As “novas tribos” do futebol

No caso do futebol profissional o ‘marketing’ inovador enquanto técnica está a dar os primeiros passos de forma segura e competente.

Bruno Valverde Cota

Um dos traços mais distintivos das sociedades modernas actuais é o da existência de grupos de pessoas, amiúde assaz heterogéneas, que partilham emoções e paixões. Mais importante, esta partilha traduz-se na existência de comportamentos vividos de forma comum.

As tribos das sociedades modernas resultam da canalização da emoção e da paixão para algum tipo de actividade, geralmente associada a uma forma de ocupação de tempos livres. Um conjunto de rituais (uma águia que plana e aterra antes de cada jogo sobre um pedaço de carne crua), quais tripas de borrego que um sacerdote pagão romano inspeccionava antes de grandes momentos políticos ou militares. Com lugares de culto (estádios, recintos desportivos, pavilhões), objectos de culto, hinos e ídolos, numa “parafernália” que em nada fica a dever a qualquer culto ou seita religiosa.

No caso do futebol profissional o ‘marketing’ enquanto técnica está a dar os primeiros passos de forma segura e competente. Talvez o que distinga esta actividade económica de outras seja o facto de os clientes a não reconhecerem enquanto tal. Emoção e paixão são forças dominantes, levando a que os adeptos não raras vezes pertençam a tribos alinhadas com os grandes clubes profissionais de futebol. Verdade se diga, que no passado presidentes de agremiações desportivas, dirigentes de clubes de futebol e por vezes atletas, já utilizavam algumas técnicas do ‘marketing’, conquanto estas fossem a mais das vezes não articuladas e desprovidas de intento estratégico. O que caracteriza a recente interpenetração do ‘marketing’ com o desporto profissional, em mercados que não os dos Estados Unidos da América do Norte, é o seu carácter metódico, o seu rigor e os resultados que consegue. Ao ponto de cada vez mais os clubes de futebol dedicarem uma relevância de gestão crucial ao ‘marketing’, quase ao nível da atenção que dedicam à gestão desportiva. De facto, uma função de ‘marketing’ forte e consistente é entendida em muitos clubes profissionais como condição indispensável ao progresso de clubes ou de sociedades.

Os exemplos do Real Madrid ou do Manchester United são, a nível internacional, exemplos do que acaba de ser afirmado. Atente-se um pouco em algumas realidades: a) possuem adeptos não apenas nos países de origem e nas regiões circundantes às cidades onde estão baseados mas em todo o mundo, com especial destaque para o Continente Americano e a Ásia; b) os adeptos dos países de origem, “nacionais”, estão focalizados no desempenho desportivo e a sua lealdade é para com o clube; c) pagam quotas de sócios e compram bilhetes de época e ainda algum ‘merchandising’; d) os adeptos internacionais estão mais interessados num jogo esteticamente belo, mais fiéis aos jogadores bonitos e com carisma internacional que ao clube; e) consomem principalmente direitos televisivos e camisolas; f) para além dos adeptos ainda existem os patrocinadores que buscam associar-se a emblemas desportivos prestigiados, de penetração em múltiplos mercados, vencedores.

Dois exemplos apenas ilustram a importância do ‘marketing’ neste dois potentados:

- a conferência de apresentação, feita às 11 horas de Madrid de David Beckam, aquando da transferência de Manchester para o Real Madrid, foi, até à época, o segundo evento mais televisionado à escala mundial;

- o Instituto de Turismo da Malásia anuncia um patrocínio de três anos com o Manchester United, preterindo o Chelsea, pois o United tem maior projecção e adeptos que os ‘blues’ londrinos.

Em suma, os grandes clubes profissionais de futebol são muito mais que agremiações desportivas. Cotadas ou não em bolsa e dispondo de vultuosos orçamentos anuais, o desempenho desportivo é relevante mas não o único objectivo. Captar patrocinadores, negociar novos e acrescidos direitos televisivos ou de ‘merchandising’, digressões ao Extremo Oriente, entre outros, passam a ser metas instrumentais de relevo e de ‘marketing’.

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http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/746820.html

Artigo publicado no dia 7/3/2007 no Diário Económico

Marketing Viral

Algo que se chame "viral" pode-se espalhar a mais do que uma pessoa. Ninguém quer ser portador de um vírus... mas, nos negócios... não gostaria que a sua estratégia de comunicação se constituisse num vírus mortal, que contagiasse toda a população em poucas horas?

O marketing viral pode ser definido como uma estratégia que incentiva a que os indivíduos transmitam rapidamente uma mensagem comercial aos outros de maneira a criar um crescimento exponencial na exposição da mensagem. A publicidade é que se propaga a si mesma.

E quem melhor para iniciar esta propagação do que os meios de comunicação? Tanto é assim que também se poderia chamar "estratégia de impulsionamento nos meios de comunicação".

Porque o marketing viral é a melhor maneira de comunicar sobre um produto ou serviço sem gastar um euro em publicidade. A notícia utilizada pelos meios de comunicação e transmitida de boca em boca permitiu às empresas ganharem muito dinheiro. E como conseguiram ganhar isso tudo?

Ralph Willson, consultor americano especialista em Marketing, reconhece 7 elementos para impor esta estratégia:

1. Ofereça um produto ou serviço de valor para os seus prospectores
2. Devem estar muito bem definidos e fáceis de transmitir
3. A disponibilização deve ser rápida
4. Possa despertar motivações comuns e comportamentos
5. Utilização das redes de comunicação existentes
6. Obter uma atribuição utilizando recursos de terceiros
7. Ter um baixo custo para os criadores.

Afinal quem é que é importante ?

Nos últimos anos, os bancos têm concentrado os seus esforços de marketing nos seus clientes, nomeadamente através da disponibilização de novos produtos/serviços e do acesso a canais de distribuição alternativos.

Os bancos estão a aprender que o cliente, e não apenas o produto, é a parte mais importante da transacção e que na verdade os negócios podem ser quebrados por três componentes distintos – o produto, a entrega e o cliente.

Neste quadro, e segundo o financeiro Charles Goldfinger os serviços financeiros direccionados para clientes particulares podem ser mais rentáveis do que os corporate services ou as actividades de mercado (bolsa).

No mesmo sentido, David Lawrence afirma que o consumo bancário é a mais estável e a maior fonte de receita, senão a única.

Nicolas Guelman argumenta que “os clientes são a única fonte possível de recursos que os bancos necessitam para o seu negócio e devem ser considerados um fim e não apenas um meio”. No entanto, os bancos devem mudar a forma de actuação.

Os bancos devem deixar de estar orientados segundo uma estratégia de vendas, para começarem a preocupar-se com uma verdadeira estratégia de marketing que englobe as necessidades dos clientes, bem como a satisfação das suas expectativas.

Na realidade, o novo cliente bancário, por razões culturais, passou a ter consciência do seu poder de escolha e deixou de ser tão ingénuo face a falsas expectativas. De modo a atrair o interesse deste novo cliente, que é “bombardeado” regularmente com diversas e aliciantes ofertas, os bancos necessitam de adoptar, segundo Guido Lucini, um marketing avançado e criativo.

A prioridade será então fidelizar os actuais clientes e torná-los rentáveis ao mesmo tempo que se procura angariar outros.

Durante muitos anos houve a noção de que a aquisição e satisfação de novos clientes gerava naturalmente lucros. Embora isso possa ter sido verdade nos anos 60 e 70, presentemente, para Canto e Bouroche, “a procura de novos clientes significa altos custos, que normalmente não podem ser amortizados apenas pela venda de produtos e serviços a estes novos clientes”.

Contudo, é no cliente que está a chave para se alcançar o sucesso pretendido.

A magia da Marca

“A mente humana é bombardeada com 40 mil palavras por dia, ou seja, 14 milhões de palavras por ano. Logo, é preciso diferenciar as mensagens através de palavras simples e eficazes.

Marcas como a Gillette, a Goodyear, a Kelloggs, a Coca-Cola têm uma imagem de elevada qualidade, porque conquistaram um lugar na mente do consumidor com uma palavra mágica que lhe permite a associação entre os seus produtos e a marca. Só assim se compreende que os consumidores não pensem em lâminas de barbear, mas em Gillette, não pensem em refrigerantes de cola, mas em Coca-Cola, não pensem em chá gelado, mas em Lipton Ice Tea.

O ideal será as empresas adquirirem um grau de especialização de tal forma elevado que o seu nome seja um sinónimo do sector onde actuam.”

“Focus - The future of your company depends on it” , Al Ries, Harper Business

Coisas do senso comum...

Nos últimos anos, a filosofia da gestão de topo em geral e a filosofia de aproximação aos funcionários chegaram basicamente à mesma conclusão: a direcção precisa de sair de trás das secretárias, desligar os telemóveis, afastar-se dos computadores e ir conhecer as Pessoas que estão a trabalhar para a empresa. Nenhum outro método funciona tão bem, e nenhum “ajuste rápido” satisfará a necessidade básica da interacção com os demais colaboradores.

Com a existência de toda a sofisticada tecnologia disponível para se comunicar com os colaboradores de hoje, como o e-mail, a intranet, os blogs, as reuniões via satélite que possibilitam a conexão entre escritórios distantes, o factor mais importante na Comunicação Interna começa com a Gestão que se responsabiliza pelos seus funcionários. Essa responsabilidade passa por ouvir o que eles têm para dizer e conhecê-los realmente como indivíduos.

Os trabalhadores de hoje querem comunicações sofisticadas e de alta tecnologia, mas também querem ter contacto pessoal com a administração. Entender esse facto é a pedra basilar de um programa de Comunicação Interna eficaz.

O mundo on-line para os Jovens

O mundo online, no qual os computadores são vistos como a principal porta de entrada, representa uma multiplicidade de valências centradas numa única forma de acesso: jogos, música, filmes, e-mail, chat, pesquisa ou puro surfing. Paralelamente a esta convergência, há ainda a importância da possibilidade de multi-tarefas e de uma aproximação multimédia.

Os jovens europeus poderão ser caracterizados como “bem educados, altamente conhecedores de tecnologias, com maturidade, conscientes das modas e urbanos”.

Empresas de telecomunicações como a Orange consideram o mercado jovem dos 16 aos 22 anos como um mercado alvo chave para a disponibilização de serviços de e-commerce por telemóvel [Hurd].

