencial dessa percentagem.

Uma desvantagem deste tipo de cartões consiste no seu custo para o banco: a tecnologia empregue nos smart cards (inclusão de um chip electrónico no cartão) leva a que o seu custo unitário se encontre entre 3 e 16 dólares, enquanto que um cartão com banda magnética custa ao banco cerca de 50 cêntimos (em dólares).

Todavia, esse custo pode vir a diminuir com o preço a longo prazo da produção de chips e pode ser compensado com a imposição de uma taxa de utilização do cartão aos lojistas fora dos campus. A grande vantagem reside na capacidade de armazenamento de informação.

Com a multiplicação de acordos com as universidades e nomeadamente com a proliferação de acordos que garantiam a exclusividade de actuação em determinadas universidades para certos bancos, as tensões e a competitividade entre instituições bancárias aumentaram.

Nos estados da California e Minnesota, por exemplo, alguns bancos queixaram-se oficialmente da imposição de exclusividade dos acordos de fornecimento de cartões para as universidades que os seus congéneres efectuaram [Arndofer, 1995].

Por outro lado, paralelamente a tentar angariar novos clientes universitários, especificamente adquirindo cartões de crédito, as instituições financeiras tiveram necessidade de lançar programas para ajudar os estudantes a gerirem as suas dívidas, numa tentativa de controlar o crédito mal-parado [Souccar, 1999].

Um estudo da Advisory Board Company [ABC, Abril 1996] analisa esse produto habitualmente oferecido aos estudantes universitários norte-americanos: o cartão de crédito.

O estudante universitário é visto habitualmente integrando um segmento de risco para as instituições que lhe disponibilizam cartões de crédito. Com efeito, os estudantes universitários geralmente não têm um emprego fixo a tempo inteiro, não têm activos, nem um historial de crédito, nem meios de se sustentarem sozinhos.

Todavia, este estudo da Advisory Board Company vem mostrar o contrário: o segmento dos estudantes universitários paga habitualmente as suas contas a horas, evita incumprimentos e tende a permanecer fiel à instituição que lhe ofereceu o seu primeiro cartão de crédito (entre 10 e 15 anos). Estima-se que cerca de 97% dos estudantes norte-americanos cumprem as suas obrigações de pagamento, evitam incumprimentos e que cerca de 55% pagam integralmente os montantes em dívida mensalmente.

Para além dos smart cards e dos cartões de crédito, as instituições financeiras têm recorrido a outro tipo de produtos para tentar captar clientes no segmento dos estudantes universitários. Destacamos os seguintes produtos e serviços:

-O Royal Bank lançou um novo produto para estudantes universitários: um pacote de produtos financeiros que incluí por um pequeno montante mensal um número fixo de transferências bancárias, um seguro sobre o cartão de cliente, acesso aos serviços de banca telefónica e banca Internet e um cartão de crédito [CNW, 1998];

-Um exemplo de aproveitamento de um artigo existente para promoção [BMA, 1996]: Usualmente a caixa Good Stuff é distribuída em cerca de 600 universidades norte-americanas com artigos promocionais relativos a lavandarias, produtos de higiene ou refrigerantes. Em 1996 incluiu também brochuras promocionais de bancos, como forma de chegar eficazmente ao segmento universitário;

-O First Union lançou um novo produto para estudantes universitários [Cline, 1990]: um pacote de produtos financeiros que utilização grátis de ATM’s, duas contas bancárias, uma carteira de cheques, um cartão de crédito VISA sem anuidade e com um plafond anual de 800 dólares e um seguro de vida de mil dólares. Com autorização dos pais, pode ainda incluir transferências automáticas de uma conta dos pais no First Union. Oferecem ainda por quase 20 dólares uma cassete de vídeo sobre como pagar a universidade (tópicos de ajuda financeira, bolsas, empréstimos estatais e estratégias de investimento);

-O Bank of América [BW, 24 e 30 de Agosto 1999], o Bank One [PRN, 1999] e introduziu ferramentas online para estudantes universitários;

-Os dois bancos dominantes de Columbus – Huntington National Bank e Bank One - fizeram cada um acordo de patrocínio das equipas de futebol americano das duas universidades locais rivais, respectivamente da Ohio State University e University of Michigan [Buchanan, 1999].

