Evento do Ano

Hoje no Campo Pequeno.

Não falte!

Marketing bancário para jovens

"os bancos acreditam que uma vez que os indivíduos iniciem a sua relação financeira com determinada instituição mais cedo têm uma probabilidade superior de continuar a ser clientes desse banco no futuro. "

Se estivermos atentos à abordagem comercial dos principais bancos portugueses verificamos que se encontram a investir cada vez mais no marketing direccionado para o segmento das crianças, adolescentes e estudantes universitários. Mas porquê?

Com efeito, os bancos acreditam que uma vez que os indivíduos iniciem a sua relação financeira com determinada instituição mais cedo têm uma probabilidade superior de continuar a ser clientes desse banco no futuro. E, assim, praticamente todos os bancos oferecem contas para clientes com idades inferiores a 18 anos. Essas contas jovens são frequentemente contas "normais", mas que não têm nem comissões, nem imposições de saldo mínimo. Bancos mais inovadores oferecem também livros de banda desenhada, "newsletters" ou brinquedos direccionados para os mais jovens, assegurando que as ofertas distribuídas sejam divertidas, informativas e encorajadoras à poupança.

No que diz respeito ao segmento dos estudantes universitários muitos bancos oferecem pacotes de produtos e serviços que se baseiam no comportamento transaccional dos estudantes. Assim, estes pacotes garantem geralmente transacções grátis nos canais alternativos. Os bancos instalam ATM e postos de homebanking nos campus universitários, tirando partido da familiaridade dos estudantes com as tecnologias e com a utilização destes canais. Alguns bancos estabelecem acordos com as Universidades para a distribuição de cartões (smart cards) que integram funções como a identificação dos estudantes, cartão de biblioteca e cartões de acesso a edifícios da Universidade. Os bancos que oferecem este tipo de cartões registam geralmente taxas de penetração elevadas junto da população de estudantes universitários, como são os casos da CGD e BES. É também usual os bancos oferecerem pacotes que tenham em conta as necessidades de crédito dos estudantes universitários, como por exemplo produtos de crédito a taxas preferenciais e a isenção de pagamento de anuidade nos cartões de crédito. Já em mercados como o do Reino Unido os bancos tendem a oferecer opções especiais de descoberto, de modo a darem resposta às características de baixo rendimento e depósitos irregulares por parte dos estudantes universitários, prática não muito vista em Portugal.

Apesar dos esforços da banca portuguesa em investir no marketing para os segmentos mais jovens, só a longo prazo se poderá calcular a retenção e a rentabilidade destes clientes tendo em conta o esforço despendido. Neste âmbito, parece-me que só fará sentido um investimento forte neste segmento se houver uma estratégia que vise a fidelização após o término do curso.

Temos verificado que a maioria dos bancos criam campanhas através de mailings directos ou via telemarketing para reterem os clientes que terminam a licenciatura. Frequentemente essas campanhas contêm ofertas especiais relativas a outros produtos bancários, tais como os empréstimos para aquisição de automóvel e compra de casa. Mas será que estes procedimentos são eficazes? Quais são as principais preocupações de um estudante que termina o curso? É esta a meu ver a principal pergunta.

Em suma, os bancos que pretendam dinamizar as suas acções neste segmento terão de ter a plena consciência dos custos e benefícios que existem em captar os clientes enquanto jovens e de que esta estratégia só fará sentido se conseguirem manter fiéis estes clientes mesmo após a juventude.

No entanto, é de realçar que os bancos assinalam a importância da sua presença nas Universidades. Já que assim é porque não criarem uma comunidade virtual? Seria de facto uma oportunidade incrível para aprender e partilhar com estes clientes. Informação recolhida através do diálogo permitiria criar novos produtos e arquitectar novos serviços, aperfeiçoar produtos e/ou serviços existentes, bem como alterar a forma como a relação tem vindo a ser estabelecida. Permitiria angariar clientes como participantes activos com a marca bancária, providenciando conteúdos e resultados certamente relevantes. O seu banco está à espera de quê? O sucesso, e em especial neste segmento, continuará a depender de formas inovadoras de envolver o cliente bancário e recompensá-lo pela sua participação.

Artigo publicado hoje no Jornal de Negócios - 29/7/2008
http://www.jornaldenegocios.pt/index.php?template=SHOWNEWS_OPINION&id=325592

Viajar! Perder países!

Até Setembro, se Deus quiser. As férias do Blogue!

Contudo, deixo-vos bem... com Pessoa:


Viajar! Perder países!
Ser outro constantemente,
Por a alma não ter raízes
De viver de ver somente!

Não pertencer nem a mim!
Ir em frente, ir a seguir
A ausência de ter um fim,
E a ânsia de o conseguir!

Viajar assim é viagem.
Mas faço-o sem ter de meu
Mais que o sonho da passagem.
O resto é só terra e céu.

Fernando Pessoa
20-9-1933

Os princípios de uma boa comunicação

Existem cinco princípios essenciais para se conseguir realizar uma boa comunicação.

Não querer dizer de mais
Este é um principio fundamental para que a comunicação seja boa, ou seja, quanto mais complexa for a mensagem transmitida, menos probabilidades tem de ser percebida. Portanto, quanto mais simples for a comunicação, mais eficaz é ela.

A repetição
É necessário repetir a mesma mensagem para que aumentem as hipóteses de prevalecer num universo extremamente concorrencial.

A continuidade e a duração
A repetição supõe que as acções de comunicação se desenvolvem na continuidade, isto pela mesma razão apresentada anteriormente.

A coerência global
A comunicação que uma empresa emite é geralmente muito diversa, por um lado pode dizer respeito a vários produtos diferentes, por outro utiliza um grande número de vectores como a publicidade, relações publicas, operações promocionais, etc. Torna-se necessário assegurar a coerência das mensagens emitidas, que devem ser convergentes ou complementares, mas nunca contraditórias.

A obrigação de verdade
Uma mensagem comunicada deve ser forte, ou seja, pode ser exagerada mas não pode ser completamente falsa. Ela deve respeitar a verdade do produto (performances essenciais), a verdade da empresa (identidade, cultura) e a verdade dos consumidores (adaptada às suas expectativas). Uma empresa que não respeite estas verdades, corre sérios riscos de se impor no mercado.

Uma visão internacional do Marketing Bancário para Universitários

Numa altura onde têm sido publicadas algumas notícias pouco "abonatórias" sobre a abordagem dos bancos portugueses ao segmento universitário, parece-me oportuno fazermos uma "viagem" sobre as práticas utilizadas nos EUA. E se calhar encontramos algumas semelhanças...

De acordo com Kessler [1998] existem nos EUA mais de 14 milhões de estudantes universitários, com um poder de compra estimado de 90 mil milhões de dólares. Uma parte desse montante vem dos pais, mas cada vez uma maior parte vem de rendimentos do trabalho: cerca de 51% dos estudantes de quarto ano tem um emprego. Estes estudantes necessitam de outros serviços financeiros que não um cartão de crédito.

As instituições financeiras têm adoptado diversas formas de contactar os estudantes, tais como:

-Instalar bancas nos campus;
-Pôr panfletos de adesão à disposição dos estudantes;
-Usar telemarketing para os dormitórios dos estudantes;
-Colar Posters pelo campus;
-Publicitar os seus serviços em revistas e outras publicações dos campus;
-Utilizar a Internet como forma de chegar aos estudantes;
-Oferecer cartões de crédito;
-Disponibilizar caixas ATM nos campus;
-Fazer acordos que possibilitem programas de distribuição de smart cards.