Os factores críticos de sucesso para a construção de uma marca online para jovens são: a língua, a velocidade de loading, o layout e o conteúdo. Num estudo da Intelligence Factory, mais de um quarto dos jovens referiram que a pior coisa da Internet é ser lenta. Indicaram também que após a entrada num site, “o conteúdo deverá ser facilmente encontrado, compreensível e claramente exposto.”

Os jovens norte-americanos procuram as novidades mais recentes da tecnologia só pela novidade em si, enquanto que os europeus interessam-se pelo seu aspecto utilitário: a tecnologia é um meio para atingir um fim e não um fim em si mesmo.

A forma de pagamento é um dos maiores travões ao crescimento das compras online, uma vez que os adolescentes precisam de autorização dos pais para possuírem um cartão de crédito. O outro travão é a preocupação com a privacidade e a segurança, sobretudo no caso das raparigas (que precisamente fazem mais compras online).

‘Marketing’ ou fé?

Cada vez mais, as organizações religiosas são confrontadas com diversos desafios de ‘marketing’.

Diz-se que a população portuguesa é maioritariamente católica. Mas sinceramente não parece! Apesar de no domingo passado, certamente, todos termos passado um dia de festa com entusiasmo e com os nossos familiares – a Páscoa –, no caso dos crentes, celebrando a vitória sobre a morte através da ressurreição de Jesus Cristo, recordo que na tarde da passada quinta feira terminou o período de quarenta dias de conversão – a Quaresma. Um tempo que seria de reflexão para uma maior aproximação a Deus. Esta busca incluiria a oração, a penitência e a caridade. Estranhamente, durante este período tivemos manifestações, greves, agressões a professores… Mas onde é que o nosso país vai parar? Tudo isto acontece num tempo em que segundo a ‘eMarketer’: 175.000 blogs são criados diariamente; 55% dos utilizadores da internet acreditam que não poderiam estar em contacto com os amigos ou família sem tecnologia; o YouTube fornece mais de 100 milhões filmes diários; mais de 40% dos visitantes do MySpace têm entre 35 e 54 anos; entre Setembro de 2005 e Setembro de 2006 o número de visitantes do MySpace cresceu 158%; Durante o mesmo período o número de visitantes no ‘Orkut’ cresceu 420%; durante o ano de 2006 o número de adultos que fez ‘downloads’ através de um ‘podcast’ cresceu mais de 70%, só em 6 meses; a audiência de ‘podcasting’ totalizava 10 milhões em 2006 e estima-se que em 2011 cresça para 55 milhões.

Parece-me então evidente que o ‘marketing’ religioso surge como uma consequência do mundo moderno. As organizações religiosas concorrem umas com as outras e as pessoas constroem uma imagem sobre elas, comparando-as e decidindo por aquelas organizações que melhor preenchem as suas necessidades. Neste sentido, também as organizações religiosas podem e devem usar ferramentas de ‘marketing’ de modo a adequar as suas “ofertas” ao “público” pretendido. E as novas tecnologias e a internet serão um factor importante a desenvolver. Vejamos o seguinte exemplo. Um católico que vive em Lisboa e vai de fim-de-semana para o Algarve, quer ir à missa de Domingo, como é que consegue saber os horários das missas? Deveria haver uma linha de apoio e um sítio na ‘Web’ onde disponibilizassem esta e outra informação relevante. Mas será que o ‘marketing’ e a fé são compatíveis?

A aplicação do ‘marketing’ deverá traduzir-se na convicção da importância do “serviço” às pessoas, não tanto nos produtos ou ideias, mas principalmente na atenção ao bem-estar dos “fiéis”. João Paulo II dizia que “não pode haver paz verdadeira sem respeito pela vida”. Palavras destas são um exemplo do sentimento de missão necessário. As organizações religiosas deverão trabalhar por estarem mais próximas dos seus “fiéis”, por conhecerem a realidade dos seus problemas e assim desenvolverem programas sólidos e acções de ‘marketing’ ajustadas a um mundo novo, com diferentes dificuldades, mas com grandes oportunidades de melhoria. Já pensou em participar numa missa pela internet? A presença ‘online’ é imprescindível. Pode ser uma forma de as organizações religiosas e os religiosos se aproximarem, falando a mesma linguagem, dos segmentos mais jovens, e de se afirmarem como organizações, que apesar de preservarem os seus valores e tradições, evoluíram, modernizaram-se e adaptaram-se a um mundo diferente, mais exigente, mas muito carente de apoio espiritual. E essa necessidade é latente no que se passa nas nossas empresas. Os códigos e as regras de vida nas empresas deverão mudar-se radicalmente. O trabalho quotidiano tem que ser uma fonte de energia para a forma física, mental e espiritual. Efectivamente, cada vez mais, as organizações religiosas são confrontadas com diversos desafios de ‘marketing’. O ‘marketing’ poderá auxiliar estas organizações, através do estudo e análise dos “fiéis”, a desenvolver “ofertas religiosas” adaptadas às necessidades espirituais, possibilitando assim uma maior satisfação. Assim seja!

In DE 26/3/2008:

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/1104161.html

Vale a pena ouvir...

Employee Relationship Management

Gerir o Cliente Interno: o E.R.M..

A gestão do relacionamento com os clientes inclui:
•A criação e gestão de acções de Marketing;
•A análise de perfis de clientes;
•A gestão de vendas;
•A gestão de redes de venda intermediárias;
•A gestão do atendimento na loja;
•A gestão de pedidos e reclamações;
•A gestão de níveis de satisfação.
•Etc.

O factor comum às referências apresentadas é o elemento humano no relacionamento com os clientes. Os colaboradores internos são “a empresa” para o cliente, pois este é com aqueles que contacta e se relaciona; e é através deles que define a sua percepção do serviço prestado, logo da qualidade que atribui à empresa.

Existe uma relação simples mas imediata entre a satisfação pessoal dos colaboradores e o lucro da empresa. Facilmente se compreende que um colaborador satisfeito procura manter o seu posto de trabalho, traduzindo-se esse objectivo no aumento da sua eficácia, logo produz mais e melhor. Esse aumento de qualidade traduz-se no aumento da proposta de valor ao cliente, que a percebe e lhe aumenta o nível de satisfação. Ora, esse aumento da satisfação das suas necessidades traduz-se na sua fidelização, com o respectivo aumento do lucro para a empresa através de uma maior frequência de compras, maior volume acumulado de compras e as acções de Relações Públicas, na vertente passa-palavra (word-of-mouth), em que o cliente traz novos clientes à empresa, além de existir uma diminuição no lado dos custos em servi-lo e fidelizá-lo.

Assim, a empresa deve implementar não apenas uma cultura de orientação para o cliente externo mas também para o cliente interno. Podemos apresentar a noção de Employee Relationship Management como a Gestão de Recursos humanos baseada nos princípios de Relationship Management.

Para aplicar o ERM os esforços de desempenho da Organização devem incluir:
- Adesão e alinhamento global: comunicar a estratégia da empresa e definir o papel de todos os colaboradores na estratégia da empresa e como é que o seu trabalho acrescenta valor ao que é fornecido ao cliente.

- Orientação para a produtividade do colaborador: os empregados têm acesso a informação relevante e necessária ao seu desempenho.

- Possibilidade de resposta rápida e flexível à mudança: adaptação rápida a mudanças do mercado, realocando recursos, encontrando competências dentro da empresa (colaboradores eficientes, motivados e multifuncionais).

A mensagem fundamental do ERM consiste no alinhamento das organizações em torno dos objectivos e na maximização do desempenho individual e colectivo, sendo a procura das soluções de Employee Relationship Management mais comum em empresas onde o sucesso do seu negócio depende da utilização permanente do conhecimento, da criatividade e da inovação.

As mais-valias que este tipo de soluções proporcionam às organizações e os objectivos que encerram estão, de acordo com as várias organizações tecnológicas, a motivar o tecido empresarial.

Estas aplicações permitem estender algumas das funcionalidades do sistema de recursos humanos aos seus colaboradores, aumentando a eficiência dos circuitos de informação e diminuindo a circulação de papel, com os respectivos ganhos de eficiência.

À medida que a tecnologia se torna mais sofisticada e a concorrência mais forte, existe nas empresas uma necessidade crescente de soluções globais que permitam gerir recursos internos ou externos de forma eficiente e com um baixo custo de utilização. Uma das mais-valias dos sistemas de ERM é a existência de parâmetros que demonstrem o impacto dos activos humanos e intelectuais nos resultados empresariais.

Mais de 90 por cento dos projectos de ERM têm sucesso no cumprimento dos seus objectivos. Estes resultados são estimulantes, se for considerado o facto de, na maioria dos casos, serem obtidos ganhos diversos, nomeadamente no retorno total dos investimentos em um ano, a redução de pessoal dedicado a tarefas puramente administrativas, nos custos de transacção e na redução do tempo do ciclo de informação, logo diminuição nos custos de venda.

Os principais exemplos práticos da implementação de uma solução de ERM, incluem a integração do help-desk (interno ou externo), cujo objectivo será a criação de um ponto de contacto único para os empregados resolverem questões logísticas, de suporte técnico, de economato ou pessoais.

A formação em regime de e-learning, a divulgação e a gestão de objectivos, são igualmente exemplos de áreas onde é relativamente fácil encontrar ganhos substanciais e justificar rapidamente os investimentos, sobretudo devido ao estado pouco desenvolvido em que se encontram na maior parte dos casos.

Benefícios chave do E.R.M.
- Alinhar os interesses corporativos e dos colaboradores.
- Fortalecer a cultura e a comunicação institucionais.
- Fornecer meios para identificar e formar pessoal chave.
- Agilizar os processos dos funcionários de modo a maximizar a eficiência.
- Melhorar a interacção da equipa e implementar uma noção real de comunidade.
- Disponibilizar facilmente dados relevantes aos colaboradores, melhorando as interacções com o cliente e a motivação no trabalho.

Assim, baseado na premissa que para atrair os melhores clientes é necessário atrair os melhores recursos, uma empresa que integre o CRM com o “seu” sub-sistema ERM, deverá apostar numa abordagem de CRM à GRH com:
• focus no Empregado,
• uma Estratégia global da empresa a apostar nas Pessoas,
• integração de canais,
• acesso a informação em tempo real,
• um conjunto de métricas bem definidas.

Sendo os principais resultados alcançados:
• a satisfação dos colaboradores,
• a retenção dos melhores colaboradores,
• a atracção dos melhores colaboradores,
• aumentos de produtividade,
• eficiência nos custos,
• crescimento de resultados,
• uma imagem de marca de sucesso.

