Hard discount declaram guerra aos hipermercados

O Governo aprovou a instalação de mais 96 superfícies comerciais, sendo que 44 autorizações destinam-se à abertura de unidades de retalho alimentar, 48 referem-se à instalação de lojas de retalho especializado, três a centros comerciais e uma licença para uma unidade grossista, soube o DE. Os operadores de hard discount obtiveram 25 licenças de abertura, ou seja mais de metade das licenças concedidas ao retalho alimentar. Desde a entrada em vigor do actual regime de licenciamento comercial, as empresas de hard discount já contabilizaram 160 autorizações de instalação.

De acordo com a última actualização da lista de autorizações concedidas ao abrigo da nova lei (com data de segunda-feira), verifica-se que os operadores de hard discount continuam a aproveitar as oportunidades concedidas pelo regime para fortalecerem a sua posição no mercado nacional e, assim, aumentarem a sua quota na área alimentar. Isto apesar de alguns operadores deste segmento de mercado terem criticado fortemente os critérios da lei para a abertura de unidades, que consideraram serem prejudiciais à sua expansão.

O segmento de hard discount tem ainda um vasto espaço de crescimento em Portugal. Além de possuir uma quota de mercado bastante mais baixa (10%) que em outros países da Europa (na Alemanha, é da ordem dos 30%), os consumidores estão cada vez mais preocupados com o preço do cabaz alimentar. Os operadores de hard discount são, a esse nível, quase imbatíveis.

A gigante alemã Aldi obteve mais duas licenças para instalar lojas alimentares de 900 metros quadrados, totalizando agora quatro. O Lidl, do grupo alemão Schwarz, conseguiu mais seis autorizações, passando a contabilizar 50. Já o Minipreço, do grupo Dia (detido pelo francês Carrefour) foi alvo de 12 autorizações, o que perfaz 51. A insígnia Netto, detida pelos Mosqueteiros, aumentou para nove as licenças, ou seja mais quatro. Ao Plus, dos alemães da Tengelmann, foram concedidas outras três licenças, totalizando actualmente 46. Saliente-se que algumas das licenças referidas já estão materializadas em unidades em funcionamento.

As empresas de hard discount têm apostado em localizações ainda com pouca oferta. Aprovação de shoppings mantém-se restrita. A abertura de centros comerciais continua bastante limitada, apesar do interesse dos promotores do sector em avançar no terreno com a construção de mais shoppings. Os últimos dados da Direcção-Geral da Empresa revelam que foram aprovadas outras três instalações de conjuntos comerciais, que se juntam às seis autorizações já concedidas.

Em Évora, foi aprovada a abertura do Évora Fórum, centro comercial com pouco mais de 19 mil metros quadrados. Em Paços de Ferreira, nascerá na o Ferrara Plaza, com uma área superior a 32 mil metros quadrados e em Santarém (Atalaia) está autorizada a construção do Galaxy Shopping, com quase 21 mil metros quadrados. Dentro da nova lei, o Governo aprovou a instalação de pouco mais de 155 mil metros quadrados de área comercial inserida em shoppings.

Os projectos dos principais operadores desta área, como a Sonae Sierra ou a Amorim Imobiliária, não foram mais uma vez contemplados.

Os hipers:

- O Carrefour- obteve uma licença para a instalação de um hipermercado com 4.250 metros quadrados, inserido dentro de um shopping a desenvolver em Paços de Ferreira.

- A Modelo Continente reforçou as autorizações ao nível do retalho especializado, área onde pretende crescer. A retalhista continua a ser a empresa que possui mais licenças.

- A Auchan continua apenas a contar com quatro licenças para a abertura de hipers Jumbo e outras quatro para unidades Box.

- JM reforça rede Pingo Doce. A Jerónimo Martins obteve doze novas licenças para a abertura de supermercados Pingo Doce nesta última revisão da lista de autorizações para a instalação de unidades comerciais. Desde o início do processo de aprovações ao abrigo do actual regime de licenciamento comercial, a insígnia Pingo Doce já foi contemplada com 32 licenças. O fortalecimento da rede de supermercados Pingo Doce no país poderá constituir uma forma do grupo Jerónimo Martins combater o reforço da presença das operadoras de hard discount. A insígnia iniciou uma alteração de estratégia em 2002, embora com mais notoriedade no ano passado, tendo apostado numa política de preços bastante concorrenciais, sem descurar o ambiente das lojas ou a qualidade dos produtos, salientou fonte oficial da empresa. Já para a insígnia Feira Nova, a JM obteve cinco novas autorizações de abertura, num total de 23 aprovações desde a entrada em vigor da nova lei de licenciamento comercial. A JM irá também abrir uma unidade Recheio, dedicada ao comércio grossista, no Algarve. Das 44 licenças concedidas a lojas alimentares nesta revisão de Março, a JM viu-lhe atribuídas 17 autorizações, o que significa 39% do total, salientou fonte oficial do grupo. Desde o início do processo de aprovações, a JM viu aprovados 85 mil metros quadrados de superfície consagrada ao retalho alimentar, num total autorizado de 322 mil metros quadrados. O grupo de distribuição português também obteve uma licença para a abertura de uma unidade Hussel (chocolates) e para a instalação de uma loja Electric Co (electrodomésticos) e duas para a New Co (têxtil). Segundo a mesma fonte, a JM contabiliza um total de três licenças para a insígnia Electric Co (duas já em funcionamento) e quatro para a New Co (duas abertas).

Adaptado de Sónia Santos Pereira in Diário Económico

CTT e Fidelidade Mundial lançam seguro só para mulheres

Os CTT e a Fidelidade Mundial, no âmbito da parceria existente entre ambas as empresas, acabam de anunciar o lançamento de um seguro, especialmente destinado às mulheres, entre os 20 e os 50 anos, disponível desde já nas estações de Correio de todo o país.

O «Postal M» é um seguro de vida que se destina a precaver situações decorrentes do diagnóstico de doenças graves, nomeadamente cancro da mama ou ginecológico, anunciam os CTT em comunicado.

Este seguro tem uma «excelente relação garantia/preço, com coberturas de elevado valor a um custo bastante inferior aos seguros de vida disponíveis no mercado», refere o mesmo comunicado.