Um outro estudo da Advisory Board Company [ABC, Outubro 1994] analisa pacotes oferecidos ao mercado dos estudantes universitários por cinco bancos norte-americanos.

Em relação ao serviço de clientes, as instituições analisadas disponibilizam informação sobre os seus pacotes para o segmento universitário através dos seus representantes do serviço ao cliente, quer via telefone, quer via balcões. Os pacotes contêm geralmente cartões de crédito e contas à ordem, bem como cartões de débito e acesso grátis a ATM’s dentro do território norte-americano.

Quanto à forma como asseguram a manutenção dos clientes após a saída da universidade, o estudo da Advisory Board Company [ABC, Outubro 1994] verifica que a maioria dos bancos analisados utiliza mailings directos para reter os clientes que terminam a sua licenciatura. Frequentemente esses mailings contêm ofertas especiais relativas a outros produtos bancários, tais como os empréstimos para aquisição de automóvel, com vista a reter o cliente e aprofundar o seu relacionamento. Os bancos em análise não conseguiam ainda determinar a eficácia destes procedimentos, visto terem sido implementados recentemente à data do estudo. Um dos bancos estudados afirmou que um meio mais agressivo como o telemarketing será mais eficaz na retenção de clientes quando estes começarem a receber um rendimento e se tornem clientes rentáveis.

Os meios mais frequentemente utilizados pelos bancos para publicitar os seus produtos e serviços incluem a utilização de revistas e jornais universitários e locais, bem como a instalação de quiosques ou bancadas promocionais durante eventos universitários (como a chegada dos caloiros). Um dos bancos estudados estabeleceu acordos com negócios locais, como restaurantes, por exemplo, no sentido de oferecer refeições grátis. Outro dos bancos em análise utiliza só pessoal em part-time para promover os serviços bancários aos estudantes, pelo facto da maioria das contas dos estudantes serem abertas num determinado período de quatro meses por ano.

Finalmente, um dos bancos em estudo oferece um cartão de crédito como único produto direccionado para estudantes universitários, enquanto que as restantes instituições tendem a focar mais a importância das contas bancárias incluídas no pacote universitário [ABC, Outubro 1994].

Um outro estudo da Advisory Board Company [ABC, Setembro 1995] analisa pacotes oferecidos ao mercado dos recém-licenciados em cinco bancos norte-americanos.

Muitas instituições desenvolvem produtos e serviços sofisticados, direccionados para os estudantes universitários, mas depois não acompanham os clientes na saída da universidade, não lhes oferecem outros serviços e produtos direccionados agora para recém-licenciados. Assim, frequentemente essas instituições são incapazes de reter os clientes uma vez terminada a licenciatura.

Ora, os bancos que pretendam dinamizar as suas acções neste segmento terão de ter a plena consciência dos custos e benefícios que existem em captar os clientes enquanto jovens e de que esta estratégia só fará sentido se conseguirem manter fiéis estes clientes mesmo após a juventude.

Todavia, mesmo os bancos que são analisados neste estudo da Advisory Board Company [ABC, Setembro 1995] não oferecem pacotes especialmente concebidos para o grupo dos recém-licenciados. Uma das instituições analisadas oferece aos seus clientes com idades dos 18 aos 30 anos a possibilidade de ter acesso a determinados produtos especiais. Outro banco tem uma conta concebida especialmente para advogados e médicos, incluindo aqueles que terminaram recentemente os seus estágios. As restantes instituições oferecem condições que agradarão provavelmente ao segmento jovem como a não imposição de um saldo mínimo anual ou de uma anuidade do cartão de crédito.