Embora o mercado nacional esteja ainda numa fase inicial na adopção das ferramentas de ERM, existem já alguns early adopters que vão encorajando os fornecedores da tecnologia.

Falta Marketing em Portugal ?

Esta polémica a que somos obrigado a presenciar todos os dias sobre a Educação é uma vergonha... para o País, para as Organizações e para todos nós. Só existe uma preocupação de "deitar abaixo". Não há Alegria. Precisamos de Profissionalismo e de Qualidade. Não só nos Políticos, em todos os agentes.

Um amigo meu, já de idade avançada, costuma dizer com muita propriedade que Portugal “sofre de dois males graves: a inveja e a burocracia”. E eu concordo. Trabalhar e ganhar dinheiro são malvistos, geram inveja, em vez de impulso ganhador. Mas porquê? Uns querem e outros deixam. É mais cómodo gerir o status quo. E o futuro? Será risonho se todos os Portugueses assim o quiserem. Não depende apenas dos Políticos e dos Governos, depende da acção de todos. Temos que mudar a nossa Atitude. A nossa Postura. Só todos em conjunto poderemos conseguir Reposicionar a Imagem de Portugal no Mundo.

E os Portugueses no estrangeiro, que são conhecidos e têm valor, poderão ser o nosso “cartão de visita”. São motivo de orgulho, desde, a política à literatura, do teatro à televisão, da indústria aos serviços, são uma verdadeira vantagem competitiva para Portugal. O futebol é apenas uma pequena parte, há muito mais. Temos que reter em Portugal os “melhores”. Eu sei que é difícil, pois nos países de acolhimento são motivados, acarinhados, ajudados e até financiados. Mas porque não fazemos isso em Portugal? Apostemos nos “bons”. Criemos oportunidades. Invistamos na Inovação. Estou certo que assim teremos um Portugal melhor. Um Portugal que apostará nas “pessoas de Valor”. Um Portugal que apostará na Educação (aplaudo as medidas corajosas em curso), no ensino Superior (que venham rapidamente as Fundações com gestão privada), na Saúde de qualidade para todos, mas também no Empreendedorismo e no Turismo. Há anos que ouvimos dizer que o Turismo é um sector estratégico. And so what? O que fizemos para tornar o nosso Turismo de qualidade? Temos um sol magnífico, praias lindas, excelentes montanhas, Imóveis Modernos, mas e as Pessoas? Quem trabalha nos Hotéis, nos restaurantes, nos museus, estão preparadas para um Serviço de Qualidade?

Somos um País com Pessoas de méritos e muitas Empresas de Valor, mas falta Planeamento. Falta definir-se o que se pretende. Temos que deixar de ter uma postura de “acção com o coração”, para uma intervenção “mais metódica”, planeada, com objectivos precisos e quantificados. Precisamos de um verdadeiro Plano de Marketing para o País. Espero que os excelentes Profissionais que temos e os nossos Empresários estejam disponíveis. Portugal precisa de todos nós!

Santa Páscoa...regresso dia 24/3

Sexta-feira Santa trata-se da data em que o Cristianismo lembra a morte de Jesus Cristo após a sua crucifixão no Calvário. A sexta-feira Santa é a última Sexta-feira antes da Páscoa.

Nos registros religiosos, a ressurreição de Cristo aconteceu no primeiro domingo de lua cheia depois do equinócio de outono no hemisfério sul (ou equinócio de primavera no hemisfério norte). A determinação desta data começou a valer por decreto do papa Gregório XIII em 1582, seguindo o primeiro concílio de Nicéia de 325 d.C., convocado pelo imperador romano Constantino.

Por isso, para calcular a data da Páscoa basta prestar atenção ao início do outono no Brasil, marcado pelo equinócio. Como a entrada da estação cai sempre entre os dias 20 ou 21 de março e a primeira lua cheia depois do equinócio acontece no máximo 29 dias depois, o limite máximo para a Páscoa é 25 de abril. A data mínima para a Páscoa é sempre 22 de março, pois o primeiro dia da lua nova antes do equinócio fica, necessariamente, entre 8 de março e 5 de abril. O domingo de Carnaval cairá sempre no sétimo domingo que antecede o domingo de Páscoa, desta forma se têm 7x7=49 dias.

A partir do Domingo de Páscoa se conta quarenta e seis dias para trás para chegar à Quarta-Feira de Cinzas, início da Quaresma. Para a Igreja Católica, esta data marca o começo de um jejum de carne que se prolonga durante quarenta dias até a ressurreição de Cristo. Esse jejum está hoje reduzido a somente dois dias: a Quarta-feira de Cinzas (primeiro dia da Quaresma) e a Sexta-feira Santa.

Fonte: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Deitar o Consumidor no Divã

Funcionalmente, o neuromarketing consiste em observar a actividade do cérebro do ser humano quando exposto a diversos estímulos externos, identificando padrões que revelam a forma como o consumidor avalia uma marca. Um produto, uma forma de comunicação, ou mesmo uma figura pública.

De acordo com os especialistas, pelo menos 95% da nossa actividade cognitiva, ou seja, todo o pensamento, inclusive as emoções, ocorre abaixo dos níveis conscientes do indivíduo. Utilizando equipamentos de ressonância magnética, procura-se identificar aquilo que as pessoas sentem subliminarmente. Portanto, o oculto das pesquisas efectuadas por questionários, entrevistas individuais ou focus group.

Estas técnicas convencionais de pesquisa apresentam potenciais enviesamentos nos resultados obtidos. Os defensores da nova técnica acreditam ser possível desenhar estudos não enviesados, e sobre um leque variado de assuntos, utilizando qualquer dos cinco sentidos.

Para além da forma directa e não filtrada de medir a resposta fisiológica, o neuromarketing permite a ponderação das componentes racionais e emocionais, associadas à decisão de compra, permitindo melhores, e também novos “insights” dos consumidores, ou seja, o conhecimento específico, distinto e valioso do consumidor. Na linha da afirmação de BILL BERNBACH, o lendário génio publicitário, os derradeiros “insights” possibilitados pelo neuromarketing constituem um passo importante no futuro da indústria da publicidade.

Para além das aplicações no desenho das acções de comunicação, estes conhecimentos podem ser incorporados na criação de vantagens competitivas derivadas da diferenciação de produtos e serviços, sejam marcas, atributos funcionais ou personalidades associadas a uma ideia. Mesmo a segmentação, como ponto de partida para a estratégia de diferenciação da oferta, pode ser aprofundada através da classificação e agrupamento de consumidores com reacções emocionais idênticas.

De um modo geral, estas utilizações e benefícios são comuns a todas as técnicas de pesquisa de marketing.

Pode o neuromarketing criar uma ruptura na indústria de pesquisa?

Os "novos" 4 P's

Tal como o marketing tradicional tem os seus 4 P’s a Web também os têm:

-Penetration: à medida que o marketing online amadurece, o tráfego online irá migrar para sites de segmentos de mercado específicos. Os marketers têm de reconhecer esta tendência e afectar dinheiro para a publicidade, de acordo com as novas realidades. Actualmente, 80% da publicidade online está concentrada em 20% dos sites. Vemos esta percentagem desviar-se de forma dramática e os marketers experientes deverão posicionar-se de acordo com os nichos que entretanto vão surgindo.

-Permission: o permission marketing é mais eficaz, aumenta a percentagem de respostas porque qualifica os consumidores. Mais, se a permissão não se tornar num requisito para anunciar na Internet, os marketers irão sofrer severas retaliações por parte dos consumidores. O marketing com permissão, em oposição ao marketing de massas, tornar-se-á normal e as empresas que não o adoptarem irão ficar excluídas do sistema.

-Personalization: a Internet é talvez o meio de marketing mais expansivo de sempre. Para tirar total partido das vantagens da Internet os marketers têm de reconhecer os seus clientes. À medida que os clientes começarem a exigir experiências mais personalizadas só irão responder a anúncios que considerem pessoalmente relevantes.

-Profitability: nos próximos tempos, os investidores irão começar a exigir que as empresas de marketing online revelem sinais de lucro. A tolerância para com empresas que tenham prejuízos contínuos irá começar a diminuir.

Marketing Bancário

Nos últimos anos, os bancos têm concentrado os seus esforços de marketing nos seus clientes, nomeadamente através da disponibilização de novos produtos/serviços e do acesso a canais de distribuição alternativos [Canto and Bouroche, 1995].

Os bancos estão a aprender que o cliente, e não apenas o produto, é a parte mais importante da transacção e que na verdade os negócios podem ser quebrados por três componentes distintos – o produto, a entrega e o cliente.

Neste quadro, e segundo o financeiro Charles Goldfinger [1988] os serviços financeiros direccionados para clientes particulares podem ser mais rentáveis do que os corporate services ou as actividades de mercado (bolsa).

No mesmo sentido, David Lawrence [1992] afirma que o consumo bancário é a mais estável e a maior fonte de receita, senão a única.

Nicolas Guelman [1988] argumenta que “os clientes são a única fonte possível de recursos que os bancos necessitam para o seu negócio e devem ser considerados um fim e não apenas um meio”. No entanto, os bancos devem mudar a forma de actuação.

Os bancos devem deixar de estar orientados segundo uma estratégia de vendas, para começarem a preocupar-se com uma verdadeira estratégia de marketing que englobe as necessidades dos clientes, bem como a satisfação das suas expectativas.

Na realidade, o novo cliente bancário, por razões culturais, passou a ter consciência do seu poder de escolha e deixou de ser tão ingénuo face a falsas expectativas. De modo a atrair o interesse deste novo cliente, que é “bombardeado” regularmente com diversas e aliciantes ofertas, os bancos necessitam de adoptar, segundo Guido Lucini [1991], um marketing avançado e criativo.

A prioridade será então fidelizar os actuais clientes e torná-los rentáveis ao mesmo tempo que se procura angariar outros [Rondepierre, 1971].

Durante muitos anos houve a noção de que a aquisição e satisfação de novos clientes gerava naturalmente lucros. Embora isso possa ter sido verdade nos anos 60 e 70, presentemente, para Canto e Bouroche [1995], “a procura de novos clientes significa altos custos, que normalmente não podem ser amortizados apenas pela venda de produtos e serviços a estes novos clientes”.

Contudo, é no cliente que está a chave para se alcançar o sucesso pretendido.