O seguro permite a antecipação de um valor de capital em caso de diagnóstico de doença grave, evitando gastos próprios, disponibilizando ainda o acesso a uma rede internacional de especialistas para uma segunda opinião médica.

O novo seguro, concebido pela Fidelidade Mundial, será o primeiro de uma gama de produtos que «respondem a necessidades específicas de certos segmentos de clientes e procuram acompanhar as várias etapas da vida do cidadão comum», explica a mesma fonte.

Os CTT comercializam este seguro em exclusivo, adicionando-o ao seu vasto portfolio de produtos financeiros, que incluem o pagamento de serviços, de impostos e de contribuições para a segurança social, o serviço de vales e transferências, soluções de financiamento e produtos de poupança e seguros.

Net dita rumo da publicidade

Numa era em que o digital impera e os consumidores são diariamente inundados por diferentes tipos de impactos publicitários - nem todos relevantes -, ferramentas como a Internet deverão ter um papel mais significativo na definição dos futuros modelos de negócio publicitário.Mais: a Internet deve ser calibrada de modo a optimizar a interactividade e as actividades comerciais, a disponibilizar dispositivos de medição de audiências mais eficazes e a reforçar as mensagens das plataformas publicitárias tradicionais.São tudo conclusões anotadas pelos investigadores Kurt Scherf e Har-ry Wang no relatório Reaching the Unreachable Consumer: Advertising in the Digital Age, apresentado pela Parks Associates. O objectivo do estudo? Perceber a actual dinâmica publicitária, num momento específico da história da tecnologia em que se calcula que cada norte-americano esteja exposto a cerca de três mil mensagens publicitárias diárias.A criação de novos suportes de comunicação alterou os padrões de consumo dos media, gerando públicos mais aptos a controlar as suas escolhas e o consumo simultâneo de diferentes plataformas. Uma realidade que traz dificuldades às tradicionais empresas publicitárias. Porque agora são os consumidores que decidem como interagir, como evitar anúncios irrelevantes e escolher o que se adequa ao seu próprio perfil.Segundo a Parks Associates, o facto de as audiências estarem actualmente muito fragmentadas, aplicando métodos obsoletos e intrusivos de medição, só reforça a capacidade da Net para fornecer dados diários e detalhados aos anunciantes, além de ser um dos media onde a publicidade tem mais impacto na generalidade das idades. Aos meios tradicionais resta, agora, fazer convergir plataformas e reduzir o volume da publicidade. E se a rádio é o suporte que mais sofre com o online, a televisão e os jornais apostam cada vez mais em estratégias interactivas ao nível do infortainment.

Autor: Ana Pago

Fonte: Diário de Notícias

O seu TMN é OPTIMUS ?

A questão é muito actual, agora que Belmiro de Azevedo resolveu lançar uma Oferta Pública de Aquisição (OPA) à Portugal Telecom e que há a possibilidade da TMN se unir à Optimus. Seria possível termos uma TMN-Optimus ou uma Optimus-TMN, mantendo os dois nomes numa nova marca? Ou uma tem que morrer? Se sim, qual? A marca da casa que (por acaso) até é menos forte? Ou a adquirida que é, sem duvida, a líder de mercado? Ou será que caem as duas e nasce uma nova?

Tudo isto são hipóteses para uma fusão que não está ainda em cima da mesa. No entanto, o Diário Económico foi falar com quem está habituado a lidar com estas operações para saber o que a OPA pode fazer a estas duas grandes marcas.

Para Edson Athayde, vice-presidente criativo da Ogilvy Portugal, as fusões dependem das marcas em questão. Se estivermos a falar deuma forte e de uma fraca, a lei é igual à da selva: sobrevive a mais forte. O ideal, ressalva o criativo, é que a soma das duas marcas não enfraqueça nenhuma delas. Os problemas começam quando as coisas não são assim tão lineares: por exemplo quando as duas marcas têm o mesmo peso. Como antes de uma fusão dá-se um negócio empresarial, pode muito bem acontecer que uma empresa mais forte com uma marca mais fraca adquira uma marca forte pertencente a uma empresa fraca.

Nestes casos a questão é automática: o que fazer? Fusão entre Optimus e TMN? O vice-presidente criativo da Ogilvy não tem muitas dúvidas. É quase óbvio que se a OPA da Sonae à PT tiver sucesso a TMN desaparece, afirma. Para este homem da publicidade é pouco provável, tendo em conta a cultura empresarial da Sonae, que a empresa abandonasse a sua marca em detrimento da TMN, por mais forte que esta seja. Nenhuma das duas marcas, explica Edson Athayde, tem anticorpos e para os consumidores esta união só traria vantagens: mais lojas, mais pessoas da mesma rede, entre outras.

TMN e Optimus podem manter-se distintas. Uma das estratégias de fusão de marcas passa por manter a convivência entre as duas marcas durante um determinado período. Mas para o criativo Edson Athayde seria mais lógico, neste cenário, estabelecer que a partir de um determinado dia uma das marcas cairia. Já Vasco Perestrelo, vice-presidente da Euro RSCG, tem outra opinião. Acredita que as duas marcas - TMN e Optimus - podem perfeitamente manter-se distintas. O mais importante é que o dono das duas marcas consiga ajustá-las de forma a maximizar o valor de ambas. Vasco Perestrelo afirma que estas até são marcas ligeiramente diferentes. A Optimus é mais virada para o factor preço enquanto que a TMN aposta na proximidade com o consumidor.

Se tiverem que se fundir, aí haverá que assumir a marca com mais valor para o mercado, defende Vasco Perestrelo. Voltamos a cair na lei do mais forte. Mas há outras saídas e o responsável da Euro RSCG levantou a hipótese de - caso a OPA se concretize - a Sonae vir a vender aOptimus.

Tudo depende da estratégia da marca, Edson Athayde lembra que tudo depende da estratégia de marketing da empresa. Pode até não haver interesse em que o consumidor perceba a diferença e nesse caso a marca mantém-se, mas às vezes as multinacionais compram marcas que são fortes a nível local e absorvem-nas. Vasco Perestrelo recorda o caso da Unilever. Esta empresa tem marcas - por exemplo a Dove, a Lux e a Vasenol - que concorrem entre si, embora em segmentos ligeiramente diferentes. Tudo por que a Unilever acredita que através desta estratégia consegue chegar a mais consumidores do que se optasse por ter apenas uma marca. É uma estratégia de gestão de portfolio como outra qualquer. O factor cultural é também um dado importante.