A Advisory Board Company efectuou também um estudo com base na análise de sete instituições bancárias [ABC, Junho 1997] que indica que apesar dos balcões nos campus universitários constituírem uma forma de obter novos clientes durante a duração da licenciatura dos estudantes, não garantem a continuação da relação licenciado-banco. Com efeito, o facto de grande parte dos estudantes serem deslocados nas universidades dos EUA, leva a que quando terminam as suas licenciaturas voltem a deslocar-se e, consequentemente, a não manter a sua relação com o banco. Assim, o investimento numa relação com estudantes universitários trará mais frutos a um banco que opere a nível nacional que a um banco mais pequeno que opere só na zona em que se encontra a universidade.

No entanto, os bancos assinalam a importância da sua presença nas universidades, quer via a disponibilização de cartões-universidade, quer via patrocínio de eventos, por exemplo. Assim, a relação do banco com a universidade permite aos bancos a venda de produtos e serviços aos membros da universidade de forma mais eficaz.

Homens Maduros: um segmento com potencial?

Ao que parece os tempos são de mudança! Segundo um estudo recente da “J.C. Penney Co.”, publicado, no passado mês de Dezembro, no “The Wall Street Journal”, em 2006, 70% das compras de roupa masculina efectuadas nas suas lojas foram feitas por Homens. De certo modo, estes resultados contrariam os estudos que até então indicavam que eram as mulheres que efectuavam a maioria destas compras. Se analisarmos as pesquisas aos consumidores, de um modo geral, estão centradas no “cliente feminino” e, mais recentemente, nos “homens jovens” e nos chamados “metrosexuais”.

Todavia, só em Portugal, segundo o INE (dados de 2005), temos ca. 1,6 milhões de homens, com idade entre os 40 e os 64 anos, o que representa 15,5% da população Portuguesa. Recordo também que os “homens maduros”, com idade superior a 50 anos, são normalmente pessoas que já não têm grandes obrigações financeiras, sem hipotecas, sem despesas com a educação de filhos, sendo clientes com um grande potencial. Mas, porque será que não são desenvolvidas campanhas específicas para este segmento? Terão caído no esquecimento? Bem, apesar de actualmente haver uma maior preocupação com o desenvolvimento de produtos nas áreas da saúde, beleza e moda, a meu ver, a motivação para as compras masculinas continua a estar largamente por explorar pelos grandes actores do mundo do “consumo”, tal como lojas, centros comerciais e supermercados.

Eu sei… temos que entender que o estilo de compras do “homem maduro” envolve compras rápidas e o “shopping around” é para eles uma perca de tempo. Normalmente, são consumidores que sabem o que querem comprar e por isso “vão directos” ao que pretendem, sem desperdiçar tempo. Todavia, é para mim evidente que este segmento não aprecia a experiência de fazer compras que lhe é presentemente oferecida. Mas será que é razão suficiente para serem “esquecidos” e as suas necessidades ignoradas?

Em Tóquio, a loja “Isetan”, alterou a disposição dos seus produtos para “homens maduros”. Criou áreas por tipo de produtos, em vez da disposição por marcas, criou um único local para os acessórios e tem um piso dedicado exclusivamente aos produtos cosméticos masculinos. Depois desta remodelação, as vendas aumentaram 30% face ao período homólogo. Eventualmente, os homens maduros dão mais importância ao tipo de produto e menos à marca, preferindo também uma disposição funcional das lojas, de forma a reduzir o tempo de procura.

Alguns sectores retalhistas já começaram a cativar a atenção deste segmento, nomeadamente nas áreas da saúde, lazer, electrónica e serviços financeiros, onde existem algumas estratégias definidas e bem direccionadas para estes consumidores. Também, algumas marcas de automóveis, como a Mercedes, BMW e Cadilac, possuem modelos de carros alinhados com este segmento: carros de alta cilindrada, que transmitem conforto, segurança, sofisticação e, ao mesmo tempo, um pouco de “aventura”.

Todavia, parece-me que sectores como a moda, cosméticos, bebidas alcoólicas e não alcoólicas, revistas, telemóveis, entre outros, poderão encontrar neste segmento boas oportunidades de desenvolvimento do negócio. Para isso, é fundamental um conhecimento mais aprofundado: conhecer as suas necessidades e os seus gostos. É tempo para analisar e actuar. Ficamos a aguardar programas de marketing inovadores para o segmento de “homens maduros”.