Diversos autores apresentam exemplos de acordos entre bancos e instituições de Ensino Superior para a disponibilização de produtos e serviços financeiros (entre os quais temos [Memmelaar, 1990]). No que diz respeito especificamente a cartões-universidade (quer de débito, smart cards ou cartões de crédito), destacamos:

-Um acordo entre a Associação de Estudantes da Universidade de Carolina do Norte em Charlotte e o Banco America MBNA para a distribuição de um cartão de crédito aos estudantes [Martin, 1996];

-A criação de um cartão de débito multi-funções pelo Bank of América para a Universidade de São Francisco, que sirva simultaneamente como cartão de identificação da universidade e da biblioteca, que permita utilizar as ATM’s, bem como outros serviços no campus universitário [Security, 1996];

-Um acordo entre o Citibank com a Columbia University para a distribuição de cartões de identificação que funcionem também em ATM’s [Isidore, 1998];

-O Wachovia Corp. efectuou um acordo com a North Carolina University para a distribuição de cartões de identificação com funções bancárias [Souccar, 1999];

-O Huntington National Bank efectuou um acordo com a Universidade de Central Florida para a distribuição de cartões de identificação com funções bancárias [AB, 1999];

-Um acordo entre a University of Hawai’I e o banco MBNA [PRN, 1998] para o lançamento de um cartão de crédito que promova os campeonatos de beneficiência rainbow athletics;

-Um acordo entre a University of Ottawa e o banco MBNA [CNW, 1999] para o lançamento de um cartão de crédito;

-Um acordo entre o Guilford College e o banco First Union Corp. [Greensboro, 1997];

-Acordos relativamente a utilização de cartões bancários com outras funções no campus universitário (segurança, biblioteca e refeições) ou fora (pagamento de contas telefónicas, selos, cinema) abundam: Guilford College, Troy State University, University of Toronto, State University of NY-Cortland, Villanova University [Frank, 1998].

O principal problema apontado para este tipo de acordos, relativos a cartões-universidade reside no facto de estas iniciativas só serem rentáveis quando se atingir uma determinada massa crítica do mercado alvo [Martin, 1996].

Desde a década de 1980, que os estudantes universitários foram eleitos nos EUA como alvos para programas de cartões de crédito [Leander, 1995]. Na década de 1990, surge um novo tipo de cartões, os smart cards, que, para além de funções de identificação, permitem a utilização de funções bancárias e de pagamento dentro do campus (refeições, biblioteca, acessos de segurança, ATM’s e eventualmente uma função de crédito).

Até à época, as operações que envolviam cartões de crédito e de débito representavam cerca de 10% do total das transacções efectuadas por estudantes universitários. Pensa-se que a utilização dos smart cards leve a um aumento exponencial dessa percentagem.

Uma desvantagem deste tipo de cartões consiste no seu custo para o banco: a tecnologia empregue nos smart cards (inclusão de um chip electrónico no cartão) leva a que o seu custo unitário se encontre entre 3 e 16 dólares, enquanto que um cartão com banda magnética custa ao banco cerca de 50 cêntimos (em dólares).

Todavia, esse custo pode vir a diminuir com o preço a longo prazo da produção de chips e pode ser compensado com a imposição de uma taxa de utilização do cartão aos lojistas fora dos campus. A grande vantagem reside na capacidade de armazenamento de informação.

Com a multiplicação de acordos com as universidades e nomeadamente com a proliferação de acordos que garantiam a exclusividade de actuação em determinadas universidades para certos bancos, as tensões e a competitividade entre instituições bancárias aumentaram.

Nos estados da California e Minnesota, por exemplo, alguns bancos queixaram-se oficialmente da imposição de exclusividade dos acordos de fornecimento de cartões para as universidades que os seus congéneres efectuaram [Arndofer, 1995].

Por outro lado, paralelamente a tentar angariar novos clientes universitários, especificamente adquirindo cartões de crédito, as instituições financeiras tiveram necessidade de lançar programas para ajudar os estudantes a gerirem as suas dívidas, numa tentativa de controlar o crédito mal-parado [Souccar, 1999].

Um estudo da Advisory Board Company [ABC, Abril 1996] analisa esse produto habitualmente oferecido aos estudantes universitários norte-americanos: o cartão de crédito.

O estudante universitário é visto habitualmente integrando um segmento de risco para as instituições que lhe disponibilizam cartões de crédito. Com efeito, os estudantes universitários geralmente não têm um emprego fixo a tempo inteiro, não têm activos, nem um historial de crédito, nem meios de se sustentarem sozinhos.

Todavia, este estudo da Advisory Board Company vem mostrar o contrário: o segmento dos estudantes universitários paga habitualmente as suas contas a horas, evita incumprimentos e tende a permanecer fiel à instituição que lhe ofereceu o seu primeiro cartão de crédito (entre 10 e 15 anos). Estima-se que cerca de 97% dos estudantes norte-americanos cumprem as suas obrigações de pagamento, evitam incumprimentos e que cerca de 55% pagam integralmente os montantes em dívida mensalmente.

Para além dos smart cards e dos cartões de crédito, as instituições financeiras têm recorrido a outro tipo de produtos para tentar captar clientes no segmento dos estudantes universitários. Destacamos os seguintes produtos e serviços:

-O Royal Bank lançou um novo produto para estudantes universitários: um pacote de produtos financeiros que incluí por um pequeno montante mensal um número fixo de transferências bancárias, um seguro sobre o cartão de cliente, acesso aos serviços de banca telefónica e banca Internet e um cartão de crédito [CNW, 1998];

-Um exemplo de aproveitamento de um artigo existente para promoção [BMA, 1996]: Usualmente a caixa Good Stuff é distribuída em cerca de 600 universidades norte-americanas com artigos promocionais relativos a lavandarias, produtos de higiene ou refrigerantes. Em 1996 incluiu também brochuras promocionais de bancos, como forma de chegar eficazmente ao segmento universitário;

-O First Union lançou um novo produto para estudantes universitários [Cline, 1990]: um pacote de produtos financeiros que utilização grátis de ATM’s, duas contas bancárias, uma carteira de cheques, um cartão de crédito VISA sem anuidade e com um plafond anual de 800 dólares e um seguro de vida de mil dólares. Com autorização dos pais, pode ainda incluir transferências automáticas de uma conta dos pais no First Union. Oferecem ainda por quase 20 dólares uma cassete de vídeo sobre como pagar a universidade (tópicos de ajuda financeira, bolsas, empréstimos estatais e estratégias de investimento);

-O Bank of América [BW, 24 e 30 de Agosto 1999], o Bank One [PRN, 1999] e introduziu ferramentas online para estudantes universitários;

-Os dois bancos dominantes de Columbus – Huntington National Bank e Bank One - fizeram cada um acordo de patrocínio das equipas de futebol americano das duas universidades locais rivais, respectivamente da Ohio State University e University of Michigan [Buchanan, 1999].

Um outro estudo da Advisory Board Company [ABC, Outubro 1994] analisa pacotes oferecidos ao mercado dos estudantes universitários por cinco bancos norte-americanos.

Em relação ao serviço de clientes, as instituições analisadas disponibilizam informação sobre os seus pacotes para o segmento universitário através dos seus representantes do serviço ao cliente, quer via telefone, quer via balcões. Os pacotes contêm geralmente cartões de crédito e contas à ordem, bem como cartões de débito e acesso grátis a ATM’s dentro do território norte-americano.