Edson Athayde lembra o caso - há três anos - do Banco Espírito Santo (BES) e o BancoPortuguês de Investimento (BPI) que pensaram em fundir-se. No entanto, o projecto não chegou a concretizar-se. Exactamente porquê nunca se chegou a saber, mas o vice-presidente criativo da Ogilvy explica que na altura falou-se que uma das razões seria precisamente a questão cultural. O BES é uma marca centrada na tradição, enquanto que o BPI tem um perfil muito jovem. Por isso, a questão cultural pode ser um sério empecilho a uma operação de fusão de marcas.

Super Sagres?Ainda na banca, e novamente com o BES, há o caso da absorção do Banco Internacional de Crédito (BIC) pelo BES. Vasco Perestrelo explica que neste caso fez sentido anular a marca BIC, pois às vezes as marcas chegam à conclusão que o valor que têm separadas é menor do que o que têm juntas. Edson Athayde recorda ainda um caso polémico. À semelhança do que acontece em Portugal entre a Sagres e a Super Bock, também no Brasil decorria um duelo histórico há mais de vinte anos entre as duas principais marcas de cerveja: a Brahma e a Antarctida. Mas, num belo dia, as empresas que detinham as marcas fundiram-se. A estratégia passou por manter as marcas independentes, mas o resultado não foi o mais feliz. Por que a Brahma era a que detinha a maioria do capital da Antárctica, os consumidores, conta Edson Athayde, que eram fieis a esta sentiram que estavam a beber Brahma em garrafas de Antárctica e as vendas desta marca desceram.

A partir daí, a empresa optou por criar mais marcas com o objectivo de diversificar o mercado brasileiro. Em Portugal, poderia passar-se o mesmo com as cervejas Sagres e a Super Bock. Aliás, Edson Athayde adianta que a ideia da fusão já lhe cruzou opensamento algumas vezes. E admite que não é impossível que um dia venha a acontecer.

Autor: Marta Diniz de Araújo

Fonte: Diário Económico

Mourinho dá a cara pelas rolhas de cortiça portuguesa

A publicidade da Associação Portuguesa de Cortiças (Apcor) visa promover o sector e ajudar a travar o crescimento da utilização de vedantes de plástico e alumínio nas garrafas de vinho.

"Aceitei o convite da Apcor para promover a cortiça no Reino Unido, porque este é um produto português, um produto que faz de Portugal o líder mundial neste sector, e que deve ser promovido por todos os portugueses", afirma Mourinho, actual treinador do Chelsea.

A campanha, que tem como parceiro o ICEP Portugal, conta com um investimento de três milhões de euros, dos quais 30% provêm de participações privadas. A promoção da cortiça irá abranger ainda outros países, como os Estados Unidos e Austrália, e algumas iniciativas terão lugar em França e na Alemanha.

No Reino Unido, as acções assentam em publicidade na imprensa, ?outdoor?, Internet, eventos e comunicação dirigida ao mercado. "É preciso responder aos inúmeros ataques dos vedantes sintéticos e das cápsulas de alumínio que a rolha de cortiça tem sofrido nos últimos tempos, e mostrar ao mercado que a rolha é o melhor vedante para o vinho", afirma António Amorim, presidente da Apcor.

Esta não é a primeira vez que Mourinho se estreia no mundo da publicidade. O treinador de futebol já emprestou a cara a conhecidas marcas como a American Express, o banco BPI e os telemóveis da Samsung.

Autor: Catarina Frazão

Fonte: Diário Económico

Empresa de Cervejas da Madeira aposta em Angola

A Empresa de Cervejas da Madeira, reforça a sua abordagem ao mercado angolano com a aposta em novos focos de publicidade à cerveja Coral. Foram já introduzidos três outdoors Coral em Lobito, que se juntam aos dois colocados em 2005, e em Março surgiram cinco novos outdoors Coral em Luanda.

Desenvolvidos pela Ogylvi, os outdoors “espetacoral”, conjuntamente com a presença cada vez mais reforçada de Coral nas superfícies comerciais, têm dado a conhecer aos angolanos o sabor da conhecida cerveja madeirense.

A Empresa de Cervejas da Madeira, ao mesmo tempo que continua a estratégia de implementação dos seus produtos no mercado de Portugal Continental, tem igualmente vindo a apresentar-se em países onde a comunidade portuguesa é numerosa e onde verifica uma necessidade de aceder a produtos portugueses.

A propósito da Comunicação da OPA...

by Bruno Valverde Cota

Num quadro de uma OPA, como o recente caso da Sonae com a PT, é fundamental que o seu benefício seja apresentado de forma explícita, como um benefício para os consumidores, de modo a que estes se sintam implicados na “operação”. Já Montaigne escreveu “a palavra é metade de quem a diz e metade de quem a escuta”.

Assim, numa situação de OPA, é fundamental que na projecção da sua comunicação se considere como poderá o público (e os media) reagir à mensagem que se pretende emitir. Para que o objectivo desta comunicação se cumpra é essencial que os destinatários a processem da forma pretendida, sem o que as suas percepções e atitudes não serão afectadas. Claramente, a credibilidade é um dos pontos-chave. Qualquer pessoa pode falar sobre a OPA. O que é verdadeiramente difícil é lograr credibilidade, e essa provém normalmente da comunicação indirecta, ou seja, daquilo que é mais insinuado do que dito. Da opinião dos jornalistas, dos comentadores, dos especialistas … do público em geral!

Se os destinatários são convidados a irem para além do óbvio, abre-se a porta para o processamento activo da informação, o que permite um envolvimento com a comunicação e, certamente, um envolvimento maior com tudo que envolva a OPA. Todavia, é indispensável que a mensagem seja rica de conteúdo – como foi o caso -, e susceptível de ser analisada e interpretada. Por isso, uma comunicação deste género, ao apelar para a inteligência e interesse do público, induz os seus destinatários a “completarem a mensagem” e de decidir o seu significado e destino final, o que me parece mais eficaz para uma melhor compreensão como aceitação da mensagem.