No que diz respeito ao mercado dos jovens, os bancos também têm procurado tê-los como segmento alvo, acreditando que se iniciarem a relação desde cedo com o cliente, a probabilidade de o manter fiel no futuro é maior. Dessa forma, alguns estudos têm sido desenvolvidos no sentido de determinar as necessidades, atitudes, comportamentos e expectativas deste segmento.

Um bom exemplo, é o do estudo de Mintel [1988], que analisa o mercado bancário dos jovens no Reino Unido, evidenciando a importância da posse material, a maior preocupação com o consumo do que com a poupança e a importância do dinheiro para o sucesso pessoal destes. Segundo o autor, estas características são em parte influenciadas pelo casamento tardio e pela extensão de um ciclo de vida de solteiro.

Um outro estudo é o de Bingham e Lewis [1991], que através de reuniões de grupo e um questionário, procuraram conhecer as atitudes, crenças e comportamentos dos jovens face aos bancos, o que permitiu ter uma percepção dos serviços financeiros que eles gostariam de ter agora e no futuro, de modo a satisfazer as suas necessidades em diferentes momentos. Uma das conclusões dessa pesquisa foi que o mercado jovem não é homogéneo no que diz respeito aos comportamentos e necessidades, uma vez que existem diferenças emergentes da idade e do status social (estudante, universitário, trabalhador).

Por outro lado, Schiele [1974] num outro estudo faz a “analogia do lago e do caudal”, onde os adultos seriam um grande lago, representando um mercado estático onde “os marketers vão pescar para as vendas”, e enquanto os jovens são vistos como um caudal sempre em movimento desde a infância até ao grande lago. Para Schiele “pescar no caudal requer uma aproximação diferente de pescar no lago”.

Oportunidades...

A motivação para as compras masculinas continua a estar largamente por explorar. No entanto, com o aparecimento dos metrosexuais passou a haver uma maior preocupação com o desenvolvimento de produtos específicos nas áreas da saúde, beleza e moda. Todavia, os homens com mais de 50 anos, apesar de representarem um significante poder económico, são marginalizados pelas estratégias de marketing de retalho e são altamente esquecidos pelos grandes actores do mundo do “consumo”, tal como lojas, centros comerciais e supermercados.

O estilo de compras do Homem maduro envolve compras rápidas, pois para eles o shopping é uma perca de tempo. Normalmente, são consumidores que sabem o que querem comprar e por isso vão direitos ao que pretendem sem desperdiçar tempo.

É claramente evidente que este segmento não aprecia a experiência de fazer compras que lhe é presentemente oferecida, mas será que é razão suficiente para serem alienados do cenário do consumo e as suas necessidades ignoradas? Penso que o princípio da actuação deverá ser o de uma maior intervenção através da inovação e adaptação da oferta a este segmento. Estes homens merecem um ambiente retalhista que consiga compreender e responder às suas necessidades e preferências.

7 principios do Marketing Viral

Algo que se chame "viral", pode-se espalhar a mais do que uma pessoa e muito mais nesta altura em que existem vírus informáticos, vírus de doenças, ...

Ninguém quer ser portador de um vírus... mas, nos negócios... não gostaria que a sua estratégia de comunicação se constituisse num vírus mortal, que contagie toda a população em poucas horas?

O marketing viral pode ser definido como uma estratégia que incentiva a que os indivíduos transmitam rapidamente uma mensagem comercial aos outros de maneira a criar um crescimento exponencial na exposição da mensagem. A publicidade é que se propaga a si mesma.

E quem melhor para iniciar esta propagação do que os meios de comunicação? Tanto é assim que também se poderia chamar "estratégia de impulsionamento nos meios de comunicação".

Porque o marketing viral é a melhor maneira de comunicar sobre um produto ou serviço sem gastar um euro em publicidade. A notícia utilizada pelos meios de comunicação e transmitida de boca em boca permitiram as empresas ganhar muito dinheiro. E como conseguiram ganhar isso tudo?

Ralph Willson, consultor americano especialista em Marketing, efectua a seguinte análise sobre qual são os elementos que devem estar presentes para impor esta estratégia. Willson reconhece 7 elementos:
1. Ofereça um produto ou serviço de valor para os seus prospectores
2. Deve ser estar muito bem definido e fácil de transmitir
3. Que possa ser disponibilizado rapidamente
4. Possa despertar motivações comuns e comportamentos
5. Utilização das redes de comunicação existentes
6. Obter uma atribuição utilizando recursos de terceiros.
7. Tem um baixo custo para os que o criam.

Vejamos que significa cada ponto:

1. Ofereça um produto ou serviço de valor para os seus prospectores
Oferecer produtos ou serviços. Uma das palavras mais poderosas para um mercadólogo é a palavra "Grátis". A maioria dos que se promovem mediante um vírus é produtos ou serviços grátis. Isto serve para atrair os consumidores, que ao “navegarem” nos sites encontram outras coisas que querem e isso sim, já custa.

2. Deve estar muito bem definido e fácil de transmitir
Não esquecendo que um vírus se expande quando é facilmente transmissível, os meios que passam a mensagem devem ser fáceis de transferir e replicar. Este pode ser o email, um site, um gráfico, o “descarga” de um software. Hotmail e todos os correios gratuitos incluem uma mensagem no final de cada email enviado, oferecendo os seus serviços aos receptores. "Tenha o seu próprio email grátis em..."

3. Que possa ser e crescer rapidamente
Cresce facilmente. Tem de ser igual a um fogo numa floresta, o método de transmissão dos vírus devem permitir que eles cresçam de maneira fácil e rápida.
Sobredimensionar um serviço (infraestrutura, hardware, software) pode ser anti-económico. Mas quando os visitantes começarem a utilizar, ele mesmo fará a publicidade. Os mesmos que irão ajudar a "difundir a palavra" e o vão promover.

4. Possa originar motivações comuns e comportamentos
Crie motivações e comportamentos comuns. Quando um vírus apela às motivações humanas mais comuns como o desejo de ser conhecido, de ter algo mais ou de ser o primeiro em algo fará com que existam mais possibilidades de alcançar o êxito. Um exemplo são os programas que convidam os usuários registrados a recomendar o programa e quanto mais usuários se registam graças à sua referência, mais dinheiro ou pontos ganham. Saber utilizar a motivação humana é vital para qualquer plano de marketing viral. Se a transmissão do serviço pode despertar sentimentos de propriedade, status, popularidade, terá conseguido atingir objectivo. Amazon conseguiu fazer com que milhares de sites web tivessem os seus gráficos porque para os webmasters desses sites era importante mostrar como sites respeitáveis podiam associar-se ao Amazon e a sua marca sairia beneficiada.

5. Utilização das redes de comunicação existentes
O ser humano é um ser social. Calcula-se que uma pessoa se movimenta dentro de um círculo de entre 8 a 12 pessoas: amigos, familiares, associados, etc. Em função de determinada posição social, a sua rede pode conter um número mais elevado de pessoas. Por exemplo, um empregado de mesa pode comunicar com cem clientes por semana. Os marketers especializados em sistemas de network marketing conhecem muito bem o poder dessas redes humanas. O mesmo sucede com os internautas que se rodeiam de um círculo de amigos cujo número pode ser muito importante. Aprenda a transmitir a sua mensagem através dessas redes e rapidamente os outros serão "contagiados".

6. Obter uma atribuição utilizando recursos de terceiros
Os programas de afiliados colocam textos ou gráficos nos outros sites. Os autores que permitem que os seus artigos sejam publicados noutros sites gratuitamente, procuram posicionar-se de modo a aproveitar a audiência do site. Uma nota de imprensa pode ser usado por centenas de jornais que utilizarão o seu poder de informação para fazer chegar o trabalho do criador da campanha de marketing viral. Estarão a utilizar os seus recursos a favor do "contagiador". Deverá ser feito uma check list com os recursos a utilizar e rever muito bem a estratégia adoptada antes de se lançar na aventura.

7. Tem um baixo custo para os que o criam
Os vírus são fáceis de transmitir aos outros, utilizando os recursos deles e das redes de comunicação já existentes, o “marketeer” apenas tem que criar e deixar que se comece a transmitir, que tome "vida própria".
Mas nem tudo é cor-de-rosa, pois de transmissão em transmissão o vírus pode sofrer "mutações", ser alterado por alguma pessoa e em vez de se sair beneficiado, pode sair prejudicado.
O marketing viral é uma ferramenta que seguramente irá ganhar terreno para ser uma das mais importantes para o “marketeer”, graças a todas as facilidades que tem, seu baixo custo e os resultados obtidos.

Como é utilizado o Marketing Turístico

Quando abordamos o tema do Marketing Turístico deve-se diferenciar aquele que é praticado pelos grupos de maiores dimensões (de que são exemplo, o Estado, um subsector turístico, etc.) sendo este considerado um marketing macro-económico; de um outro que é praticado pelas empresas turísticas individuais (hotel, agência de viagens, uma transportadora, etc.) ou marketing micro-económico.

Ambos são complementares e necessários, potencializando-se entre si.

Por exemplo, quando nos referimos à política do produto, de nada servirá oferecer uma prestação de serviço hoteleiro óptima ou ideal, se o Estado não desenvolver as medidas indicadas, e que são da sua competência, para impulsionar o desenvolvimento turístico (ex: infraestruturas sociais, planeamento urbanístico, etc.). Cabe às Administrações Públicas desenvolver um conjunto de actuações fundamentais que caracterizam o mercado turístico no seu envolvente.

Nesta óptica de complementaridade do produto turístico é de salientar que as associações, cooperativas e empresas devem desenvolver acções de marketing, desejavelmente global, da zona ou da região (em causa) apesar de serem confrontados com diversas dificuldades, como a falta de meios técnicos e profissionais ou a escassez de meios económicos para iniciar o processo.

As acções de marketing global implicam a existência de meios económicos suficientes para a promoção, investigação e comercialização de uma determinada área; envolve a existência de meios técnicos e científicos dispendiosos (ex: técnicas publicitárias, aplicações estatísticas, etc.); disponibilidade de informação, quer primária como secundária, que, em alguns casos, é da responsabilidade exclusiva dos órgãos estatais; e ainda, poder político e de intervenção que entidades de menores dimensões, normalmente não têm.

Desta forma, importa que se desenvolva, numa primeira fase, um macro marketing, definindo um plano de marketing integral, a começar pela política do produto turístico, dado que é esta que cria a imagem específica e representativa da zona ou região no âmbito do seu conjunto.