Artigo publicado no Jornal de Negócios (11-01-2007)

Marketing Social: as ONG’s

As primeiras ONG’s nasceram em sintonia com as finalidades e dinâmicas dos movimentos sociais da 2ª Guerra Mundial, mormente visando, pela sua actuação, o atingir de metas cívicas tais como a igualdade de voto entre sexos, a não discriminação racial ou a não proliferação nuclear. Conquanto a forma de actuação da grande maioria ainda seja passível de caracterização como baseada na informalidade de organização e actuação individual, a crescente concorrência entre organizações afins pela atenção da comunicação social, pelo interesse de potenciais voluntários trabalhadores ou mesmo de mecenas, têm levado a uma crescente aproximação, quanto à forma de gestão e organização, entre as ONG´s e as empresas. Deixou de ser suficiente ter uma missão e um punhado de entusiastas voluntários para que uma determinada causa tenha atenção e aceitação pública. Recrutar e seleccionar quadros, motivar e angariar patrocinadores, gerar notoriedade de forma espontânea (boca a boca, entre comunidades de amigos e vizinhos, preferencialmente), usufruir de cobertura mediática, obter o máximo efeito de recursos escassos, conquistar novos e reforçados parceiros, passaram a ser funções e actividades críticas das ONG´s. A constituição da Fundação Bill e Melinda Gates, reforçada com uma substancial doação de Warren Buffet, notícia de abertura de muitos telejornais de todo o mundo, veio colocar no centro das atenções a filantropia e o marketing das entidades não lucrativas.

Uma das mais antigas e notórias de entre as ONG’s, a Amnistia Internacional (AI), ilustra de forma relevante a problemática do Marketing e de como este pode adicionar valor para uma organização como esta. A AI desenvolve um conjunto de campanhas de forte impacto mediático, em cujo cerne está a violação de algumas das crenças e valores que são mais queridos ao mundo ocidental. A violência e discriminação sobre as mulheres, a utilização de crianças em idade escolar como soldados mercenários nos exércitos africanos, a tortura como método de investigação policial, a pena de morte, entre outras, ilustram bem a importância que algumas destas campanhas têm na elevação do perfil e da notoriedade da AI, eventualmente dando-lhe recursos capazes de a fazerem prosseguir alguns outros temas menos mediáticos. Assim sendo, estamos em condições de dizer que o marketing tenderá a assumir um papel cada vez mais preponderante, com especial ênfase na ferramenta de Comunicação.

O primeiro desafio da Comunicação das ONG’s é mostrarem que a sua missão visa a satisfação das necessidades de nível superior das sociedades actuais. A comunicação serve igualmente para tornar mais sólidas e potenciar o poder de acção das ONG’s, pressionadas pelo imperativo de transmissão de uma imagem de credibilidade. Imagens que são construídas e precisam de reforço permanente. As ONG’s que têm uma forte imagem de marca conseguem com maior facilidade angariar doações e voluntários.

Então, as ONG’s mais dinâmicas já perceberam o vital papel que os media podem desempenhar como importantes parceiros no processo de comunicação com a sociedade, com quem devem estabelecer uma proveitosa parceria. As ONG´s fornecem aos media as causas e os valores de natureza mais elevada que a natureza humana almeja alcançar, contribuindo para introduzir emoção e envolvimento aos conteúdos informativos dos media. Por sua vez é através dos meios de comunicação social que o público é informado e pode sentir-se parte integrante e activa da organização. Esta parceria, como resulta evidente, em muito transcende o seco “press release”, apanágio de não poucas organizações empresariais, e geralmente destinado ao “caixote do lixo” da ignorância...

Artigo publicado a 29-03-2007 no Diário Económico.

http://www.marketinginovador.com/

Angola em alta...

Sabia que a entrada de turistas em Angola tem registado um acentuado crescimento ? No último ano houve um aumento de 60%.