Refira-se que o sucesso de uma comunicação de OPA decorre também do uso que ela tem e do modo como os destinatários reagem e actuam em função dela. E aí a capacidade de relacionamento com os “influenciadores” de opinião e a disponibilidade e qualidade da informação são fundamentais. Na língua inglesa chama-se a isso “Publicity”, conceito diferente do vulgarmente conhecido de Relações Públicas. O significado deste novo conceito é quase como uma “boa publicidade grátis”, ou seja, a empresa consegue que os media veiculem mensagens não pagas abonatórias sobre a OPA. Aqui o rigor e a forte capacidade de gestão – como é o exemplo da Sonae -, no relacionamento com os meios de comunicação social é preponderante para que se obtenha a exposição pública pretendida. Aguardaremos os próximos passos…

Design Renova chega ao Harrods

Cosmopolita, chique, gótico, elitista, urbano. Seja qual for o epíteto que lhe é atribuído, o Renova Black teve o mérito de não passar despercebido nos mercados nacional e internacional. Prova disso mesmo é que o papel higiénico preto made in Portugal foi convidado a desfilar nos londrinos armazéns Harrods.

Em nome da capacidade de inovação e da diferenciação da marca, a empresa lança agora o Renova Red.E promete não parar.A marca portuguesa Renova, que com o lançamento do papel higiénico Black conquistou uma imagem impar de design e cosmopolitismo, vai chegar ao Harrods. Um ano após o seu lançamento, o Renova Black, papel higiénico de cor preta ? que foi referência em publicações como o Washington Post, a revista Elle e a Times ? foi escolhido para integrar um portfolio de produtos de luxo que irá inaugurar um novo espaço comercial nos famosos armazéns londrinos.

O Harrods vai abrir uma nova loja este mês, dedicada a consumidores sofisticados, com produtos de luxo. E nós fomos contactados para vender o Renova Black e os lenços Black para a nova loja, que se situará em frente dos famosos armazéns, revelou Luís Saramago, director de marketing da Renova, em declarações ao Jornal de Negócios.

A aposta na visibilidade. Actualmente a ser vendido para mercados internacionais como Espanha, França, Norte da Europa e Estados Unidos da América, a mais-valia do Renova Black está na visibilidade e diferenciação que dá à marca, a par do tradicional aumento de vendas, explica Luís Saramago.

O Renova Black tornou-se num produto conhecido mundialmente, a visibilidade que deu à marca é muito importante. Mas a principal diferença entre este produto e o papel higiénico comum é que traz mais-valias, pois tem valores tangíveis e intangíveis. Além de cumprir a sua função, gera diferenciação para a marca Renova, defende o responsável.

Considerando que o Renova Black vende mais pelo seu design do que pela sua funcionalidade, Luís Saramago acredita que o produto atrai essencialmente um segmento de mercado a que designa por tribo social. Ou seja, consumidores com sensibilidade para o design e estética.

Mesmo assim, Luís Saramago acredita que competir num nicho de mercado a nível mundial começa a ser um desafio mais interessante. Sem revelar o peso deste produto nas vendas do segmento de papel higiénico da Renova em Portugal, o director de marketing da empresa afirma apenas que o Black teve uma boa aceitação no País, apesar de só ser vendido em algumas lojas específicas.

Em nome da inovação e diferenciação de uma marca com quase dois séculos de património, a Renova promete continuar a criar novos produtos e conceitos. É o caso do Renova Red, que acaba de ser lançado a pensar nos consumidores mais fashion da cidade.

Depois do black chique, o vermelho de paixãoDepois de criar um papel higiénico preto e lenços de papel da mesma cor, a Renova lança agora o Renova Red. E uma extensão da gama Black, usamos a cor para tocar as pessoas no seu íntimo, explica Luís Saramago, director de marketing da Renova.

O vermelho foi a cor escolhida por representar a paixão, conta o responsável. Está relacionado com a forma como fazemos os nossos produtos e exercemos a nossa actividade. À semelhança do que acontece com o Renova Black, o Red é também um papel higiénico com perfume. Os dois produtos têm um perfume emocional ? não cheira a flores nem a rosas, é um cheiro indefinido, que queremos que os consumidores associem à marca, salienta o responsável.

Tendo uma política de inovação constante na empresa, surgiram brevemente novos produtos, revela Luís Saramago. Temos um departamento próprio de inovação dentro da empresa, responsável pela criação de no vos produtos e novos conceitos. Depois do Verão vamos lançar algo novo, diz o responsável, apenas acrescentando que a inovação poderá ser ao nível da cor, formato, perfume, conceitos ou produtos nunca antes vistos no mercado.

Autor: Maria Espadinha
Fonte: Jornal de Negócios

Zara ganha terreno na guerra pela China

Quando, há 31 anos, Amancio Ortega lançou as fundações do que hoje é o grupo Inditex, na Corunha, estaria longe de pensar que um dia veria estampado o nome de uma das suas marcas na fachada da antiga representação consular de Espanha em Xangai, nos anos de 1920. Mas, sonho ou ilusão, o certo é que na semana passada o nome Zara brilhava na frontaria de um dos mais belos edifícios da Nanjing West Road, naquela que foi simbolicamente a loja número 2700 do grupo. Mais nove se seguirão até final deste ano nas duas cidades mais importantes do gigante asiático, Xangai e Pequim, numa ofensiva que pretende abranger um universo de 120 milhões de pessoas, cerca de metade das quais colocadas na categoria de milionárias. Esta jogada poderá levar rapidamente o grupo Inditex ao primeiro lugar do pódio europeu de vendas dos fabricantes têxtil de moda, de momento, ocupado pelos suecos da H&M.

Estes dois produtores, apesar da concorrência de marcas como a Mango, a Diesel ou a Benetton, jogam, por assim dizer, num campeonato diferente. Veja-se, por exemplo, que no caso do grupo Inditex estão empregados mais de 40 mil profissionais (88 por cento dos quais na Europa), ao passo que a H&M emprega mais de 50 mil pessoas, apesar de não possuir fábricas próprias.