Quanto à forma como asseguram a manutenção dos clientes após a saída da universidade, o estudo da Advisory Board Company [ABC, Outubro 1994] verifica que a maioria dos bancos analisados utiliza mailings directos para reter os clientes que terminam a sua licenciatura. Frequentemente esses mailings contêm ofertas especiais relativas a outros produtos bancários, tais como os empréstimos para aquisição de automóvel, com vista a reter o cliente e aprofundar o seu relacionamento. Os bancos em análise não conseguiam ainda determinar a eficácia destes procedimentos, visto terem sido implementados recentemente à data do estudo. Um dos bancos estudados afirmou que um meio mais agressivo como o telemarketing será mais eficaz na retenção de clientes quando estes começarem a receber um rendimento e se tornem clientes rentáveis.

Os meios mais frequentemente utilizados pelos bancos para publicitar os seus produtos e serviços incluem a utilização de revistas e jornais universitários e locais, bem como a instalação de quiosques ou bancadas promocionais durante eventos universitários (como a chegada dos caloiros). Um dos bancos estudados estabeleceu acordos com negócios locais, como restaurantes, por exemplo, no sentido de oferecer refeições grátis. Outro dos bancos em análise utiliza só pessoal em part-time para promover os serviços bancários aos estudantes, pelo facto da maioria das contas dos estudantes serem abertas num determinado período de quatro meses por ano.

Finalmente, um dos bancos em estudo oferece um cartão de crédito como único produto direccionado para estudantes universitários, enquanto que as restantes instituições tendem a focar mais a importância das contas bancárias incluídas no pacote universitário [ABC, Outubro 1994].

Um outro estudo da Advisory Board Company [ABC, Setembro 1995] analisa pacotes oferecidos ao mercado dos recém-licenciados em cinco bancos norte-americanos.

Muitas instituições desenvolvem produtos e serviços sofisticados, direccionados para os estudantes universitários, mas depois não acompanham os clientes na saída da universidade, não lhes oferecem outros serviços e produtos direccionados agora para recém-licenciados. Assim, frequentemente essas instituições são incapazes de reter os clientes uma vez terminada a licenciatura.

Ora, os bancos que pretendam dinamizar as suas acções neste segmento terão de ter a plena consciência dos custos e benefícios que existem em captar os clientes enquanto jovens e de que esta estratégia só fará sentido se conseguirem manter fiéis estes clientes mesmo após a juventude.

Todavia, mesmo os bancos que são analisados neste estudo da Advisory Board Company [ABC, Setembro 1995] não oferecem pacotes especialmente concebidos para o grupo dos recém-licenciados. Uma das instituições analisadas oferece aos seus clientes com idades dos 18 aos 30 anos a possibilidade de ter acesso a determinados produtos especiais. Outro banco tem uma conta concebida especialmente para advogados e médicos, incluindo aqueles que terminaram recentemente os seus estágios. As restantes instituições oferecem condições que agradarão provavelmente ao segmento jovem como a não imposição de um saldo mínimo anual ou de uma anuidade do cartão de crédito.

A Advisory Board Company efectuou também um estudo com base na análise de sete instituições bancárias [ABC, Junho 1997] que indica que apesar dos balcões nos campus universitários constituírem uma forma de obter novos clientes durante a duração da licenciatura dos estudantes, não garantem a continuação da relação licenciado-banco. Com efeito, o facto de grande parte dos estudantes serem deslocados nas universidades dos EUA, leva a que quando terminam as suas licenciaturas voltem a deslocar-se e, consequentemente, a não manter a sua relação com o banco. Assim, o investimento numa relação com estudantes universitários trará mais frutos a um banco que opere a nível nacional que a um banco mais pequeno que opere só na zona em que se encontra a universidade.

No entanto, os bancos assinalam a importância da sua presença nas universidades, quer via a disponibilização de cartões-universidade, quer via patrocínio de eventos, por exemplo. Assim, a relação do banco com a universidade permite aos bancos a venda de produtos e serviços aos membros da universidade de forma mais eficaz.

Homens Maduros: um segmento com potencial?

Ao que parece os tempos são de mudança! Segundo um estudo recente da “J.C. Penney Co.”, publicado, no passado mês de Dezembro, no “The Wall Street Journal”, em 2006, 70% das compras de roupa masculina efectuadas nas suas lojas foram feitas por Homens. De certo modo, estes resultados contrariam os estudos que até então indicavam que eram as mulheres que efectuavam a maioria destas compras. Se analisarmos as pesquisas aos consumidores, de um modo geral, estão centradas no “cliente feminino” e, mais recentemente, nos “homens jovens” e nos chamados “metrosexuais”.

Todavia, só em Portugal, segundo o INE (dados de 2005), temos ca. 1,6 milhões de homens, com idade entre os 40 e os 64 anos, o que representa 15,5% da população Portuguesa. Recordo também que os “homens maduros”, com idade superior a 50 anos, são normalmente pessoas que já não têm grandes obrigações financeiras, sem hipotecas, sem despesas com a educação de filhos, sendo clientes com um grande potencial. Mas, porque será que não são desenvolvidas campanhas específicas para este segmento? Terão caído no esquecimento? Bem, apesar de actualmente haver uma maior preocupação com o desenvolvimento de produtos nas áreas da saúde, beleza e moda, a meu ver, a motivação para as compras masculinas continua a estar largamente por explorar pelos grandes actores do mundo do “consumo”, tal como lojas, centros comerciais e supermercados.

Eu sei… temos que entender que o estilo de compras do “homem maduro” envolve compras rápidas e o “shopping around” é para eles uma perca de tempo. Normalmente, são consumidores que sabem o que querem comprar e por isso “vão directos” ao que pretendem, sem desperdiçar tempo. Todavia, é para mim evidente que este segmento não aprecia a experiência de fazer compras que lhe é presentemente oferecida. Mas será que é razão suficiente para serem “esquecidos” e as suas necessidades ignoradas?

Em Tóquio, a loja “Isetan”, alterou a disposição dos seus produtos para “homens maduros”. Criou áreas por tipo de produtos, em vez da disposição por marcas, criou um único local para os acessórios e tem um piso dedicado exclusivamente aos produtos cosméticos masculinos. Depois desta remodelação, as vendas aumentaram 30% face ao período homólogo. Eventualmente, os homens maduros dão mais importância ao tipo de produto e menos à marca, preferindo também uma disposição funcional das lojas, de forma a reduzir o tempo de procura.

Alguns sectores retalhistas já começaram a cativar a atenção deste segmento, nomeadamente nas áreas da saúde, lazer, electrónica e serviços financeiros, onde existem algumas estratégias definidas e bem direccionadas para estes consumidores. Também, algumas marcas de automóveis, como a Mercedes, BMW e Cadilac, possuem modelos de carros alinhados com este segmento: carros de alta cilindrada, que transmitem conforto, segurança, sofisticação e, ao mesmo tempo, um pouco de “aventura”.

Todavia, parece-me que sectores como a moda, cosméticos, bebidas alcoólicas e não alcoólicas, revistas, telemóveis, entre outros, poderão encontrar neste segmento boas oportunidades de desenvolvimento do negócio. Para isso, é fundamental um conhecimento mais aprofundado: conhecer as suas necessidades e os seus gostos. É tempo para analisar e actuar. Ficamos a aguardar programas de marketing inovadores para o segmento de “homens maduros”.