No que respeita ao micro marketing, este será desenvolvido pelas empresas a título individual, ao definirem o seu produto, o seu preço, a sua distribuição e consequente promoção, de preferência integrado no âmbito dos objectivos globais definidos em ambiente macro, procurando minimizar assim os custos, bem como a existência de possíveis rivalidades de difícil solução unitária.

Em Portugal, os principais destinos turísticos são ainda o Algarve, quando falamos em praia e sol e, numa vertente mais cultural, Lisboa. A Madeira e os Açores têm vindo a crescer significativamente, apresentam grandes potencialidades, mas ainda necessitam de algum esforço adicional.

É necessário desenvolver infra-estruturas não só nos pólos turísticos de maior atracção, mas por todo o país, até porque cada vez mais o turista tem tendência a passar menos tempo em cada um dos sítios.

O mercado português é dominado pelos operadores turísticos, apesar do grande aumento do canal Internet.

O sector também assistiu recentemente à entrada de grupos económicos na área do turismo, apesar de não serem as suas áreas tradicionais de negócio. É o caso do BES Turismo, do grupo Sonae através dos operadores Equador e Star e do canal de Internet Exit.

Portugal tem vindo a crescer como mercado turístico e o sector tem vindo a dinamizar-se de ano para ano, daí que seja natural um aumento dos operadores e das opções em termos de Internet.

Sendo o turismo de massas mais linear em termos de oferta, será no turismo temático que deve residir o factor diferenciador.

Alguns operadores têm vindo a optar por posicionamentos mais específicos, começando a criar produtos específicos para determinados destinos. Podemos exemplificar com o caso da Soltrópico, que se especializou na oferta em destinos europeus e ilhas espanholas; ou o caso da Tuper, vocacionada para destinos radicais, ou ainda da Pacha Tours, especializada em destinos como a Turquia ou o Brasil. Por outro lado, existem operadores com uma oferta mais generalista como o Clube 1840 e a TopAtlântico.

É também importante referir que a oferta anual dos operadores e as agências se centra na sua grande maioria, nos sucessos obtidos em anos anteriores com esses produtos. Não existe uma estratégia definida no sentido de conhecer as necessidades e motivações dos consumidores; não existe a cultura do estudo de mercado como forma de conhecer o cliente, para adaptar o produto às suas necessidades, ou mesmo antecipando-as.

A evolução do Marketing Cultural

“O marketing cultural é toda acção de marketing que usa a cultura como veículo de comunicação para difundir o nome, produto ou fixar imagem, de uma empresa patrocinadora. Para se fazer marketing cultural não há uma fórmula específica, pois há variáveis que, conforme combinadas, podem resultar numa excelente acção de marketing. O que manda é a criatividade.”

No composto de marketing, mais especificamente, dentro do Marketing Mix, o marketing cultural, considerado como um patrocínio de eventos culturais, está inserido na variável de Comunicação. Por sua vez, dentro do mix de comunicação, o Marketing Cultural insere-se na vertente de Relações Publicas.

Hoje em dia as empresas têm cada vez mais dificuldade em encontrar novas e eficazes formas de comunicar com os seus clientes. É claro que cada vez torna-se mais difícil diferenciar as marcas e diversificar o mix de comunicação das empresas de forma a transmitir valores únicos e intrínsecos que as caracterizam.

Neste sentido, aparece o marketing cultural como alternativa para atingir os objectivos de comunicação corporativa e construção da marca, sendo uma estratégia já utilizada com sucesso por muitas empresas do mundo inteiro, incluindo Portugal. Os patrocínios e as colaborações de empresas, direccionados para as artes, tornam-se em compromissos duradouros que criam ganhos paras ambas as partes.

Ao patrocinar um projecto cultural a empresa consegue diferenciar-se da concorrência a partir do momento em que adopta determinados valores relativos àquele projecto, como a tradição, a modernidade, a competência, a criatividade, etc. Também amplia a forma como se comunica com seu público alvo e mostra para a sociedade que não está direccionada unicamente em torno de si mesma, do seu lucro e dos seus negócios.

O Marketing Cultural não nasceu da noite para o dia, evolui, como tudo. Num sentido histórico, o mecenato aparece como a primeira forma de associação entre o capital e as artes.

No inicio da era cristã nasce a expressão mecenato como referência a Gaius Maecenas, grande articulador das ligações entre o Estado Romano e o mundo das Artes. Maecenas inspirou o imperador romano Caiu Augusto a proteger criadores, a apoiar a arquitectura clássica romana e a patrocinar artistas e escritores.

No renascimento as famílias aristocratas, assim como os reis e membros do clero, incentivavam produções artísticas como forma de expressão do seu poder junto da sociedade onde estavam inseridos.

No século XX, a associação entre capital e as artes está relacionada com a imigração inglesa para os Estados Unidos. Os imigrantes vindos da Inglaterra fazem rapidamente fortuna, mas não se conseguem inserir na sociedade e conquistar reconhecimento social. Por isso, decidem apoiar as artes como mecanismo de legitimação junto à comunidade onde actuavam.

“Para vários autores, o verdadeiro início da participação das empresas na produção artística remonta à década de 60, quando os donativos passaram a acrescer de forma directamente proporcional à elevação do facturamento das empresas. David Rockefeller pode ser considerado o grande pioneiro nesta área” .

Hoje em dia, o investimento em marketing cultural por parte das empresas já se consolida como uma pratica eficiente de gestão e comunicação. Associar a marca de uma empresa a projectos culturais consistentes e de grande visibilidade é uma estratégia inteligente, principalmente em mercados onde a competição entre as empresas é tão grande quanto a competição entre campanhas publicitárias e os meios de comunicação.

O retorno institucional alcançado através do investimento em cultura é superior ao proporcionado pela média convencional por agregar valores especiais e diferenciados à marca, gerando forte identificação junto aos públicos relevantes.

A “Evangelização” do Marketing

Já alguma vez ouviu, pensou ou disse a frase “quem quiser que trabalhe, já não estou para me chatear. Estou farto dos clientes.”? E se esta frase for dita pelos seus vendedores? O melhor mesmo é que isto não aconteça, mas já pensou como o futuro seria brilhante se todas as pessoas numa organização fizessem o melhor em cada dia e estivessem sempre verdadeiramente empenhadas?

Um estudo recente, promovido pelo “The Forum Corporation” de Boston, identifica o que os clientes pensam sobre os vendedores de produtos e conclui que os maiores erros cometidos pelos vendedores são os seguintes: 26% não acompanham o processo dos clientes na empresa, 18% não ouvem as necessidades dos clientes, 17% não respondem, 12% são intrometidos e agressivos, 10% não explicam as soluções adequadamente, 6% são exagerados e fazem reclamações inexactas, 4% não percebem o negócio dos clientes, 3% actuam de uma forma demasiado familiar, 2% não respeitam a concorrência e 2% praticam preços elevados (entre outros).

Lembro-me sempre das sábias palavras do meu mediador de seguros de longa data, que me dizia “Sr. Dr. ao fazer um seguro comigo, não compra apenas um seguro. Compra-me também a mim”. E de facto, após cerca de trinta anos de actividade e muitos prémios ganhos, este “vendedor” e agora amigo por “amar e mimar os seus clientes” é o preferido, o pretendido. Actualmente, as pessoas chegam a estar à espera uma semana para terem uma reunião com ele, mas como dizia um outro cliente “vale a pena, ele está de corpo e alma connosco”. No fim-de-semana passado falava com ele, por causa da renovação do meu seguro da casa e aproveitei para lhe perguntar qual era o seu segredo. E ele respondeu, igual a si próprio, com um sorriso na cara, “Sr. Dr. com o serviço que eu presto, quando precisar de um novo seguro onde o vai comprar? O que faz o meu negócio é o passa palavra dos meus clientes”.

Então, a relação entre um vendedor e um cliente deverá ser como um “casamento feliz”. É preciso gostarem um do outro. É preciso que o vendedor diga e demonstre que gosta dos clientes, que como dizia Joe Girard “ame os seus clientes”.Ora, como vimos, aquilo que faz a diferença nas vendas, em especial no caso dos serviços, é a atitude do vendedor, porque de resto as necessidades dos seus clientes serão satisfeitas através dos seus produtos e serviços. São os chamados vendedores “evangélicos”. Estes vendedores têm características naturais que os distinguem dos restantes. Possuem um “toque especial” e uma afinidade muito forte com o(s) produto(s) que vendem. O que mais gostam é de falar, de forma energética, sobre as características dos produtos que vendem. São verdadeiros “apaixonados” - de tal forma que também já compraram os produtos que vendem -, persuasivos e com um conhecimento “fora do normal” sobre a utilidade destes produtos. Eles não querem apenas convencer os clientes (e colegas de trabalho) que determinado produto é o melhor do mercado, mas eles verdadeiramente acreditam, “de corpo e alma”, que o produto é o melhor.

Algumas empresas, como por exemplo na área da banca o “First Federal Savings Bank”, o “Citizens State Bank”, o “Parish National Bank” e o “Central National Bank and Trust” estão a desenvolver programas de formação e de incentivos para encorajar os vendedores “evangélicos” a estabelecerem um balanço entre os produtos “que amam” e as necessidades e desejos dos clientes. Afinal, é possível as pessoas numa organização fazerem o melhor em cada dia e estarem sempre verdadeiramente empenhadas. A solução: estabelecer metas e levar os colaboradores a acreditarem na organização … e não se esqueça, desenvolver os vendedores. Mostre-lhes que eles podem fazer a diferença. A concorrência que se cuide!

Artigo publicado no dia 30/11/2006 no Jornal de Negócios

Plano de Marketing Flexivel!

O plano de marketing deve ser o mais flexível possível por forma a permitir o seu reajuste e adaptação em resposta às constantes mudanças ambientais ou novas filosofias de actuação no mercado.

“Depois de implementado o plano de marketing, os responsáveis devem monitorizá-lo, avaliando o seu desempenho em relação aos objectivos e estratégias, e se necessário realizar mudanças onde e quando necessárias”. (Churchill, 2000)

Do ponto de vista estratégico, o plano de marketing não é estático. Considerando que as condições do mercado podem sofrer mudanças, desde a elaboração do plano até a sua execução, é fundamental a sua monitorização e adopção de acções correctivas, podendo resultar em mudanças dos programas de acção, bem como dos seus objectivos. Assim deverão ser desenhados planos que contenham possíveis situações que venham ocorrer no mercado e as medidas correctivas a introduzir.