Os volumes de negócio também falam por si: a empresa espanhola facturou, em 2005, 5,6 mil milhões de euros em vendas, enquanto os suecos atingiram os 7,6 mil milhões de euros.A estratégia da Zara é, aparentemente, simples e tem sido objecto de vários estudos de especialistas, que incluem esta marca no lote das mais hábeis a lidar com as exigências dos consumidores. Análise cuidada do mercado (abriu há 23 meses uma primeira loja em Hong Kong, a título experimental), resposta rápida às encomendas e, acima de tudo, integração de todas as fases do processo de produção, fazem do grupo Inditex um modelo invejável de sucesso.

Daí que não seja estranha a popularidade das marcas Zara, Kiddys Class, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho ou Zara Home.Com metade da sua produção localizada na Europa, o grupo galego produz já 12 por cento na China, o que terá encorajado os seus administradores a apostar mais forte no mercado chinês.

No caso de Xangai, e apesar de ser uma zona com grande potencial de crescimento, os preços continuarão a ser apenas dez por cento mais elevados do que em Espanha, onde vende 45 por cento do que produz.Do estirador à vendaAo contrário do que acontece com o grupo Inditex, a H&M tem a maior parte da sua produção localizada na Ásia (60 por cento), sendo a restante maioritariamente na Europa, num total de 700 fornecedores.

O facto de não ter fábricas próprias faz incidir mais o trabalho nas áreas do design (um total de 155 profissionais) e do marketing, factor fundamental para que esta empresa fundada em 1947, por Erling Persson, seja hoje um dos gigantes mundiais do sector têxtil, com presença assegurada em 1193 lojas na Europa e na América.

Olhando para os países em que a H&M está presente, a estratégia desta multinacional parece evidente: disseminar a marca em mercados com poder de compra garantido (Alemanha, Suécia e Reino Unido são os principais clientes), tendência que deverá ficar consolidada já este ano. A marca sueca pretende ver concluído o processo de franchising no Médio Oriente, em concreto no Koweit e no Dubai, onde, até ao Outono, deverá fazer entrar os seus produtos. Também o comércio on-line está consolidado desde há longos anos, em especial para os países vizinhos da Suécia, com sucesso reconhecido por parte da empresa.

Autor: Mário Barros
Fonte: Público

Fula, Galp, Delta, TMN, Super Bock e Caixa Geral...São algumas das marcas em que os portugueses mais confiam

Foram dadas a conhecer as conclusões do estudo “Marcas de Confiança na Europa 2006”, das Selecções do Reader’s Digest, que avalia os níveis de confiança dos consumidores nas marcas divididas em 35 categorias.

Neste estudo as marcas nacionais lideraram muitas das escolhas dos portugueses. É o caso do óleo Fula (72% nos óleos alimentares), Galp (60% nas gasolineiras), Delta (59% nos cafés), TMN (52% em operador de rede móvel), Super Bock (44% nas cervejas), Caixa Geral de Depósitos (40% na banca) e Continente (31% em hiper/supermercados).

Marcas portuguesas de confiança são também a Agência Abreu (59% na categoria agências de viagens), o Sapo (35% em empresas de serviço internet) e a Fidelidade (18% em companhias de seguros).

A confirmar a subida de audiências da televisão pública e depois da período de turbulência que a caracterizou nos últimos anos, a RTP, com 42%, mantém o lugar de liderança que há dois anos conquistou à SIC.As categorias cereais de pequeno-almoço, farinhas lácteas e chocolates foram ganhas, respectivamente, pela Kellogg’s (33%), pela Cérelac (44%) e pela Nestlé (60%).

Ao decidirem que alimento elegerem para o seu animal de estimação, os leitores decidem-se pela marca Friskies , que obteve 24% dos votos.

No que se refere à higiene e beleza, em primeiro lugar, na categoria maquilhagem está a Nívea (17% dos votos). Esta marca ganha também no ranking dos cuidados com a pele (33%). A Colgate garante o primeiro lugar nos dentífricos (67%).

No que toca a gel de banho a vencedora é a Dove (25%), enquanto que, na categoria de cuidados com o cabelo, a Pantene lidera as preferências (30%).

Quando se trata de escolher um produto para a coloração do cabelo (categoria introduzida este ano) a L’Oreal surge no topo da confiança, com 42%.

Na categoria de grandes electrodomésticos, a Míele vence com 18% dos votos. Ao serem questionados sobre qual o detergente de roupa em que mais confiam, os portugueses escolhem Skip como a marca preferida (Skip sobe de 65%, em 2005, para 67%, em 2006). O Ben-U-Ron é a marca mais votada no mundo dos analgésicos (29%). O Bisolvon (24%) mantém a liderança quando se trata de medicamentos para a tosse e constipações.

Já quando as dores de garganta (categoria inserida este ano) apertam, os portugueses confiam na Mebocaina (27%). Ao necessitarem de tomar vitaminas, a escolha dos portugueses recai, no Centrum (50%), que registou uma subida de oito pontos percentuais, em relação ao ano passado. Na categoria laxantes, o preferido é o Dulcolax (29%).

A Mercedes-Benz é a marca de maior reconhecimento no que respeita à confiança na categoria automóveis (20%). A Michelin ganha a categoria pneus (introduzida este ano), com 58% de confiança por parte dos portugueses.Na categoria de computadores pessoais a Hewlett Packard merece a confiança de 32% dos cidadãos.

A Canon (33%) é a preferida dos leitores da Reader’s Digest na área das máquinas fotográficas. Os telemóveis Nokia são os preferidos dos portugueses (70%).Visa continua a ser o cartão com mais crédito junto dos portugueses, tendo obtido voto de confiança de 48% dos leitores da revista.

Por sua vez, a Medis vence a categoria companhias de seguros de saúde (também introduzida este ano).

Em Portugal, este estudo foi realizado através de questionário postal a assinantes das Selecções do Reader’s Digest, num total de 1022 respostas. 52,6% dos inquiridos em Portugal são mulheres e 47,4% são homens.

Winning

by Jorge A. Vasconcellos e Sá*


Quem não se esforça e produz está a ser injusto para com os colegas, a manutenção desta injustiça é factor de desmotivação e destrói o espírito de equipa.