Quando se fala em Angola, pensa-se apenas no petróleo e nos diamantes, mas o turismo é um sector que pode ajudar a diversificar e a enriquecer a economia de Angola. Foram recentemente anunciados 15 projectos hoteleiros que serão construídos até 2010 e as autoridades daqui informam que os incentivos para as redes hoteleiras deverão ser contínuos, em especial para os operadores estrangeiros. Alerto para que outras condições sejam tomadas em conta: infra-estruturas (água, electricidade, estradas...), qualificação e competências das pessoas, serviços de saúde com qualidade, segurança e desburocratização do estado. Há muito por fazer. O que é claramente um desafio para quem gosta de ser útil e trabalhar. Oportunidades não faltam!

Marketing no Turismo - ainda em Luanda

O Turismo é um mix de transporte, alojamento, refeições, animação e organização, que confluem em Experiências.

Em 1851, Thomas Cook organiza a primeira excursão em Inglaterra e prosperam os forfaits culturais pelas civilizações clássicas. Nos 120 anos seguintes, os paquetes lideram os fluxos intercontinentais, seguindo-se a evolução da aviação, autopullmans e TGV.

Mais tarde assiste-se à corrida aos pacotes de praia, montanha e circuitos interurbanos. Coexistem estalajadeiros e hoteleiros, hóspedes e co-proprietários nos time sharing, campistas e caravanistas, grupos, férias familiares e turismo jovem.

Os hotéis melhoram nas cidades, litoral e estâncias de neve. A Europa lidera a procura, mas perde quota de mercado para a América e Ásia-Pacífico. As ilhas estão na moda, assim como destinos de longa distância com um mix de cultura, património, exotismo, complexos tudo incluído, animação musical ilimitada e voos frequentes.

Foi a partir da década de 50 que o conceito de marketing surge aliado à actividade turística. Isto acontece pelo facto de se verificar a entrada de uma série de empresas no negócio do Turismo, empresas essas não pertencentes à área, com experiência noutros mercados e com know-how em técnicas de marketing.

Assim, a introdução de novas técnicas de marketing no mercado do turismo provoca o aparecimento, na Europa Ocidental, do conceito de produto turístico.

Como consequência, verifica-se na década de 70 o auge do desenvolvimento mundial do Turismo e nesta época deixa-se de olhar para dentro, ou seja, o atractivo turístico, e passa-se a olhar para fora, isto é, para o Turista, o Cliente, o Consumidor do produto turístico.

Desde há alguns anos a esta parte, verifica-se que devido aos impactos multinacionais causados pela actividade turística, esta consta cada vez mais nas agendas dos profissionais de marketing.

O marketing ao serviço do Turismo, a procura de produtos, a oferta de lazer, deve estar ao serviço de um processo de desenvolvimento económico e sustentado.

E em Angola ?

Sr. Empresário, em Angola está à espera de quê? Entre muitas outras coisas, é disso que Angola precisa, mas com um espírito missionário e não mercenário.

O petróleo bruto é nesta altura o motor das altas taxas de crescimento do PIB, mas por outro lado existe uma dura realidade do desenvolvimento humano, com índices sociais muito preocupantes. Esta gente está ansiosa por "saber", por "aprender", por "subir na vida". Deixemos de explorar como escravos a mão de obra Angolana e pelo menos tratemo-os como Pessoas, como seres humanos. É de uma nova atitude que Angola precisa. Os empresários portugueses poderão e deverão dar o exemplo. Isto é um espectáculo...

Em directo de Luanda

Cheguei ontem a Luanda. Uma terra de contrastes, mas com um potencial elevadíssimo! Fiquei surpreso pela positiva. Em Portugal passam uma imagem pior do que é. E o que é interessante é que apesar de ainda ser um estaleiro - ainda mais com as obras à pressa para as eleições de Setembro -, o Turismo poderá ser um motor para fomentar ainda mais a economia local, rentabilizando a actividade de hotelaria, restauração e lazer. É também uma oportunidade de emprego para os locais, através da criação e manutenção de postos de trabalho neste sector. É por isso que considero estratégico o investimento nesta área de negócio. Têm recursos naturais e humanos. Mas há uma carência grande de formação e de criação de programas turisticos, ofertas integradas, incluindo lazer. Vale a pena, com os contactos certos, investir no turismo em Angola. Senhor empresário, está à espera de quê?