Artigo publicado no Jornal de Negócios (11-01-2007)

Marketing Social: as ONG’s

As primeiras ONG’s nasceram em sintonia com as finalidades e dinâmicas dos movimentos sociais da 2ª Guerra Mundial, mormente visando, pela sua actuação, o atingir de metas cívicas tais como a igualdade de voto entre sexos, a não discriminação racial ou a não proliferação nuclear. Conquanto a forma de actuação da grande maioria ainda seja passível de caracterização como baseada na informalidade de organização e actuação individual, a crescente concorrência entre organizações afins pela atenção da comunicação social, pelo interesse de potenciais voluntários trabalhadores ou mesmo de mecenas, têm levado a uma crescente aproximação, quanto à forma de gestão e organização, entre as ONG´s e as empresas. Deixou de ser suficiente ter uma missão e um punhado de entusiastas voluntários para que uma determinada causa tenha atenção e aceitação pública. Recrutar e seleccionar quadros, motivar e angariar patrocinadores, gerar notoriedade de forma espontânea (boca a boca, entre comunidades de amigos e vizinhos, preferencialmente), usufruir de cobertura mediática, obter o máximo efeito de recursos escassos, conquistar novos e reforçados parceiros, passaram a ser funções e actividades críticas das ONG´s. A constituição da Fundação Bill e Melinda Gates, reforçada com uma substancial doação de Warren Buffet, notícia de abertura de muitos telejornais de todo o mundo, veio colocar no centro das atenções a filantropia e o marketing das entidades não lucrativas.

Uma das mais antigas e notórias de entre as ONG’s, a Amnistia Internacional (AI), ilustra de forma relevante a problemática do Marketing e de como este pode adicionar valor para uma organização como esta. A AI desenvolve um conjunto de campanhas de forte impacto mediático, em cujo cerne está a violação de algumas das crenças e valores que são mais queridos ao mundo ocidental. A violência e discriminação sobre as mulheres, a utilização de crianças em idade escolar como soldados mercenários nos exércitos africanos, a tortura como método de investigação policial, a pena de morte, entre outras, ilustram bem a importância que algumas destas campanhas têm na elevação do perfil e da notoriedade da AI, eventualmente dando-lhe recursos capazes de a fazerem prosseguir alguns outros temas menos mediáticos. Assim sendo, estamos em condições de dizer que o marketing tenderá a assumir um papel cada vez mais preponderante, com especial ênfase na ferramenta de Comunicação.

O primeiro desafio da Comunicação das ONG’s é mostrarem que a sua missão visa a satisfação das necessidades de nível superior das sociedades actuais. A comunicação serve igualmente para tornar mais sólidas e potenciar o poder de acção das ONG’s, pressionadas pelo imperativo de transmissão de uma imagem de credibilidade. Imagens que são construídas e precisam de reforço permanente. As ONG’s que têm uma forte imagem de marca conseguem com maior facilidade angariar doações e voluntários.

Então, as ONG’s mais dinâmicas já perceberam o vital papel que os media podem desempenhar como importantes parceiros no processo de comunicação com a sociedade, com quem devem estabelecer uma proveitosa parceria. As ONG´s fornecem aos media as causas e os valores de natureza mais elevada que a natureza humana almeja alcançar, contribuindo para introduzir emoção e envolvimento aos conteúdos informativos dos media. Por sua vez é através dos meios de comunicação social que o público é informado e pode sentir-se parte integrante e activa da organização. Esta parceria, como resulta evidente, em muito transcende o seco “press release”, apanágio de não poucas organizações empresariais, e geralmente destinado ao “caixote do lixo” da ignorância...

Artigo publicado a 29-03-2007 no Diário Económico.

http://www.marketinginovador.com/

Angola em alta...

Sabia que a entrada de turistas em Angola tem registado um acentuado crescimento ? No último ano houve um aumento de 60%.

Quando se fala em Angola, pensa-se apenas no petróleo e nos diamantes, mas o turismo é um sector que pode ajudar a diversificar e a enriquecer a economia de Angola. Foram recentemente anunciados 15 projectos hoteleiros que serão construídos até 2010 e as autoridades daqui informam que os incentivos para as redes hoteleiras deverão ser contínuos, em especial para os operadores estrangeiros. Alerto para que outras condições sejam tomadas em conta: infra-estruturas (água, electricidade, estradas...), qualificação e competências das pessoas, serviços de saúde com qualidade, segurança e desburocratização do estado. Há muito por fazer. O que é claramente um desafio para quem gosta de ser útil e trabalhar. Oportunidades não faltam!

Marketing no Turismo - ainda em Luanda

O Turismo é um mix de transporte, alojamento, refeições, animação e organização, que confluem em Experiências.

Em 1851, Thomas Cook organiza a primeira excursão em Inglaterra e prosperam os forfaits culturais pelas civilizações clássicas. Nos 120 anos seguintes, os paquetes lideram os fluxos intercontinentais, seguindo-se a evolução da aviação, autopullmans e TGV.

Mais tarde assiste-se à corrida aos pacotes de praia, montanha e circuitos interurbanos. Coexistem estalajadeiros e hoteleiros, hóspedes e co-proprietários nos time sharing, campistas e caravanistas, grupos, férias familiares e turismo jovem.

Os hotéis melhoram nas cidades, litoral e estâncias de neve. A Europa lidera a procura, mas perde quota de mercado para a América e Ásia-Pacífico. As ilhas estão na moda, assim como destinos de longa distância com um mix de cultura, património, exotismo, complexos tudo incluído, animação musical ilimitada e voos frequentes.

Foi a partir da década de 50 que o conceito de marketing surge aliado à actividade turística. Isto acontece pelo facto de se verificar a entrada de uma série de empresas no negócio do Turismo, empresas essas não pertencentes à área, com experiência noutros mercados e com know-how em técnicas de marketing.

Assim, a introdução de novas técnicas de marketing no mercado do turismo provoca o aparecimento, na Europa Ocidental, do conceito de produto turístico.

Como consequência, verifica-se na década de 70 o auge do desenvolvimento mundial do Turismo e nesta época deixa-se de olhar para dentro, ou seja, o atractivo turístico, e passa-se a olhar para fora, isto é, para o Turista, o Cliente, o Consumidor do produto turístico.

Desde há alguns anos a esta parte, verifica-se que devido aos impactos multinacionais causados pela actividade turística, esta consta cada vez mais nas agendas dos profissionais de marketing.

O marketing ao serviço do Turismo, a procura de produtos, a oferta de lazer, deve estar ao serviço de um processo de desenvolvimento económico e sustentado.

E em Angola ?

Sr. Empresário, em Angola está à espera de quê? Entre muitas outras coisas, é disso que Angola precisa, mas com um espírito missionário e não mercenário.

O petróleo bruto é nesta altura o motor das altas taxas de crescimento do PIB, mas por outro lado existe uma dura realidade do desenvolvimento humano, com índices sociais muito preocupantes. Esta gente está ansiosa por "saber", por "aprender", por "subir na vida". Deixemos de explorar como escravos a mão de obra Angolana e pelo menos tratemo-os como Pessoas, como seres humanos. É de uma nova atitude que Angola precisa. Os empresários portugueses poderão e deverão dar o exemplo. Isto é um espectáculo...