é o mais recente livro de J. Welch, com Suzy Welch, sua 3ª mulher e ex-editora da Harvard Business Review.

O objectivo do livro? Responder às questões mais frequentemente colocadas nas suas conferências. E centrando as respostas numa questão essencial: o que é necessário para vencer?

Como explicar o seu sucesso na General Electric?Winning tem um total de 372 páginas, após o ‘best seller’ anterior: ‘Straigth from the gut’ mas a sua mensagem essencial é: meritocracia através de concorrência. Ou como J. Welch gosta de chamar: diferenciação positiva.A vários níveis.

Primeiro: externamente naquilo que J. Welch chama ‘hardware’: todas as divisões que não sejam nº 1s ou 2s no seu negócio, devem ser vendidas (se possível) ou fechadas (se necessário).

Porquê? Porque sendo os recursos escassos eles têm um custo de oportunidade; donde a importância de não distribuir os recursos por vários negócios, mas concentrá-los nos de maior potencial; focar os recursos escassos nas maiores oportunidades.

Há depois a diferenciação interna, no ‘software’, nas pessoas. Durante os seus 20 anos como presidente da GE, J. Welch estava obcecado com 1) contratar os melhores, e 2) criar um sistema de meritocracia interna. Para tal a GE divide anualmente os seus colaboradores em 3 categorias: os As (melhores 20%); os Bs (outros, 70%); e os Cs (piores 10%).Após a diferenciação vem a acção. As estrelas (’top’ 20%) são o alvo de 1) bónus, 2) ‘stock options’, 3) elogios públicos e 4) treino: tudo que encha a carteira e o ego.Os 70% do meio são geridos diferentemente.

O desafio é mantê-los motivados e melhorá-los: a ênfase aqui é no 1) ‘feedback’ de avaliação: concreto e construtivo; além do 2) treino.Os últimos 10% – se a situação se mantiver ano após ano – são dispensáveis.

Segundo J. Welch tal é A) essencial para a empresa e bom para o empregado que vai procurar um emprego onde se realize e lhe dê segurança (em vez de correr o risco de quando tiver 50 anos e ocorrer um ‘downsize’ ser o 1º a ser dispensado); B) quem não se esforça e produz está a ser injusto para com os seus colegas; C) a manutenção desta injustiça é factor de desmotivação; e D) destrói o espírito de equipa.

Em síntese: diferenciação de ‘hardware’ (divisões) e de ‘software’ (pessoas). E os resultados estão à vista: durante os seus 20 anos de presidente, quer a GE quer J. Welch foram repetidamente escolhidos como os melhores (por inquéritos aos gestores da Fortune, Forbes, etc.) e a capitalização de mercado da GE aumentou em 400 biliões de dólares.

Além de que a diferenciação positiva não só compensa, como é justa. Porque como disse Aristóteles: justiça é tratar pessoas em situação igual, de modo igual, e em situação diferente, de modo... diferente.

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*Professor da Universidade Técnica de Lisboa, PhP pela Columbia University

Liberdade

Ai que prazer
Não cumprir um dever.
Ter um livro para ler
E não o fazer!
Ler é maçada,
Estudar é nada.
O sol doira sem literatura.
O rio corre bem ou mal,
Sem edição original.
E a brisa, essa, de tão naturalmente matinal
Como tem tempo, não tem pressa...

Livros são papéis pintados com tinta.
Estudar é uma coisa em que está indistinta
A distinção entre nada e coisa nenhuma.
Quanto melhor é quando há bruma.
Esperar por D. Sebastião,
Quer venha ou não!

Grande é a poesia, a bondade e as danças...
Mas o melhor do mundo são as crianças,
Flores, música, o luar, e o sol que peca
Só quando, em vez de criar, seca.

E mais do que isto
É Jesus Cristo,
Que não sabia nada de finanças,
Nem consta que tivesse biblioteca...

(Fernando Pessoa) Publicado in Seara Nova, n.º 526, de 11-09-1937

O “Sonho Português”

A generalidade dos Portugueses tem dificuldade em acreditar que o seu futuro ou o da sua família vai melhorar. Compreende-se que assim pensem. Não existe o “Sonho Português” mas devia existir.Como não existe, estamos longe de atingir o objectivo último da nossa Sociedade: a felicidade dos Portugueses.

A generalidade dos Portugueses tem dificuldade em acreditar que o seu futuro ou o da sua família vai melhorar. Não só as perspectivas de futuro são pouco risonhas, como se considera pouco capaz de as alterar.E compreende-se que os Portugueses assim pensem.

Desde logo temos uma Sociedade que não prepara bem os seus cidadãos, em particular os mais desfavorecidos, que perpetua uma elevada taxa de abandono escolar e mantém um ensino caduco e, dum modo geral, de baixa qualidade.

Depois temos uma Sociedade rígida e com um Estado ineficiente e asfixiante, em que os recursos disponíveis têm fraca mobilidade e são mal afectados, com mercados pouco abertos e concorrenciais, onde prevalecem proteccionismos e favorecimentos, e com um enquadramento que não estimula nem facilita a iniciativa e o investimento reprodutivo.

Finalmente temos uma cultura e atitude prevalecentes que não promovem a auto-responsabilização do cidadão, nem o incentivam para os comportamentos e posicionamentos correctos e necessários.Assim, quem nasce pobre ou desfavorecido muito provavelmente assim ficará.Para que o “Sonho Português” prevaleça toda esta situação tem que ser alterada.

Cada Português tem que passar a dispor de condições de partida e de enquadramento que lhe permitam alimentar esse sonho para si e para os seus.

É esse sonho que vai levar cada Português a tomar iniciativas e a não descurar a possibilidade de vir a ser empresário e de ter o seu próprio negócio.É esse sonho que impulsionará cada Português a dar mais atenção e a apostar mais na sua própria formação e, em particular, na formação e educação dos seus filhos.É esse sonho que vai levar cada Português a tomar mais o futuro nas suas próprias mãos e a compreender a inutilidade da busca do paternalismo do Estado ou da Empresa em que trabalha.É esse sonho que aumentará a autoconfiança e optimismo de cada Português, sem prejudicar a sua predisposição para ser mais solidário e associativo.