O Papel do Atendedor na Banca

Hoje os bancos concorrem fortemente entre si para venderem os seus produtos e serviços.

Sendo a qualidade um requisito obrigatório, ela deixou de constituir um factor distintivo ao nível dos produtos, embora permaneça como um aspecto fundamental.

Neste contexto, “o atendimento e a qualidade do serviço ao cliente tornou-se o factor que pode marcar a diferença, o ingrediente distintivo impossível de copiar, o valor acrescentado que apenas o génio humano é capaz de sintetizar”.

As instituições dedicam cada vez mais atenção aos problemas da comunicação com os seus clientes. É principalmente através do atendedor que o banco comunica com os clientes e vice-versa.

“O atendedor assume um papel de mediador privilegiado e decisivo entre a organização e o cliente deixando desde logo pressupor que a sua actuação, o modo como comunica com o exterior, o tipo de informações que fornece, influenciam grandemente a qualidade da imagem da organização frente aos clientes (…)” .

“O papel e a responsabilidade de quem atende os clientes são de procurar aproximar os pontos de vista do cliente e da empresa, para benefício mútuo” .

“O bom atendimento prestado pelo atendedor garante a satisfação do cliente, fazendo com que ele não só tenha vontade de procurar seu serviço novamente, mas também divulgá-lo para outras pessoas” .

Qualquer instituição bancária, cria uma imagem própria através dos seus produtos, da sua publicidade, das suas vendas e através do desempenho dos seus atendedores.

Assim, o atendedor coloca-se numa posição privilegiada não só para criar um clima de confiança entre a instituição e o cliente, mas também numa posição que permite fornecer à empresa informações sobre os clientes e a dinâmica do mercado.

A relação entre profissional - cliente é particularmente importante pelas seguintes razões:

-Efeito de primazia: as primeiras impressões criadas no cliente determinam as percepções e avaliações subsequentes;
-Efeito de recência: as últimas impressões criadas no cliente são melhor recordadas e podem compensar eventuais percepções e avaliações negativas antecedentes;
-Atracção pessoal: a confiança e simpatia sentidas pelo cliente, pela sua natureza afectiva, têm uma força decisiva na relação.

Dentro da relação profissional - cliente, a atitude é sem dúvida o factor diferencial no atendimento, pois o cliente espera ser atendido com respeito, atenção, simpatia, criatividade, cordialidade e entusiasmo.

Entrevista sobre a Banca em Portugal (jornal de negócios)

- Qual a tendência de antes e de agora em matéria de vantagens para os colaboradores bancários em termos de produtos financeiros? Será que se pode falar de concorrência interna no sector? Além da concorrência pelos clientes, haverá uma maior atenção às vantagens concedidas aos empregados, de forma a não fugirem para outros bancos?


Os bancos são o reflexo das pessoas que as constituem. Assim, torna-se evidente a importância do Capital Humano numa organização competitiva e moderna. Ora, para os bancos a qualidade dos recursos humanos é, seguramente, factor de diferenciação. Assim, é fundamental aos bancos assegurar que toda a organização conheça a estratégia do banco e a importância do papel de cada colaborador para a consecução dos objectivos. Potenciar o desenvolvimento profissional e pessoal, conciliando os interesses do grupo com os interesses individuais, fomentar o trabalho em equipa, estimulando a iniciativa e a tomada de decisões individuais, são factores determinantes na consolidação do “compromisso” que fortalece a equipa e assegura o êxito de um banco no futuro. E, em particular, num momento de grande competição e mudança, como o actual, os bancos terão que ter capacidade de criar experiências memoráveis aos seus colaboradores. Criar uma identidade. Investir em “branding” interno, ou seja, desenvolver estratégias de actuação dirigidas aos factores que influenciam o que os colaboradores sentem sobre o seu trabalho. É aquilo a que Simon Barrow sintetiza como uma nova prioridade de gestão e, eu acrescento, desafio interno dos bancos: “entender as Pessoas no trabalho”. Só desta forma conseguirão captar os talentos e fidelizar os “melhores” colaboradores. Então, neste contexto, os bancos terão que avançar bastante no conhecimento sobre como a introdução de programas de marketing interno na gestão de recursos humanos pode incrementar o desenvolvimento empresarial. Não estou a sugerir que os Marketeers invadam a função de Recursos Humanos. Mas a utilização de técnicas e ferramentas de Marketing pode auxiliar bastante os Departamentos de Pessoal a identificarem os factores críticos de sucesso para a motivação dos seus colaboradores.