O acompanhamento deverá ser feito periodicamente de forma a empresa conseguir analisar a implementação, visualizar os factos positivos e negativos e fazendo ajustes no percurso quando necessário. É importante existirem planos de contingência prontos para servirem como antídotos face a acontecimentos imprevistos como greves, guerra de preços, lançamentos de novos produtos pela concorrência. Assim a empresa estará prevenida para enfrentar possíveis dificuldades. O controlo de marketing faz parte da sequência natural do planeamento de marketing.

A empresa deve exercer alguns tipos de controlo, tais como:

-Controlo estratégico: realizado através da auditoria de marketing, que consiste num exame periódico, abrangente, sistemático e independente do ambiente de marketing da empresa, do sistema interno e das actividades específicas de marketing. O propósito da auditoria é determinar as áreas de problemas de marketing e recomendar um plano de acção correctiva para melhorar a eficácia global do marketing da empresa.

-Controlo do plano anual: administrar os esforços e resultados actuais de marketing, a fim de certificar que as vendas anuais e os objectivos de lucros serão alcançados. Isto através da análise de vendas, das análises de participação no mercado, das proporções de despesas em relação às vendas, outras proporções e determinação de atitudes.

-Controlo dos lucros: determinar o lucro real das diferentes entidades de marketing, tais como o produto da empresa, as zonas, os segmentos de mercado e os canais de comercialização, através da análise dos custos de marketing.

-Controlo da eficiência: avaliar e melhorar a eficiência de gastos e o impacto destes no marketing.

As crianças gastam todo o dinheiro que têm ?

 Mito: As crianças gastam todo o dinheiro que têm.
 Realidade: As crianças poupam a uma taxa bem maior que a dos seus pais, mas gastam as suas poupanças, tal como os seus pais lhes ensinaram, em artigos de elevado valor.

Infelizmente, este mito leva provavelmente a que bancos e outras instituições financeiras ignorem as crianças como consumidores potenciais. Estima-se que as crianças gastem cerca de 85% do total de dinheiro que recebem anualmente de diversas fontes, poupando os restantes 15%.

Aproximadamente metade do dinheiro que poupam encontra-se em casa, pronto a gastar. A outra metade é guardada no banco, sob a forma de depósito ou de plano de investimento. Estima-se que, em 1997, as crianças americanas com idades entre os 4 e os 12 anos tenham gerado uma poupança de 4.5 mil milhões de dólares, o que significa que aproximadamente 2.3 mil milhões de dólares foram depositados em bancos.

Alguns bancos oferecem produtos e serviços especiais para crianças. Por exemplo, o Citizens National Bank em Charles City, no estado de Iowa, criou um serviço para crianças que compreende: oferecer o primeiro dólar na conta poupança aberta, reservar um horário especial de atendimento para crianças (ao Sábado de manhã, existe um balcão reservado para estes clientes), atribuir uma caderneta e cartão de cliente, bem como um extracto de conta mensal.

Os produtos que geralmente os bancos oferecem para o alvo crianças são de poupança, tentando atrair os depósitos das crianças e torná-las clientes para o futuro. No entanto, a maior parte dos bancos tem produtos e, nomeadamente, um atendimento totalmente virado para os adultos, excluindo completamente as crianças.

Pluma - um sucesso Comercial e de Marketing ?

Pode então falar-se num sucesso de Marketing? E qual o seu real impacto comercial? Este impacto comercial terá sido superior ou inferior ao inicialmente esperado pela Galp?

Antes de mais, há que reconhecer que o lançamento da marca Pluma foi, de facto, um sucesso absoluto do ponto de vista de Marketing.

Em Abril de 2006, seis meses depois do lançamento da marca, a Pluma atingiu níveis de notoriedades impressionantes, 80%, com uma grande eficácia na passagem da mensagem publicitária para o seu público-alvo.

Boa parte dos níveis de notoriedade alcançados deveram-se ao filme publicitário de televisão, numa campanha que a Galp considerou inclusive, tratar-se da sua melhor campanha de sempre, no entanto, um correcto entendimento dos novos comportamentos e atitudes dos consumidores foi também essencial para conseguir aproximar a marca destes consumidores, o que a Galp materializou não só com a produção de materiais de ponto de venda, mas também com o desenvolvimento de um eficiente sitio de Internet da Pluma, disponibilização do vídeo no sitio youtube.com, entre outras actividades.

A Pluma é também um indiscutível sucesso comercial. Ao final de seis meses, as vendas da marca já representavam cerca de 5% do total de gás butano da Galp, com tendência para continuar a aumentar, já que o nível de satisfação dos clientes Pluma chegava aos 97%, indicadores invulgarmente positivos e que auguravam feitos ainda maiores para a marca.

O sucesso comercial da Pluma foi tão pronunciado que, quando a Galp fez o balanço dos primeiros seis meses de vida da marca, a hipótese de exportar a ideia rapidamente foi colocada em cima da mesa, tal como o alargamento da unidade de produção, uma decisão que teria de se tomar no curto/médio prazo.

De facto, as melhores expectativas da Galp foram claramente ultrapassadas. Num press-release divulgado à imprensa em Abril de 2006, a Galp referia o facto da Pluma ter vendido até essa data, 200.000 unidades, um objectivo de vendas que apenas pensava alcançar em Dezembro do mesmo ano.

Reflexão do dia

Enquanto consumidor, o que me dá uma marca a mais do que a mera transacção ou o mero relacionamento comercial?

Contribui para a satisfação dos valores emocionais por mim defendidos?

O desafio passa por ultrapassar a barreira do conceito de lealdade, partindo para um sentimento de afinidade, ou seja, com o que eu me identifico numa óptica de pertença pois, do que é meu, eu cuido!

E, se é um facto que a longo prazo estamos todos mortos, a sobrevivência das organizações é o resultado das escolhas e das preferências manifestadas pelos consumidores em cada momento presente.

Política de Comunicação Interna

A política de Comunicação Interna de uma empresa, pode ser considerada eficiente, tendo em conta alguns parâmetros para uma excelente comunicação, definindo-a como uma “ferramenta estratégica para compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis”.

Esta deverá ser capaz de:

• Atenuar os conflitos e estimular o diálogo e a troca de informações, modernizando as relações internas;
• Criar e manter espaços abertos às ideias, críticas e sugestões em todos os níveis, dentro do espírito de que a informação é um direito e um dever de todos;
• Consolidar a identidade da empresa para que cada um dos empregados seja efectivamente parte integrante e activa do corpo empresarial;
• Imprimir espontaneidade no movimento descendente, ascendente e horizontal da comunicação, optimizando os canais já existentes;
• Dar ressonância aos temas pertinentes no universo da empresa, estabelecendo acções de uma comunicação permanente e com credibilidade;
• Fazer do profissionalismo, no âmbito central das unidades, uma regra na gestão dos suportes de comunicação da empresa;
• Mobilizar, motivar e integrar o colaborador através da criação de um clima que favoreça o bem-estar de todos;
• Estabelecer uma linguagem única a fim de reduzir ao mínimo, o ruído da comunicação;
• Reforçar o respeito à individualidade e procurar a interacção humana. Reconhecer que no limite o homem é humano;
• Preparar a empresa para conviver e entender melhor as pressões sociais externas e internas.

As premissas apresentadas vão ao encontro do modelo simétrico de duas mãos de Grunig, que procura conciliar os objectivos organizacionais com as expectativas dos públicos.

A partir dos pontos destacados é possível vislumbrar um cenário empresarial satisfatório: funcionários participativos, valorizados e realizados; canais abertos; diálogo; respeito pelos diferentes níveis hierárquicos; desburocratização; ambiente agradável; empresa feliz com o cumprimento e empenho dos seus trabalhadores; produtividade. Um modelo, enfim, que se enquadra no conceito de uma empresa moderna.

Reinvente o seu local de trabalho!

No mundo laboral chegamos à conclusão que cada vez menos existe reciprocidade e o espírito de equipa perdeu-se. Mas porquê?

Nos últimos meses, a propósito de algumas datas festivas, tenho tido a oportunidade de contactar várias pessoas de diversas empresas. E quando a conversa se direcciona para o campo profissional, de um modo geral, regista-se alguma insatisfação, mesmo daqueles com um maior nível de responsabilidade. Sentimentos de revolta – “para quê ser proactivo, só sabem dar na cabeça! São umas b…”-, de desânimo – “eu trabalho e esforço-me, mas só vêem as coisas negativas” e de desmotivação e impotência – “está feito para os amigos, não vale a pena o esforço”.

Recordo o pensamento de Antoine de Saint-Exupéry que dizia que “as pessoas que passam por nós não vão sós deixam um pouco de si e levam um pouco de nós”. Se quisermos aplicar este pensamento, que partilho, no mundo laboral chegamos à conclusão que cada vez menos existe reciprocidade, que a partilha e cooperação é menor e o espírito de equipa perdeu-se. Mas porquê?

O que é que falta para haver um melhor ambiente de trabalho ?

Eu sou suspeito pois nunca acreditei num local de trabalho impiedoso ou amoral, violento ou agressivo, onde se fomentasse a pressão psicológica e as frustrações pessoais. Mas claramente, os novos ambientes de trabalho precisam de mais sinceridade, maior honestidade intelectual, enfim de coragem da verdade… e quando isto falta, a vontade de trabalhar com dedicação, com entusiasmo e com eficiência vai-se perdendo.

O ambiente de trabalho torna-se ambíguo, suspeito, falso e em alguns casos, como retratos que me contaram, deprimente. As pessoas guardam individualmente as emoções e opiniões.

Impera a lei do silêncio “e o tempo há-de resolver as coisas, na esperança que se resolvam por encanto”. Tudo isto se passa numa sociedade onde a “família” começa a ficar desintegrada e se compõe simplesmente de trabalhadores: onde se regressa para dormir, as relações conjugais são essencialmente físicas, as relações com os filhos são frias e rápidas, não se conhecem os vizinhos e as relações com os parentes estão em vias de extinção. É fundamental reinventar o ambiente laboral. São precisos “novos locais de trabalho”, onde haja espaço para a partilha, para a transparência, para a honestidade, para a fidelidade. Onde a criatividade, a capacidade de trabalho e a eficiência sejam premiadas. E você, que tem a responsabilidade de gerir uma ou várias equipas, acredita que pode tornar o ambiente de trabalho melhor ? Se sim, ajude a transformar os postos de trabalho em lugares de elevada qualidade profissional e de vida. Lute por um ambiente de trabalho são, criativo, estimulante, que facilite a partilha, que premeie a sinceridade e a verdade, que respeite e valorize os talentos pessoais, que ensine a crescer em sabedoria, em “transformar o negativo em positivo”, que ensine a gerir conflitos, a encontrar sentido e significado no que se faz!