Em directo de Luanda

Cheguei ontem a Luanda. Uma terra de contrastes, mas com um potencial elevadíssimo! Fiquei surpreso pela positiva. Em Portugal passam uma imagem pior do que é. E o que é interessante é que apesar de ainda ser um estaleiro - ainda mais com as obras à pressa para as eleições de Setembro -, o Turismo poderá ser um motor para fomentar ainda mais a economia local, rentabilizando a actividade de hotelaria, restauração e lazer. É também uma oportunidade de emprego para os locais, através da criação e manutenção de postos de trabalho neste sector. É por isso que considero estratégico o investimento nesta área de negócio. Têm recursos naturais e humanos. Mas há uma carência grande de formação e de criação de programas turisticos, ofertas integradas, incluindo lazer. Vale a pena, com os contactos certos, investir no turismo em Angola. Senhor empresário, está à espera de quê?

O Papel do Atendedor na Banca

Hoje os bancos concorrem fortemente entre si para venderem os seus produtos e serviços.

Sendo a qualidade um requisito obrigatório, ela deixou de constituir um factor distintivo ao nível dos produtos, embora permaneça como um aspecto fundamental.

Neste contexto, “o atendimento e a qualidade do serviço ao cliente tornou-se o factor que pode marcar a diferença, o ingrediente distintivo impossível de copiar, o valor acrescentado que apenas o génio humano é capaz de sintetizar”.

As instituições dedicam cada vez mais atenção aos problemas da comunicação com os seus clientes. É principalmente através do atendedor que o banco comunica com os clientes e vice-versa.

“O atendedor assume um papel de mediador privilegiado e decisivo entre a organização e o cliente deixando desde logo pressupor que a sua actuação, o modo como comunica com o exterior, o tipo de informações que fornece, influenciam grandemente a qualidade da imagem da organização frente aos clientes (…)” .

“O papel e a responsabilidade de quem atende os clientes são de procurar aproximar os pontos de vista do cliente e da empresa, para benefício mútuo” .

“O bom atendimento prestado pelo atendedor garante a satisfação do cliente, fazendo com que ele não só tenha vontade de procurar seu serviço novamente, mas também divulgá-lo para outras pessoas” .

Qualquer instituição bancária, cria uma imagem própria através dos seus produtos, da sua publicidade, das suas vendas e através do desempenho dos seus atendedores.

Assim, o atendedor coloca-se numa posição privilegiada não só para criar um clima de confiança entre a instituição e o cliente, mas também numa posição que permite fornecer à empresa informações sobre os clientes e a dinâmica do mercado.

A relação entre profissional - cliente é particularmente importante pelas seguintes razões:

-Efeito de primazia: as primeiras impressões criadas no cliente determinam as percepções e avaliações subsequentes;
-Efeito de recência: as últimas impressões criadas no cliente são melhor recordadas e podem compensar eventuais percepções e avaliações negativas antecedentes;
-Atracção pessoal: a confiança e simpatia sentidas pelo cliente, pela sua natureza afectiva, têm uma força decisiva na relação.

Dentro da relação profissional - cliente, a atitude é sem dúvida o factor diferencial no atendimento, pois o cliente espera ser atendido com respeito, atenção, simpatia, criatividade, cordialidade e entusiasmo.

Entrevista sobre a Banca em Portugal (jornal de negócios)

- Qual a tendência de antes e de agora em matéria de vantagens para os colaboradores bancários em termos de produtos financeiros? Será que se pode falar de concorrência interna no sector? Além da concorrência pelos clientes, haverá uma maior atenção às vantagens concedidas aos empregados, de forma a não fugirem para outros bancos?


Os bancos são o reflexo das pessoas que as constituem. Assim, torna-se evidente a importância do Capital Humano numa organização competitiva e moderna. Ora, para os bancos a qualidade dos recursos humanos é, seguramente, factor de diferenciação. Assim, é fundamental aos bancos assegurar que toda a organização conheça a estratégia do banco e a importância do papel de cada colaborador para a consecução dos objectivos. Potenciar o desenvolvimento profissional e pessoal, conciliando os interesses do grupo com os interesses individuais, fomentar o trabalho em equipa, estimulando a iniciativa e a tomada de decisões individuais, são factores determinantes na consolidação do “compromisso” que fortalece a equipa e assegura o êxito de um banco no futuro. E, em particular, num momento de grande competição e mudança, como o actual, os bancos terão que ter capacidade de criar experiências memoráveis aos seus colaboradores. Criar uma identidade. Investir em “branding” interno, ou seja, desenvolver estratégias de actuação dirigidas aos factores que influenciam o que os colaboradores sentem sobre o seu trabalho. É aquilo a que Simon Barrow sintetiza como uma nova prioridade de gestão e, eu acrescento, desafio interno dos bancos: “entender as Pessoas no trabalho”. Só desta forma conseguirão captar os talentos e fidelizar os “melhores” colaboradores. Então, neste contexto, os bancos terão que avançar bastante no conhecimento sobre como a introdução de programas de marketing interno na gestão de recursos humanos pode incrementar o desenvolvimento empresarial. Não estou a sugerir que os Marketeers invadam a função de Recursos Humanos. Mas a utilização de técnicas e ferramentas de Marketing pode auxiliar bastante os Departamentos de Pessoal a identificarem os factores críticos de sucesso para a motivação dos seus colaboradores.

Vejamos um exemplo concreto. Há 10 ou 15 anos atrás, seria muito mais atractivo para um colaborador trabalhar num banco pelas vantagens disponibilizadas nos produtos financeiros: taxas de juros preferenciais no crédito habitação e crédito individual, isenção de algumas comissões, assistência médica preferencial, entre outros. Todavia, com a diminuição das taxas de juro, com uma maior facilidade de acesso aos produtos financeiros e com o aumento da intensidade concorrencial, o impacto destas vantagens diminuiu, uma vez que, por exemplo, é possível hoje obter taxas de juro baixas no acesso ao crédito habitação em qualquer banco, o que não acontecia no passado. Em termos futuros, os bancos deverão caminhar para uma prestação de serviço interna diferenciada, através da criação de um pacote de serviços que facilite a vida profissional e pessoal dos seus colaboradores. Serviços como baby-sitting, apoio ao transporte, lavandaria, lavagem de automóvel, catering, limpeza doméstica, jardinagem, ginásio, entre muitos outros, farão certamente a diferença. Eu diria que, tal como nos clientes externos, também internamente deverão ser criadas ofertas de serviços feitas à medida das necessidades dos colaboradores. Será a única forma, a meu ver, de conseguir ter os melhores colaboradores. E o(s) banco(s) que o conseguir(em) terá(ão) mais hipóteses de ser também o(s) melhor(es). Com colaboradores satisfeitos e fidelizados, o valor do serviço a disponibilizar aos clientes será também maior, os clientes ficarão satisfeitos, logo fidelizados e o banco crescerá. O desafio é claro e objectivo, tal como Peter Drucker dizia, “tornar eficazes as forças das Pessoas e irrelevantes as suas fraquezas”.


- Mesmo aplicando taxas mais baixas, os seus colaboradores acabam também por ser parceiros de negócios, uma vez que os bancos fazem negócio também com os próprios empregados. É uma tendência generalizada? Ou ainda há muitos colaboradores que fazem contratos de crédito com outros bancos?


Os colaboradores de um determinado banco são também clientes bancários. Têm necessidades financeiras. É natural que os bancos disponibilizem condições preferenciais aos seus colaboradores. Algumas delas estão mesmo protocoladas, como é o caso da taxa de juro do crédito habitação (65% da taxa de desconto do BCE). Mas o mercado e as leis da concorrência funcionam. Se um colaborador conseguir negociar melhores condições financeiras num outro banco, poderá fazê-lo como qualquer outra pessoa.