Vejamos um exemplo concreto. Há 10 ou 15 anos atrás, seria muito mais atractivo para um colaborador trabalhar num banco pelas vantagens disponibilizadas nos produtos financeiros: taxas de juros preferenciais no crédito habitação e crédito individual, isenção de algumas comissões, assistência médica preferencial, entre outros. Todavia, com a diminuição das taxas de juro, com uma maior facilidade de acesso aos produtos financeiros e com o aumento da intensidade concorrencial, o impacto destas vantagens diminuiu, uma vez que, por exemplo, é possível hoje obter taxas de juro baixas no acesso ao crédito habitação em qualquer banco, o que não acontecia no passado. Em termos futuros, os bancos deverão caminhar para uma prestação de serviço interna diferenciada, através da criação de um pacote de serviços que facilite a vida profissional e pessoal dos seus colaboradores. Serviços como baby-sitting, apoio ao transporte, lavandaria, lavagem de automóvel, catering, limpeza doméstica, jardinagem, ginásio, entre muitos outros, farão certamente a diferença. Eu diria que, tal como nos clientes externos, também internamente deverão ser criadas ofertas de serviços feitas à medida das necessidades dos colaboradores. Será a única forma, a meu ver, de conseguir ter os melhores colaboradores. E o(s) banco(s) que o conseguir(em) terá(ão) mais hipóteses de ser também o(s) melhor(es). Com colaboradores satisfeitos e fidelizados, o valor do serviço a disponibilizar aos clientes será também maior, os clientes ficarão satisfeitos, logo fidelizados e o banco crescerá. O desafio é claro e objectivo, tal como Peter Drucker dizia, “tornar eficazes as forças das Pessoas e irrelevantes as suas fraquezas”.


- Mesmo aplicando taxas mais baixas, os seus colaboradores acabam também por ser parceiros de negócios, uma vez que os bancos fazem negócio também com os próprios empregados. É uma tendência generalizada? Ou ainda há muitos colaboradores que fazem contratos de crédito com outros bancos?


Os colaboradores de um determinado banco são também clientes bancários. Têm necessidades financeiras. É natural que os bancos disponibilizem condições preferenciais aos seus colaboradores. Algumas delas estão mesmo protocoladas, como é o caso da taxa de juro do crédito habitação (65% da taxa de desconto do BCE). Mas o mercado e as leis da concorrência funcionam. Se um colaborador conseguir negociar melhores condições financeiras num outro banco, poderá fazê-lo como qualquer outra pessoa.



- Que tendência prevê para a banca num futuro próximo? Mais concentrações? (ou tentativas)