Do meu ponto de vista, os nossos líderes políticos e empresariais deverão ter como desafio criar uma humanidade que sinta alegria em trabalhar. Simplesmente em fazê-lo. Deverão lutar por uma humanidade que encontre valor, dignidade e virtude no trabalho. Que viva o trabalho como um acto criativo. Você ao ler estas palavras está a pensar, como ainda temos muito que caminhar para chegarmos a este estádio. Nas empresas de hoje, e de um modo geral, as pessoas não se sentem estimadas, apreciadas pelo que são. Alguém me dizia que “hoje sou tratado não como pessoa, mas como uma coisa”. Caro leitor, este sentimento tem que desaparecer. Ajude no seu local de trabalho a erradicá-lo. Não tenha receio de transformar o seu ambiente de trabalho num local de crescimento pessoal. Acredite no seu talento, seja ele qual for, e deseje com todas as suas forças exprimi-lo.

Por si, por todos os seus colegas e pela empresa. Seja protagonista e trabalhe por opção e não por instinto. Deixe a sua marca, pela atitude e resultados, em tudo que faz.

bruno.cota@marketinginovador.com

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In DE 27/2/2008:

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/1094307.html

Grassroot Marketing

Mel Gibson, personalidade carismática do sector do cinema, conhecido também por ser um católico devoto seguidor de uma concepção mais ortodoxa dos preceitos da igreja de Roma, conseguiu arregimentar várias personalidades relevantes (líderes religiosos, jornalistas e colunistas) para as sessões de pré exibição ou exibição restrita de versões não finalizadas do filme. Isto permitiu recolher impressões em primeira mão junto de potenciais líderes de opinião e corrigir e adaptar o enredo do filme. Aquilo que se chama na gíria dos Estudos de Mercado de “Pré teste de produto”!

Mais importante, contudo, e pela escassez de recursos financeiros da produtora, permitiu desencadear um fenómeno de “grassroot marketing” ou marketing com origem nas raízes. Ou seja, transformar os eleitos para a pré visualização em verdadeiros agentes promotores do filme, de forma não óbvia nem remunerada!

Mas os eleitos não tiveram que assinar um compromisso de confidencialidade? Sim, mas como era expectável, em breve começaram a surgir na imprensa pequenas notícias sobre o filme e os seus aspectos mais particulares: seu alegado anti semitismo, a dose excessiva de violência, o grau de realismo dramático das cenas, as línguas arcaicas em que o filme era falado.

E o pacto de silêncio e a estratégia de paulatinamente, ao longo de vários meses, irem sendo realizadas sessões de pré visualização, só contribuiu para gerar mais interesse sobre o filme.

Veja este caso e outros no Livro Marketing Inovador. http://www.marketinginovador.com/

Descobrir as expectativas dos clientes

As expectativas do cliente são construídas com base em factores que indirecta ou directamente interagem com o cliente. Estes factores vão “ditar” a procura de um serviço pelo cliente. No modelo de ZEITHAML, PARASURAMAN e BERRY são identificados 4 grandes factores que influenciam o serviço esperado pelo cliente, ou seja, o desejo e necessidades, as experiências anteriores, comunicação externa e o passa a palavra, emergem no cliente a expectativa do que ele espera de um bem adquirido o serviço prestado por uma empresa.

O passa palavra consiste na comunicação que o cliente estabelece com os outros clientes, amigos ou colegas. Ou seja, escutar informações uns dos outros em forma de comentários positivos ou depreciativos e recomendações. Este tipo de diálogo e interacção ajuda a criar expectativas no cliente, positivas ou negativas relativamente aos serviços e às empresas que os prestam. As necessidades pessoais do cliente são também um outro factor importante, ou seja, são circunstâncias específicas de cada cliente. Os desejos e expectativas diferem de ocasião para ocasião e são de acordo com as necessidades determinadas pela personalidade e individualidade do cliente. Um terceiro factor é determinado pela experiência anterior do cliente, para com o serviço ou empresa com quem no futuro contactará. Um quarto factor tem a ver com a comunicação externa. Consiste na comunicação que a empresa divulga junto dos seus clientes. São mensagens directas ou indirectas veiculadas por meios publicitários e informações prestadas pelos clientes internos da empresa.

O Marketing como ferramenta de gestão é hoje visto pelas empresas como o propulsor da venda de bens e serviços aos clientes. A publicidade realizada pela empresa impulsiona no cliente o aumento das expectativas, relativamente, à venda de um bem ou serviço, dado que, numa óptica e política de qualidade e satisfação do cliente, anunciam e prometem uma qualidade de serviço impar. Contudo, a comunicação da qualidade é mais do que promoção ou publicidade. É uma prática constante de melhoramento dos procedimentos de produção de um serviço. Existem também outras formas de comunicar ao cliente a “promessa” de qualidade do serviço, tais como, o local onde é prestado e custo para o cliente. Para além disso, o preço é um dos indicadores mais importantes no juízo de valor do cliente pela qualidade do serviço prestado.

Assim sendo, as expectativas dos clientes não são completamente estáticas e têm sobretudo um carácter heterogéneo. Para uma empresa assente num modelo de gestão estratégica, alicerçado numa política de gestão de qualidade de serviço prestado e orientação para a satisfação do cliente, devem ser tidos em consideração os factores que influenciam a formação e a modificação das expectativas.

No entanto, a análise desses factores não pode ser dissociada da análise e conhecimento das dimensões de qualidade mais importantes para o serviço em causa ou saber quais as actuais expectativas do cliente. Sem uma análise coerente e circunscrita em parâmetros chave, previamente identificados e analisados, o impacto no serviço prestado poderá vir a ser negativo. Daí a importância e a urgência de criar metodologias e formas de conhecer, entender e quantificar as expectativas dos clientes como medidas de controlo e avaliação das acções da empresa na prestação de serviços ao cliente. Devem-se conhecer as expectativas do cliente para que a empresa consiga prestar um serviço de qualidade e excelência aos seus clientes, ajustado às suas expectativas .

O Modelo SERVQUAL consiste num questionário de duas secções, uma centrada na mensuração das expectativas dos clientes sobre empresas de um determinado sector e uma segunda secção correspondente à mensuração das percepções do cliente sobre a empresa desse mesmo sector que prestou o serviço ao cliente.

Uma droga para a política?

A comunicação é uma “droga”, cria dependência. Em doses elevadas é claramente um veneno fatal.

Bruno Valverde Cota

Com a recente eleição do presidente da Câmara António Costa em Lisboa e as respectivas consequências junto dos partidos de oposição da direita, parece-me oportuno reflectirmos um pouco sobre o papel do Marketing no contexto político. Estamos também muito habituados a associar a estes protagonistas epítetos como “animal político”, ‘lider’, pessoa carismática. Nos últimos meses, ouvimos várias notícias, a propósito de eventuais intervenções menos oportunas de alguns ministros, que o nosso primeiro-ministro iria voltar a ser “o mediador da comunicação política” entre o Governo e os portugueses.

Mas será que o Marketing Político se deverá resumir apenas à Comunicação? Será que é isso que “conta” para os eleitores? Eu julgo que não, mas que a Comunicação tem um papel forte de persuasão nos nossos dias, isso é verdade. No Marketing Político costumo dizer que a Comunicação é uma “droga”, cria dependência. Em doses adequadas poderá ser um medicamento saudável, em doses elevadas é claramente um veneno fatal.

Certamente que, talvez mais na política que nas empresas, é importante e necessário comunicar, mas pior do que não comunicar, é fazê-lo em demasia. Não se deve cair no erro de banalizar a imagem do político. É preciso saber encontrar o momento certo e falar com muita moderação, pois o segredo da boa comunicação está nos detalhes. Não existe mais espaço para a política de improviso, feita apenas na base da intuição e de acordos políticos. Os cidadãos, os portugueses, querem gestores políticos com capacidade técnica e vontade em perceber os problemas. A era da “propaganda” terminou, as pessoas, os eleitores, querem acção, medidas concretas, que resolvam os seus problemas e que melhorem as suas vidas.

Sendo assim, o Marketing Político tem que ser visto como um conjunto de métodos e técnicas que uma organização política (partido político ou não) dispõe para conhecer os seus públicos e neles exercer influência. Desta forma, o Marketing Político, implica necessariamente uma boa gestão e a capacidade de criação de valor para os cidadãos.

O Marketing Político deve ser gerido. Por isso, cabe-lhe o papel de regular e dinamizar a produtividade da “causa pública” e aumentar o valor percebido dos serviços disponibilizados através de uma base sustentada de fidelização dos cidadãos. E isso é feito através de pessoas que saibam gerir e que conheçam as dificuldades dos cidadãos e não com recurso exclusivo a técnicas de comunicação. O mais importante é sabermos que o Marketing Político deverá assentar em valores e lidar com a verdade e que não deverá haver lugar para a manipulação política baseada em “propaganda”.

Os cidadãos, os eleitores, não querem heróis a governar, querem sim pessoas que tenham sentido de serviço, que saibam ouvir, que os respeitem, dando o exemplo, e que os considerem parceiros dessa governação. Assim, a complexidade do mundo actual não se compadece com amadorismos e boas vontades, torna-se essencial mostrar à sociedade e, em especial, aos políticos, que o Marketing Político pode trazer muitos benefícios à democracia, permitindo aos cidadãos um maior conhecimento da realidade política e funcionando como um agente propulsor e transformador da sociedade.

É neste contexto, que eu compreendo o esforço do nosso actual primeiro-ministro em tornar a ciência como um dos principais vectores de desenvolvimento e progresso tecnológico do nosso país, para, cada vez mais, humanizar as relações entre as pessoas e melhorar a qualidade de vida de todos os cidadãos. Que todos possamos fazer a nossa parte.

in Diario Económico, 25/7/2007

Orgulho de Empregado!...

Sabia que na PriceWaterhouseCoopers os filhos dos funcionários podem visitar os escritórios e, quando entra um novo elemento, há um processo de boas vindas de três semanas que inclui eventos no Hotel do Vimeiro ? E que na Mapfre as reuniões são frequentes e a comunicação interna forte, através do site, de uma newsletter mensal, da revista MSG e da realização de vários eventos ?