- Que tendência prevê para a banca num futuro próximo? Mais concentrações? (ou tentativas)


Estudos recentes demonstram que ainda há espaço para mais concentrações. E eu concordo. Todavia, o que me parece importante referir é que com as profundas alterações que o sector bancário sofreu nos últimos anos, os bancos deverão procurar novas fontes de proveitos, nomeadamente através duma melhoria contínua do serviço prestado aos clientes. Efectivamente, o modelo da banca assente na tradicional actividade de intermediação começa a estar saturado e a excelência do serviço prestado será um objectivo importante a atingir. Eu diria que podemos encontrar dois pilares de acção próxima importantes: a Inovação e as Pessoas. Será fundamental que os bancos continuem a investir na inovação dos seus produtos e serviços e que os consigam adaptar às novas exigências dos consumidores, aliás como o têm vindo a fazer e muito bem. Mas, por outro lado, com as especificidades dos serviços financeiros, deverá haver um investimento também muito forte na formação e desenvolvimento de competências dos colaboradores bancários. Por exemplo, as áreas de relação com os clientes são críticas e só com colaboradores competentes, qualificados e pró activos se conseguirá fazer notar a diferença. E isso só se conseguirá com colaboradores motivados. Julgo, sinceramente, que a formação comportamental se afigura como um dos elementos pertinentes e fulcrais neste momento. Mas a formação deverá também passar pelos quadros superiores, pelos responsáveis de equipas, com uma preparação sustentada ao nível de uma gestão das pessoas mais humanizada e virada para o alto rendimento. Muito do trabalho a fazer terá que ser através de coaching e isso só é possível se as hierarquias estiverem bem preparadas. O rigor dos números e uma gestão rigorosa são importantes, mas terá que haver um maior investimento no lado humano dos colaboradores bancários. Estou certo, que a banca portuguesa já abraçou este desafio com muito carinho.

Partner Relationship Management

As empresas com alta performance dão aos seus empregados de primeira linha acesso rápido e fácil à informação crítica, compras, histórico de contactos e questões sobre produtos, bem como informação demográfica e sobre estilo de vida. Mas as empresas com maior sucesso partilham esta informação analítica com os seus parceiros de negócio através da cadeia de distribuição: o Partner Relationship Management (PRM).

Os parceiros de uma empresa têm que ser encarados como elementos activos da cadeia de negócio. As empresas querem oferecer variedade de produtos ao cliente final e as empresas intermediárias têm dificuldades em garantir a exclusividade e fidelidade a uma marca.

Os parceiros têm que ser olhados como um cliente com um perfil diferenciado, que detém o domínio de um leque de clientes. Como intermediários na venda, necessitam de formação sobre a empresa fornecedora, sobre os seus produtos e em que medida esta se diferencia da concorrência.

Existe um novo sub-sector do CRM, concebido para possibilitar que as empresas criem uma comunidade em extranet com os seus parceiros de distribuição, para melhorar as suas vendas e processos de Marketing. O objectivo do PRM é criar diferenciação competitiva de longo prazo com os canais de vendas indirectas. Pode ser definido como uma estratégia de negócio, um sub-sistema do CRM, que tem como objectivo melhorar a comunicação entre parceiros e a logística de distribuição, de forma a maximizar o potencial da relação apresentado sinergias aos clientes finais do canal.

Geralmente materializadas recorrendo a Extranets, o PRM procura criar relações personalizadas, em tempo real, sendo o parceiro integrado na gestão da empresa em aspectos que sejam relevantes para um melhor serviço aos clientes finais. Permite a fabricantes e distribuidores ampliar os seus negócios com canais, enfatizando a gestão do relacionamento com a Rede de Parceiros Credenciados, possibilitando às empresas a obtenção de maior rentabilidade nas suas revendas, atingindo, geralmente, rápidos ROI.

Podemos definir o PRM como a gestão de todo o ciclo de relação com os parceiros comerciais, selecção e avaliação dos parceiros, adesão aos programas de parceria e realização de actividades conjuntas, no âmbito dos processos de Marketing e venda, inclusive a análise das actividades geradas pelos parceiros relativas aos clientes finais.

Uma solução de PRM deve incluir as seguintes funcionalidades:

- Gestão de acordos com parceiros, que trata desde a activação do parceiro até a definição de parâmetros para o modelo de negócios;
- Definição de produtos de terceiros, cuja função é incorporar a criação de conteúdo e produtos comerciais;
- Construção do modelo de negócios, contemplando a divisão de receitas;
- Gestão de eventos e aplicações de regras;
- Conciliação de parcerias, que permite a fácil visualização das informações da aliança;

- Troca de informação sobre clientes e o mercado.

Expectativas nos Serviços

Quando um serviço é prestado ao cliente, é percepcionado consoante a expectativa que ele tem em relação ao serviço prestado. O mesmo serviço prestado a diferentes clientes é percepcionado por eles de diferentes maneiras, consoante as suas expectativas. Contudo, a qualidade do serviço e a sua avaliação só é aferida e concretizada no momento em que o cliente toma contacto com o serviço prestado. Os serviços são intangíveis, perecíveis e indissociáveis do seu consumo. Ou seja, o cliente só poderá emitir um juízo de valor sobre a qualidade do serviço prestado ou valor do produto após a aquisição e consumo dos mesmos. Todavia, a dificuldade em reproduzir o serviço repetidas vezes de uma forma precisa e consistente, atribui aos serviços um carácter heterogéneo na sua aplicabilidade e prestação ao cliente, bem como na percepção do mesmo. Quanto maior for o nível de exigência e participação do cliente, maior será o carácter de heterogeneidade da prestação do serviço.

As expectativas dos clientes são o resultado do grau de intangibilidade do serviço e grau de participação do cliente no processo de prestação do mesmo.

A intangibilidade da prestação do serviço, de uma forma geral, poderá dificultar a avaliação que o cliente faz da qualidade do serviço. O cliente poderá ser influenciado por evidências tangíveis, tais como as instalações, equipamentos, clientes internos da empresa, bem como o preço. A inexistência destes faz com que o cliente confie em recomendações informais de familiares e amigos.

No que concerne ao grau de participação do cliente, este consiste no grau de integração do cliente no processo de prestação de um serviço, o qual também influencia as expectativas do cliente durante todo o processo.

Uma participação do cliente mais próxima e activa junto da empresa que presta o serviço, geralmente, contribui para um ajustamento mais realista das expectativas. Uma participação activa por parte do cliente, resulta num maior grau de responsabilidade pelo resultado, sendo que, as suas expectativas são ajustadas em função dos resultados das suas próprias acções. Por outro lado, quando o cliente tem uma participação passiva, faz com que o cliente atribua uma maior responsabilidade junto do prestador do serviço.

Na prática, uma participação activa, por exemplo, resulta da expectativa de um cliente em relação ao serviço de um bar. Esta dependerá da forma como o cliente interagir e não apenas da forma como o funcionário presta o serviço. Neste caso é importante que o funcionário, no papel de prestador do serviço, actue como facilitador, criando condições para induzir o cliente a actuar de forma recompensadora.