Estudos recentes demonstram que ainda há espaço para mais concentrações. E eu concordo. Todavia, o que me parece importante referir é que com as profundas alterações que o sector bancário sofreu nos últimos anos, os bancos deverão procurar novas fontes de proveitos, nomeadamente através duma melhoria contínua do serviço prestado aos clientes. Efectivamente, o modelo da banca assente na tradicional actividade de intermediação começa a estar saturado e a excelência do serviço prestado será um objectivo importante a atingir. Eu diria que podemos encontrar dois pilares de acção próxima importantes: a Inovação e as Pessoas. Será fundamental que os bancos continuem a investir na inovação dos seus produtos e serviços e que os consigam adaptar às novas exigências dos consumidores, aliás como o têm vindo a fazer e muito bem. Mas, por outro lado, com as especificidades dos serviços financeiros, deverá haver um investimento também muito forte na formação e desenvolvimento de competências dos colaboradores bancários. Por exemplo, as áreas de relação com os clientes são críticas e só com colaboradores competentes, qualificados e pró activos se conseguirá fazer notar a diferença. E isso só se conseguirá com colaboradores motivados. Julgo, sinceramente, que a formação comportamental se afigura como um dos elementos pertinentes e fulcrais neste momento. Mas a formação deverá também passar pelos quadros superiores, pelos responsáveis de equipas, com uma preparação sustentada ao nível de uma gestão das pessoas mais humanizada e virada para o alto rendimento. Muito do trabalho a fazer terá que ser através de coaching e isso só é possível se as hierarquias estiverem bem preparadas. O rigor dos números e uma gestão rigorosa são importantes, mas terá que haver um maior investimento no lado humano dos colaboradores bancários. Estou certo, que a banca portuguesa já abraçou este desafio com muito carinho.

Partner Relationship Management

As empresas com alta performance dão aos seus empregados de primeira linha acesso rápido e fácil à informação crítica, compras, histórico de contactos e questões sobre produtos, bem como informação demográfica e sobre estilo de vida. Mas as empresas com maior sucesso partilham esta informação analítica com os seus parceiros de negócio através da cadeia de distribuição: o Partner Relationship Management (PRM).

Os parceiros de uma empresa têm que ser encarados como elementos activos da cadeia de negócio. As empresas querem oferecer variedade de produtos ao cliente final e as empresas intermediárias têm dificuldades em garantir a exclusividade e fidelidade a uma marca.

Os parceiros têm que ser olhados como um cliente com um perfil diferenciado, que detém o domínio de um leque de clientes. Como intermediários na venda, necessitam de formação sobre a empresa fornecedora, sobre os seus produtos e em que medida esta se diferencia da concorrência.

Existe um novo sub-sector do CRM, concebido para possibilitar que as empresas criem uma comunidade em extranet com os seus parceiros de distribuição, para melhorar as suas vendas e processos de Marketing. O objectivo do PRM é criar diferenciação competitiva de longo prazo com os canais de vendas indirectas. Pode ser definido como uma estratégia de negócio, um sub-sistema do CRM, que tem como objectivo melhorar a comunicação entre parceiros e a logística de distribuição, de forma a maximizar o potencial da relação apresentado sinergias aos clientes finais do canal.

Geralmente materializadas recorrendo a Extranets, o PRM procura criar relações personalizadas, em tempo real, sendo o parceiro integrado na gestão da empresa em aspectos que sejam relevantes para um melhor serviço aos clientes finais. Permite a fabricantes e distribuidores ampliar os seus negócios com canais, enfatizando a gestão do relacionamento com a Rede de Parceiros Credenciados, possibilitando às empresas a obtenção de maior rentabilidade nas suas revendas, atingindo, geralmente, rápidos ROI.

Podemos definir o PRM como a gestão de todo o ciclo de relação com os parceiros comerciais, selecção e avaliação dos parceiros, adesão aos programas de parceria e realização de actividades conjuntas, no âmbito dos processos de Marketing e venda, inclusive a análise das actividades geradas pelos parceiros relativas aos clientes finais.

Uma solução de PRM deve incluir as seguintes funcionalidades:

- Gestão de acordos com parceiros, que trata desde a activação do parceiro até a definição de parâmetros para o modelo de negócios;
- Definição de produtos de terceiros, cuja função é incorporar a criação de conteúdo e produtos comerciais;
- Construção do modelo de negócios, contemplando a divisão de receitas;
- Gestão de eventos e aplicações de regras;
- Conciliação de parcerias, que permite a fácil visualização das informações da aliança;

- Troca de informação sobre clientes e o mercado.