Não é um sonho digno de ser classificado como Português a concentração das expectativas em qualquer jogo de sorte, seja o euromilhões ou outro.Até porque aquilo de que se trata vai para além da melhoria das condições materiais, radicando, na sua essência, numa vontade de lutar por uma melhor qualidade de vida, assim como num consequente sentimento de realização e salutar orgulho próprio.

O “Sonho Português” não tem que ser a cópia de qualquer outro sonho. Deve decorrer naturalmente da nossa história e ser consistente com os valores e visão que tenhamos para a nossa Sociedade.Haverá quem não queira que exista o “Sonho Português”.Uns porque têm dificuldade em encontrar o equilíbrio certo entre igualdade e liberdade, não vendo o indivíduo, a parte, para além do todo.Outros porque garantem melhor os seus apoios, e votos, quanto maior for o desespero e falta de esperança dos seus concidadãos.Estão enganados, porque de facto o sonho comanda a vida.

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António Carrapatoso, Gestor

SIC estreia nova imagem da informação

Depois de a estação ter procedido a uma “modernização tecnológica dos estúdios” e a uma “alteração profunda dos cenários e de todo o grafismo dos serviços noticiosos”, os programas da SIC terão nova cara.“Melhorar a qualidade da informação, tornando-a mais moderna, mais útil e mais próxima dos portugueses”, foi o grande objectivo da estação de Carnaxide com a introdução destas novidades nos espaços noticiosos do canal. Para além das alterações de âmbito gráfico – onde as cores predominantes continuarão a ser o vermelho, o azul e o branco – a SIC anunciou ainda que irá também proceder a “um grande investimento na reportagem, nos comentários e na análise de especialistas” nos seus espaços informativos.

Desemprego

by Martim Avillez Figueiredo

É assim o mercado: ao mesmo tempo que surpreende o país com uma OPA de uma pequena empresa de telecomunicações sobre o gigante do sector, também o aflige com a notícia de um valor recorde de desemprego.

Em pessoas, e não em percentagem, há quase meio milhão de portugueses sem emprego. A aflição é real, mas a notícia era esperada. A falta de emprego é a consequência inevitável de uma economia em mudança. Dito de outra forma: quando uma sociedade abandona a agricultura (e investe por exemplo nos serviços), milhares de agricultores ficam imediatamente sem emprego. Portugal, é sabido, vive um destes momentos: tenta evoluir de uma economia baseada no trabalho não qualificado para um modelo mais preparado para os desafios da globalização. Mas esta é apenas a constatação óbvia.

A mais difícil – a verdadeiramente violenta – é a que lembra: todos quantos perdem o emprego nesta desagradável onda dificilmente o conquistam na vaga seguinte. Ficam lá, no desemprego, até se prepararem para navegar nessas novas águas.

Quando o ministro do Trabalho, Vieira da Silva, vinca a sua preocupação perante os jornalistas, é nestes homens e mulheres que ele está a pensar – e não em todos os outros que encontrarão um emprego quando a economia mudar. Na revolução que Thatcher fez em Inglaterra, deixando milhares de mineiros sem emprego (porque simplesmente lhes fechou as minas), o ministério do trabalho chegou a distribuir panfletos sobre a dignidade de virar hambúrgueres em cadeias de ‘fast food’. Ela sabia que muitos desses homens nunca voltariam a encontrar um emprego se não estivessem dispostos a alterar a sua forma de pensar. Não é certo que os métodos de Thatcher fossem os mais justos, mas é garantido que esta mudança será violenta (numa perspectiva económica pura, pode mesmo dizer-se que se o desemprego não aumentasse agora, então a economia não estava a mudar).

O que permite uma ideia final: o emprego futuro será gerado no mercado. Para onde esse mercado vai, não se sabe – importante é que vá. Por isso se fala tanto em educação – ela deve ser sólida e flexível, para se adaptar a vários caminhos e pontos de chegada. É essa a responsabiliadde do Governo. Desenganem-se, por isso, os sindicatos: os novos empregos não se desenham mais à mesa de ministros. Alguém recorda o que aconteceu aos milhares de portugueses que frequentaram cursos de MS-DOS?O futuro está no mercado e num país que aceite as suas vantagens. Para que não venhamos todos a ter de virar hambúrgueres no próximo ciclo.

Mantorras promove imagem do BPI e do BFA

Pedro Mantorras, jogador do Benfica, assinou um contrato de exclusividade com o BPI, válido por dois anos, para promover a imagem do banco em Portugal e do Banco de Fomento Angola (BFA) em Angola, segundo noticia avançada pela Lusa. O jogador já tinha protagonizado campanhas do BFA, com o qual tinha exclusivo desde 2002.

Vendas, não aplausos

by Jorge Vasconcellos e Sá

Mais vale cair em graça que ser engraçado. E o nosso negócio enquanto executivos é gestão, não é ‘entertainment’. Queremos vendas, não aplausos.

O ‘per capita’ dos EUA de publicidade está perto dos mil dólares (+ 940 dólares): donde quem gastar 30 milhões dólares em publicidade, só consegue uma exposição de dez cêntimos ‘per capita’...Bombardeados com excesso de informação os consumidores desinteressam-se e fecham-se. Estudos mostram que diariamente vemos quase 1300 anúncios (nas ruas, autocarros, etc.) e só nos lembramos de um. Com duas agravantes. Os grupos de focus frequentemente dão as respostas que pensam que se espera e desejam deles. E a tecnologia criou esse inimigo nº um da publicidade na TV: o controlo remoto.

Donde, muitas empresas estão a chegar à conclusão de J. Wanamaker: metade dos meus gastos em publicidade são um desperdício, mas... eu não sei qual metade...Soluções? As respostas das empresas têm sido três.

Primeiro: aumentar a algazarra, isto é mais quantidade (se falar + alto não ouvem os outros): a General Motors gasta 3 biliões dólares / ano em publicidade (contra um bilião da Ford). A Coca-Cola? Até recentemente quatro biliões.

Segundo: mais qualidade. Seguindo os sete mandamentos da publicidade: chamar a atenção; criar um estado emocional favorável; simplicidade; etc. E de facto a publicidade está melhor: um inquérito da Insight Express concluiu que 1/3 das pessoas ligaram para o Super Bowl só para ver os anúncios. É que os anúncios eram melhor que o jogo: entretinham... Só que entreter e vender não é a mesma coisa.