Bom, a coordenação do marketing interno nas empresas pode estar ligada ao departamento de marketing, já que é este departamento que possui o know-how preciso para criar e conduzir os projectos de comunicação interna. Todavia, geralmente, formam-se parcerias como, por exemplo, com o departamento de recursos humanos, já que eles é que conhecem melhor o público-alvo. Felizmente, verifica-se que os departamentos de recursos humanos começam aos poucos a ser mais independentes, criando e conduzindo projectos autónomos.

Várias são as ferramentas que podem ser utilizadas para a implementação de um projecto de marketing interno, tendo sempre em consideração que estes instrumentos devem ser adequados à realidade da empresa e executados a partir de um plano de comunicação interna.

Não existem grandes diferenças entre as ferramentas utilizadas pela área de marketing nas acções direccionadas para o cliente externo e as utilizadas para acções de marketing interno. Existe um leque enorme de ferramentas utilizadas das quais destacamos as seguintes: material promocional, vídeos institucionais ou de apresentação de produtos, manuais técnicos, educativos ou de integração, jornais ou revistas internas, cartazes motivadores, informativos ou em forma de quebra-cabeças, rádio ou televisão interna, marca interna (roupas, bonés e acessórios), palestras internas (apresentações de resultados), intranet, newsletter, viagens e sessões de outdoor, actividades festivas (festa de natal), entre muitas outras.

O importante é demonstrar que existe uma preocupação cada vez maior pela satisfação dos clientes internos, com o objectivo de criar uma atmosfera saudável de trabalho onde os colaboradores se sintam bem e orgulhosos de pertencer à empresa.

Marketing Interno: Comunicação Áudio-Visual

É impossível ignorar o Audiovisual sem entrar numa análise aos mecanismos mentais da percepção da imagem e do som, é impossível dizer que este é um modo fundamental na imaginação e construção da realidade em cada pessoa. As memórias visuais e auditivas não só se complementam como também multiplicam os seus efeitos ao nível da máquina sensorial humana, estimulando a capacidade de raciocínio. Assim, a visão e a audição desempenham um papel de base, quer na racionalidade, como em todo o comportamento derivado.

Com efeito, apostar no modo audiovisual na Comunicação Interna nas empresas, é contribuir e estimular a reacção exigida aos colaboradores. Estes, ao visionarem um esquema ou um filme, encontram aí um contributo para a sua compreensão de um ou mais assuntos.

A audição e a visão permite através da interacção dos sentidos e da multiplicação dos seus efeitos, uma melhoria na memorização dos mais variados temas. Não basta compreender e memorizar, é necessário dialogar. A noção de filme ou diaporama remete para a noção espectador-colaborador, o qual, formulando opiniões em relação ao que viu e ouviu, fica preparado para reagir e fomentar o debate de ideias, logo que se abra o espaço de diálogo. Trata-se de um contributo para estimular a reacção dos colaboradores face a assuntos particulares e temas em debate. ALMEIDA (2003)

BONEU (1990) distingue três situações de aplicação do audiovisual: informação, formação e promoção. Ao nível da informação destacam-se acontecimentos marcantes na empresa como, por exemplo, o lançamento de uma campanha, mas também se evidenciam apresentações de estratégias traçadas ou de planos de acção delineados.

Na formação, a aplicação do audiovisual favorece a discussão acerca de temas específicos, por exemplo, a segurança no posto de trabalho ou a informatização de um sector da empresa. A reflexão e o debate são favorecidos pela operacionalidade do audiovisual enquanto forma didáctica ilustradora de uma relação pedagógica criada entre formador ou apresentador e colaboradores.

Quanto à promoção, vista com maior frequência como essencialmente dirigida a um público externo, pode ser ainda utilizada com sucesso visando o pessoal interno. Os audiovisuais aplicados à promoção podem servir para o enriquecimento dos colaboradores internos, isto se forem utilizados com vista à apresentação da empresa, do seu pessoal e das suas competências, suas unidades de produção e distribuição, bem como dos seus equipamentos, produtos ou serviços. ALMEIDA (2003)

e-Marketing

Os mais recentes canais para o marketing directo são os electrónicos. Actualmente, além de funcionar como uma fonte de informação e entretenimento, a Internet consiste num canal de comunicação, transacção e até mesmo de distribuição. Em vez de emitir mensagens em formato de monólogo para o público em geral, os profissionais de marketing podem agora direccionar a comunicação, de forma a gerar diálogos com pessoas específicas, fortalecendo, assim, o relacionamento com os clientes. Uma técnica fundamental no e-marketing é o marketing de permissão.

De acordo com SETH GODIN, autor de Permission Marketing, a maioria das promoções acaba em “marketing de interrupção”. Esta abordagem está a tornar-se menos eficaz, uma vez que, à medida que cada vez mais as empresas aumentam os seus gastos com promoções para chamar a atenção, geram saturação na publicidade e acabam por atingir menos pessoas. Assim, as empresas gastam mais e o retorno é menor.

Planeada e executada de maneira apropriada, uma campanha por e-mail pode construir relacionamentos com os clientes e aumentar os lucros. Os custos com o e-mail representam apenas uma fracção dos custos com uma campanha de marketing directo. A Microsoft gastava por ano aproximadamente 70 milhões de dólares com campanhas impressas. Hoje, envia 20 milhões de mensagens de e-mail por mês e obtém lucros significativos. Para obter a permissão para esse tipo de comunicação, os profissionais de marketing devem lembrar-se de facilitar o processo para os clientes que querem deixar de receber mensagens.

Vendas !...

Pode-se dizer que a venda, é uma troca comercial entre duas partes, e troca é o acto de dar a alguém alguma coisa para dele receber de volta outra coisa. Implica a noção de lucro, vantagem e/ou benefícios. Assim, venda será o acto de dar alguma coisa a alguém para dele receber de volta alguma outra coisa e com isso obter lucro, vantagem ou benefício nem sempre pecuniário.

Por exemplo, um partido político “vende” o seu candidato e o candidato por sua vez “vende” as suas propostas.

A responsabilidade do “departamento de vendas” é vender o produto, obtendo assim, lucros para a empresa para a qual trabalha. Esta actividade é facilitada pelas acções de apoio suportadas pelo marketing, como publicidade, amostragem etc., ao mesmo tempo em que se torna também cada vez mais competitiva, pois as empresas centralizam os seus investimentos nas acções de marketing para promover cada vez mais os seus produtos e obter lucros com as vendas.

O vendedor deve, para realizar um bom trabalho, em primeiro lugar conhecer profundamente o produto que está a vender, para que tenha bons argumentos de vendas e consiga atingir as suas metas; deve conhecer os seus clientes profundamente e conhecer os produtos da concorrência.
Segundo SILVA (1986) não se formam bons vendedores. Eles aparecem. São pessoas que evoluem na profissão devido ao seu perfil pessoal e profissional. Este perfil pessoal descreve um profissional comunicativo, atencioso e com boa apresentação pessoal. O perfil profissional é de uma pessoa altamente motivada que deve conhecer todas as políticas da empresa e as novidades do mercado.

Entretanto, para realmente ser um grande profissional, este precisa de exercer influência sobre os seus clientes e, para que isso aconteça, além do perfil acima referido, também deve entender as necessidades do seu cliente, acompanhando todos os tipos de transformações (tecnológicas, políticas, sociais, económica etc.) que ocorrem no mundo à sua volta.

Outro grande “segredo” do desempenho deste profissional é actuar antes e depois da venda. É prestar serviço ao cliente além de vender apenas, o produto ou serviço.

Estas acções ajudam a obter a fidelização do consumidor, influenciando a sua decisão de seguir a marca, consumir o mesmo produto, assim como, também o influencia a consumir produtos complementares ou da mesma marca, multiplicando os negócios.

Estar constantemente motivado e conhecer os objectivos da empresa para saber o que se espera dele para atingir esses objectivos é outro factor essencial para este profissional. A finalidade do departamento de vendas é contribuir para a realização das metas de marketing, utilizando os canais de distribuição mais apropriados de modo a que se consiga o impacto certo sobre os grupos de consumidores alvo, optimizando os lucros da empresa.

O grande desafio desta posição é obter a integração na sua máxima totalidade, uma vez que Marketing e Vendas podem não estar a falar a mesma língua e nem sempre estão habituados aos mesmos conceitos. No departamento de vendas, por exemplo, tudo é muito mais simplificado e as estratégias e objectivos são quantificáveis.

A operação de vendas é fundamental para o alcance dos objectivos de qualquer empreendimento no mercado e o sistema de marketing deve sempre estar sempre intimamente relacionado com o sistema de vendas.

Na grande maioria dos modelos adoptados, a venda decorre de um esforço pessoal do vendedor, de forma a satisfazer as necessidades de um outro indivíduo, o comprador.

A importância do vendedor dentro do sistema de marketing, é indiscutível. Sobre ele recai a responsabilidade de sucesso de todo o esforço de publicidade e promoção de vendas. Uma vez que actua no ponto de venda, é o elemento-chave na política de vendas da empresa.

O vendedor é uma das principais fontes de informação para a empresa sobre os seus produtos e aceitação no mercado, bem como sobre as necessidades dos consumidores.

Não se pode deixar de referir que além do tradicional vendedor e das vendas por catálogo, prática que ocorre há anos, a Internet é um novo canal de vendas proporcionado pela tecnologia.

Segundo KOTLER (1998) a

“Internet é uma nova frente de vendas que tem todas as hipóteses para se tornar um novo competidor, porque oferece recursos que personalizam os produtos e serviços".

As vantagens competitivas da Internet são: a oferta de produtos e serviços 24 horas por dia, dispensa da ida às lojas, possibilita a comparação de preços e ofertas e estabelece uma relação mais estreita com os vendedores. No entretanto, algumas desvantagens também caminham ao lado da Internet. As compras pela rede exigem dos consumidores informações confidenciais como: número dos cartões de crédito, endereço, renda familiar etc. O facto é que muitos clientes não se sentem confiantes com esta ferramenta, tendo em vista que fraudes podem acontecer na rede. Existem especialistas – hackers – em interceptar essas informações e usá-las para outras finalidades que prejudicam os consumidores da rede.

Do lado das empresas, a Internet também oferece vantagens competitivas, tais como: manter um negócio com pouco capital, pois os custos com lojas, publicidade e fornecedores são superiores; actuar globalmente, testar e mudar rapidamente as estratégias e promoções de vendas.