Uma participação passiva, por exemplo, resulta num paciente quando vai a uma consulta médica e deposita toda a confiança no seu médico. Ou seja, a atenção do médico, a demonstração de conhecimento e comunicação explicativa tendem a elevar a expectativa do cliente, diminuindo o risco percebido e a sensação de ansiedade.

Pessoa ...

Canta onde nada existe
O rouxinol para seu bem — ,
Ouço-o, cismo, fico triste
E a minha tristeza também — .

Janela aberta, para onde
Campos de não haver são
O onde a dríade se esconde
Sem ser imaginação.

Quem me dera que a poesia
Fosse mais do que a escrever!
Canta agora a cotovia
Sem se lembrar de viver...

Poesias Inéditas
Fernando Pessoa

Starbucks: um pouco de história

A história da Starbucks Corporation é uma das mais notáveis do mundo dos negócios das últimas décadas. Dedicando-se à distribuição de um dos mais antigos produtos do mundo, a Starbucks optou por escolher uma estratégia de diferenciação, dando à marca uma visibilidade a longo prazo e, assim, tornando-a numa marca duradoura.

Mas como é que a Starbucks se transformou na empresa de sucesso que é hoje? Tudo começou há 35 anos atrás quando 3 amigos, que partilhavam a mesma paixão pelo café, decidiram abrir uma loja chamada “Starbucks Coffee, Tea and Spice”, na cidade de Seattle, nos Estados Unidos. O nome Starbucks foi escolhido em honra ao marinheiro Starbuck, uma personagem do livro “Moby Dick” de Herman Melville, que era apaixonado pelo café. O logótipo da companhia, representado por uma sereia com duas caudas, circundadas pelo nome da empresa, reflecte o romantismo do mar e a tradição dos antigos transportadores de cafés.

Há 30 anos o consumo de café nos Estados Unidos estava em queda. Tipicamente, a cultura Americana não é uma cultura consumidora de café, pelos menos, comparada à Europeia, que consome duas ou três vezes mais café. Contudo, os três amigos decidiram abrir a primeira loja de Starbucks em 1971, criando com isto, uma mudança dos hábitos Americanos de consumo de café.

Em 1985, as lojas de Seattle, as unidades de torrefacção e a própria marca Starbucks, foi posta à venda pelos três amigos. Howard Schultz, antigo director de Marketing e de operações de retalho da companhia, que tinha abandonado a Starbucks devido a conflitos de ideias com os donos, decidiu adquirir a companhia, tornando-se no presidente e maior accionista da Starbucks.

Para Schultz beber um café deve ser toda uma experiência, envolta num ambiente descontraído e confortável. A sua cultura empresarial está baseada em promoções, compensações e mecanismos de feedback, que levam à motivação e satisfação não só dos empregados, como também dos seus clientes. Para Schultz, investir em publicidade é um desperdício, prefere sim, canalizar esses recursos em prol dos seus funcionários, nomeadamente, em formação, que depois se reflecte no seu trabalho e na satisfação do consumidor final.

Com esta abordagem, Schultz transformou um pequeno negócio de Seattle, numa das empresas mais bem sucedidas dos Estados Unidos, tendo hoje, mais de 10 mil lojas espalhadas pelos quatro cantos do mundo e abrindo as suas portas a mais de 35 milhões de pessoas por semana.

LA - Das malhas ao "life style"

Das malhas ao "life style". A Lanidor iniciou a sua actividade em 1966 enquanto marca de malhas, tendo sofrido uma grande evolução, cujo trabalho desenvolvido permite hoje associá-la a um conceito de "life style", que se estende muito além da roupa. Algo que não seria possível sem ter por base uma marca consolidada.

Integrada dentro de um importante grupo industrial vocacionado para a fiação têxtil, desde logo a Lesilan, firma institucional detentora da marca Lanidor, tornou-se numa importante cadeia de lojas nacional na comercialização de fios. As alterações de mercado, nomeadamente o decréscimo na venda de fios para tricot, levaram a que a Lanidor se assumisse como marca através das malhas. No final de 1987, assiste-se a uma expansão da rede de lojas e à sua uniformização. O fio para tricot e a actividade grossista desapareceram dando lugar ao pronto-a-vestir, dominado pelas malhas. A política então seguida inseria-se na verticalização produtiva do grupo industrial.

Os efeitos catastróficos provocados pela crise bolsista de finais da década de 80 e a valorização do escudo, aliados à invasão de produtos asiáticos a baixos preços, criaram grandes dificuldades à indústria têxtil.

Quando, em 1995, se deu a invasão do mercado nacional por marcas estrangeiras, a Lanidor mudou a estrutura e a estratégia da empresa e apostou no acompanhamento da produção passo a passo e na implementação de uma política agressiva e inovadora ao nível do marketing estratégico.

Em 1998, tendo por base um estudo de mercado que revelava que a Lanidor tinha um bom produto mas uma comunicação deficitária, é tomada a decisão de remodelar a imagem institucional. A cor verde dá lugar ao azul e beije e à sigla LA. Esta mudança ao nível do logótipo permitiria a facilitação da verbalização do nome da marca e atenuar a ligação directa às lãs que o nome Lanidor sugere, sendo introduzida na designação da marca e logotipo. A par disso, é consolidada a estratégia de comunicação e a aposta na imagem das lojas, que se tornam o rosto da marca e seu principal cartão de visita. A renovação, de forma a acompanhar as tendências, torna-se constante. A Lanidor é, neste momento, a maior cadeia de lojas de pronto-a-vestir feminino em Portugal com 93 lojas, 13 lojas em Espanha, e 1 loja no Brasil, Líbano, Emiratos Árabes Unidos e Suiça.

Em 2001 a Lanidor cria 3 novos conceitos: LA Kids, LA Caffé e LA Factory.
Mais tarde, em 2003, funde-se com o grupo Ricon, superando as dificuldades, reestruturando o quadro de recursos humanos, racionalizando a rede de lojas, cedendo algumas lojas a franchisados, fazendo um controlo apertado dos custos de funcionamento da empresa, alienando activos não afectos à normal actividade da empresa, negociando o passivo e, o mais importante, aumentando significativamente o volume de vendas da empresa.

Com o grande objectivo de se tomar uma marca global, de referência mundial, aposta na internacionalização para outros países, tendo como mercado prioritário a Espanha, onde detêm 13 unidades (oito próprias e cinco franchisadas), uma das quais situada em plena Calle Serrano, em Madrid. Uma localização estratégica que coloca "a Lanidor a par de grandes marcas internacionais que já têm presença nesta famosa rua" da capital espanhola.

No mercado europeu, a Lanidor está também a programar a abertura de lojas na Holanda, Irlanda do Norte e Irlanda do Sul. Em território nacional, a Lanidor vai abrir brevemente mais três lojas e está a programar a inauguração de um hotel no Chiado, em 2008, o LA Hotel.

Uma aposta feita à semelhança do que se verifica com grandes marcas de prestígio como a Versace. Considera-se que a Lanidor pretende, no futuro, ser mais do que uma marca de roupa, ser uma proposta de ‘life style'". E é também com esse objectivo que a Lanidor se prepara para lançar em breve uma linha para casa, a LA Home.

A par desta concentração de esforços em novos segmentos de mercado, cuja estratégia resultou na criação do LA Kids & Júnior (roupa para crianças dos dois aos 12), do LA Caffé (conceito de restauração) e da LA Factory (espaço que vende colecções de anos anteriores) - a Lanidor tem vindo a apostar na actualização da rede de lojas. Um "up-grade" que passa por novos espaços, inovadores projectos de arquitectura e inúmeras remodelações, com significativa ampliação da área de loja.