Terceiro: ‘marketing’ de guerrilha, isto é, diminuir a ênfase nos media de massa, como anunciou recentemente a Wal-Mart e a Coca-Cola (redução de 50% do seu orçamento de publicidade de massa). A Pepsi segue as pegadas. Tal como a Dave & Buster.E aqui, há duas grandes tendências: usar 1) as operações, e 2) promoção de quarteirão. Foquemos no último, que pode ocorrer dentro e fora da loja.Dentro da loja: topos, escaparates, demonstrações, folhetos, concursos na rádio das lojas das grandes superfícies, preferência na re-colocação nas prateleiras (o que depende em parte da qualidade da relação que se estabelece com os repositores), etc.E depois há outros meios ‘below the line’: concursos (Samuel Adams), pendentes nos prédios e mupis (Swatch), folhetos nas caixas de correio (Starbucks).Isto não significa acabar totalmente com a publicidade de massa. Apenas optar por mais foco e mais qualidade, reduzindo a quantidade. E com o dinheiro libertado, reforçar o marketing de guerrilha. Como fazem a Virgin, Cheesecake Factory, T. Bahama, Krispy Kreme, Harley Davidson, etc.

Faz sentido? Faz. Há um problema? Há: o ‘marketing’ de guerrilha tem menos ‘glamour’, é menos ‘sexy’ que anúncios na TV e outros meios de massa: “Vi o anúncio que fez na TV, parabéns, muito engraçado...” Só que... mais vale cair em graça que ser engraçado. E o nosso negócio enquanto executivos é gestão não é ‘entertainment’. O objectivo não é entreter, é vender. Queremos vendas, não aplausos. A vaidade é o grande inimigo do sucesso. E quem não perceber isto tem como castigo o que merece: ser um gestor do passado.

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Jorge Vasconcellos e Sá, Professor da Universidade Técnica de Lisboa, PhD pela Columbia University

CP prepara comboio romântico

A CP vai oferecer viagens duplas para o comboio romântico entre Lisboa e a Beira Baixa a realizar no dia 18 de Fevereiro. “O comboio romântico constará de um serviço especial em carruagens com bar e restaurante, onde os contemplados poderão fazer uma viagem inesquecível e com todos os atributos que uma verdadeira viagem deste tipo deve ter”, explicou Rui Lucena, responsável pelo marketing estratégico da CP.

Esta viagem incluirá um almoço acompanhado com música romântica, surpresas, lanche com diversão no regresso, “num percurso de comboio junto às mais belas paisagens do nosso país, que tornarão este dia de facto muito inesquecível”.

A acção conta com um plano de comunicação simples, composto por um cartaz presente em todas as estações do país e em spots nas rádios Comercial, Capital e Nova Era. A componente criativa da acção ficou a cargo da Bates Red Cell.

Site ensina crianças a reconhecerem os truques do marketing

O site ensina os mais novos, segundo a Brand Republic, a reconhecer as estratégias de venda das empresas de alimentos e dos supermercados. Na secçao 'Who is messing with my mind?' aponta sete truques de marketing usados pelos responsáveis. Explica, por exemplo, que os responsáveis pelas lojas arrumam os produtos perto dos locais onde se formam as filas "para colocar a tentação ao alcance dos consumidores".

As cinco competências críticas do 'marketing'

Metade da diferença na fidelidade do cliente entre organizações de alto e de baixo desempenho deve-se ao domínio de cinco competências essenciais do marketing, revela um estudo global da Accenture, divulgado ontem.

Assim, para chegar à excelência no marketing e na gestão de clientes, as empresas devem ter a capacidade de, em primeiro lugar, de desenvolver a excelência da marca. Esta deve ser "evidente em todas as interacções que o cliente mantêm com a empresa, permitindo o estabelecimento de uma ligação emocional com a marca".

Neste processo, segundo a consultora, inclui-se a formação dos colaboradores que mais directamente interagem com os clientes, o desenvolvimento de campanhas de marketing de elevado impacto, a definição da "promessa" da marca e a segmentação de clientes com base no respectivo valor.

A segunda competência baseia-se na criação e adaptação da procura. "Esta capacidade requer inovação constante, tal como ser o primeiro no mercado, desenvolver propostas de valor que correspondam à procura e implementar as principais técnicas de marketing e gestão de clientes". Para a Accenture, as organizações de alto desempenho tornam as suas ofertas atractivas para mais clientes e experimentam novos canais, à medida que se expandem para novos mercados. Aplicam também novas técnicas de pesquisa e estudam necessidades futuras, ao mesmo tempo que fazem uma utilização estratégica dos canais, apresentando uma imagem consistente perante os clientes.

Em terceiro lugar, as empresas devem desenvolver o talento e a tecnologia. "Estes processos incluem contratar, gerir e formar continuamente as pessoas de maior talento e proporcionar-lhes tecnologia e processos para um trabalho eficiente, partilhar as melhores práticas e aplicar tecnologia a processos de rotina".

A quarta competência prende-se com a tradução de previsões e conhecimento em produtividade de marketing. "Os líderes utilizam métodos analíticos avançados para transformar dados em informação útil, fornecendo as bases para boas decisões no marketing e na gestão de clientes."

Por último, a quinta competência relaciona-se com direccionar o marketing para o cumprimento de objectivos. "Os decisores de marketing de alto desempenho operam numa estrutura organizacional que lhes permite trabalhar em diferentes áreas funcionais, com descrições claras dos postos de trabalho e alinhada com os objectivos do negócio." Nesta estrutura organizacional, os decisores de marketing e gestores de clientes acompanham o desempenho no que respeita a metas associadas aos objectivos globais da empresa e possibilitam uma medição atempada do impacto da marca no desempenho do negócio.

O estudo da Accenture baseou-se numa pesquisa qualitativa e quantitativa e teve como objectivo a identificação da forma através da qual as empresas abordam o marketing e as competências fundamentais para o marketing e gestão de clientes.

Foram inquiridas 716 empresas de diversos sectores de actividade, na América do Norte, Ásia e Europa.

Cátia Almeida

In "DN", 01.02.2006