Novos conceitos
LA Boutique: A Lanidor irá lançar uma loja estilo estúdio, cuja decoração mudará de seis em seis meses, seguindo as tendências da colecção. O espaço será trabalhado quase como um cenário de teatro e o conceito como que um laboratório, para dar liberdade à criatividade e experimentação dos arquitectos e estilistas, que poderão apresentar peças mais arrojadas, fora do target de preço e de design da colecção Lanidor;

LAHotel: A empresa pretende construir e gerir um hotel em Lisboa, como parte da diversificação dos seus negócios, criando um hotel design, jovem com o conceito Lanidor, diferente e sem balcão para check – in. A marca pretende que a unidade hoteleira funcione à semelhança de um clube;

Revista LA Mague: Lançada no final de Abril de 2006, visa dar a conhecer o "Lanidor lifestyle", ou seja, dar correspondências aos lientes naquilo que a Lanidor se revê noutras áreas - beleza, hotéis, restaurantes.

O Caso "Real Madrid"

O caso do Real Madrid retrata a mudança na forma de gestão do futebol. O novo modelo de negócio do clube é muito similar ao modelo já levado a cabo por outras empresas do sector (Manchester United) e assenta em diversas fontes de receita que acabam por ser interdependentes. Torna-se claro que os fãs de um clube são o key-driver do negócio.

As diversas fontes de receita são:
a) Receitas de bilheteira e vendas no dia dos jogos
b) Receitas dos resultados nas competições
c) Patrocínios (Sponsorship)
d) Actividades de Merchandising
e) Direitos de Transmissão Televisiva
f) Receitas de Actividade de Marketing Internacional e novas tecnologias
g) Mais valias nas transacções de passes de jogadores

Estas receitas são interdependentes. Bons resultados desportivos dão origem a mais público, maiores direitos de transmissão televisivos, mais vendas de merchandising e maior facilidade na obtenção de patrocínios.

De igual modo jogadores mais populares ou mediáticos podem sempre originar mais merchandising e convites mais interessantes para viagens internacionais.

Uma boa estratégia de Marketing obriga a compreender a interdependência entre todos estes mercados e uma boa percepção de quais os mercados onde decisões sob o controlo da gestão do Real Madrid podem originar ganhos globais de receitas.

Todas estas fontes de receita têm potencial diferente e através do peso de algumas fontes de receita o modelo de gestão tem vindo a alterar-se.

É patente a diversidade de segmentos a que o clube apela. O objectivo do clube passa pela satisfação dos diversos segmentos por forma a maximizar o seu valor. Apesar de existir uma relação simbiótica entre os dois grandes segmentos de mercado, existe também um risco potencial se as coisas não correrem bem.

Os diferentes segmentos de mercado podem também ser conotados com as diversas fontes de receita apresentadas.

No que diz respeito aos jogadores, é importante referir que a estratégia do clube passa pela contratação de um galáctico por ano. Um galáctico não é apenas um bom jogador, é um jogador com uma imagem apelativa que tenha um potencial de retorno elevado.

Este modelo de negócio apresenta diversos riscos que não deverão ser esquecidos.

o Sector Bancário em "Revisão"

A economia no geral e o sector bancário no particular enfrentam, hoje em dia, um enquadramento competitivo em acelerada mudança, fruto de alterações de carácter estrutural que têm vindo a ocorrer essencialmente originadas pelo impacto da revolução tecnológica em curso. Estas mudanças têm conduzido a profundas alterações na estrutura da actividade do sector bancário, reflectindo-se, nomeadamente, na organização da oferta bem como nas características da procura.

Podem ser, assim, identificadas, um conjunto de alterações na estrutura do sector bancário, designadamente:

1. Ao nível da oferta

-Redução das barreiras à entrada e consequente entrada de novos players portadores de lógicas de negócio inovadoras;

-Esbatimento das assimetrias de informação existentes no sector, facilitando o acesso dos consumidores a todas as propostas de valor e aumentando a transparência do processo de decisão. Estas tendências têm conduzido, inevitavelmente, ao acentuar da intensidade concorrencial e consequente redução da rendibilidade intrínseca do sector;

-Convergência entre os sectores de telecomunicações, media e financeiro, criando condições para a emergência de novos modelos de negócio e levando ao estabelecimento de alianças estratégicas entre instituições destes sectores;

-Acentuado potencial de ganhos de eficiência quer na realização das operações – através da aplicação das novas tecnologias aos processos operativos das instituições – quer nas formas de relacionamento entre os clientes e os bancos;

-Capacidade de personificação automática e inteligente das propostas comerciais, através da utilização de técnicas de Continuous Relationship Management, permitindo alterar significativamente as práticas comerciais (proactividade vs reactividade) e aumentando o potencial activo de cross-selling.

2. Alteração dos comportamentos dos consumidores

-Apetência para a adopção das novas tecnologias, determinando alterações significativas nas formas de relacionamento entre os consumidores e os bancos (de “bricks and mortars” para “bricks and clicks” ou mesmo para um relacionamento totalmente “on line”);

-Acentuada redução nas assimetrias de informação (cliente/fornecedor), conduzindo a uma menor fidelização às marcas e a um processo de decisão muito centrado em variáveis objectivas;

-Valorização dos atributos, conveniência e aconselhamento por segmentos cada vez mais significativos do mercado.

Afigura-se, pois, como fundamental que os bancos actuem com rapidez e determinação no sentido de adaptarem a sua proposta de valor e potenciarem os seus factores distintivos no quadro da nova estrutura competitiva e, simultaneamente, responderem de forma eficaz às novas necessidades sentidas pelos consumidores. E isso só poderá ser possivel com colaboradores bem formados, motivados e empenhados na prestação de um serviço de qualidade aos seus Clientes. Eu diria que o grande desafio dos Bancos é colocarem os seus colaboradores em primeiro lugar, pois assim certamente os Clientes terão um melhor Serviço. Mas o futuro o dirá ...

Publicidade para influenciar opiniões

Esse tipo de publicidade geralmente é chamado de advocacy ou publicidade argumentativa e é utilizada pelas empresas para enfrentar ameaças externas, seja do governo ou de grupos de interesse especiais. A publicidade argumentativa geralmente lida com assuntos polémicos, é um meio pelo qual as empresas respondem àqueles que desafiam o seu status quo. Levando os assuntos directamente ao consumidor, as empresas podem competir com os jornalistas na forma como são lembradas pelo público. Neste sentido, a publicidade argumentativa geralmente é veiculada nos principais jornais. Talvez o exemplo mais conhecido desse tipo de publicidade seja a série da Mobil Oil veiculada por mais de 20 anos. O que começou como um diálogo sobre o boicote do petróleo, no início da década de 1970, expandiu-se para uma espécie de arena de debates dessa poderosa organização.

É muito difícil para uma grande empresa posicionar-se em questões polémicas sem ofender alguém. Quando as empresas tentam agradar a todos, acabam por diminuir o seu poder nas suas próprias mensagens.

Se uma empresa decide dedicar-se a uma campanha de publicidade argumentativa, a direcção tem de ter coragem para defender veementemente as suas ideias, e, nesse processo, não deve ter medo de deixar de lado alguns dos seus públicos. As organizações devem, portanto, proceder com extrema cautela e um profundo conhecimento dos riscos inerentes ao mundo da publicidade argumentativa.