A propósito da Comunicação da OPA...

by Bruno Valverde Cota

Num quadro de uma OPA, como o recente caso da Sonae com a PT, é fundamental que o seu benefício seja apresentado de forma explícita, como um benefício para os consumidores, de modo a que estes se sintam implicados na “operação”. Já Montaigne escreveu “a palavra é metade de quem a diz e metade de quem a escuta”.

Assim, numa situação de OPA, é fundamental que na projecção da sua comunicação se considere como poderá o público (e os media) reagir à mensagem que se pretende emitir. Para que o objectivo desta comunicação se cumpra é essencial que os destinatários a processem da forma pretendida, sem o que as suas percepções e atitudes não serão afectadas. Claramente, a credibilidade é um dos pontos-chave. Qualquer pessoa pode falar sobre a OPA. O que é verdadeiramente difícil é lograr credibilidade, e essa provém normalmente da comunicação indirecta, ou seja, daquilo que é mais insinuado do que dito. Da opinião dos jornalistas, dos comentadores, dos especialistas … do público em geral!

Se os destinatários são convidados a irem para além do óbvio, abre-se a porta para o processamento activo da informação, o que permite um envolvimento com a comunicação e, certamente, um envolvimento maior com tudo que envolva a OPA. Todavia, é indispensável que a mensagem seja rica de conteúdo – como foi o caso -, e susceptível de ser analisada e interpretada. Por isso, uma comunicação deste género, ao apelar para a inteligência e interesse do público, induz os seus destinatários a “completarem a mensagem” e de decidir o seu significado e destino final, o que me parece mais eficaz para uma melhor compreensão como aceitação da mensagem.

Refira-se que o sucesso de uma comunicação de OPA decorre também do uso que ela tem e do modo como os destinatários reagem e actuam em função dela. E aí a capacidade de relacionamento com os “influenciadores” de opinião e a disponibilidade e qualidade da informação são fundamentais. Na língua inglesa chama-se a isso “Publicity”, conceito diferente do vulgarmente conhecido de Relações Públicas. O significado deste novo conceito é quase como uma “boa publicidade grátis”, ou seja, a empresa consegue que os media veiculem mensagens não pagas abonatórias sobre a OPA. Aqui o rigor e a forte capacidade de gestão – como é o exemplo da Sonae -, no relacionamento com os meios de comunicação social é preponderante para que se obtenha a exposição pública pretendida. Aguardaremos os próximos passos…

Design Renova chega ao Harrods

Cosmopolita, chique, gótico, elitista, urbano. Seja qual for o epíteto que lhe é atribuído, o Renova Black teve o mérito de não passar despercebido nos mercados nacional e internacional. Prova disso mesmo é que o papel higiénico preto made in Portugal foi convidado a desfilar nos londrinos armazéns Harrods.

Em nome da capacidade de inovação e da diferenciação da marca, a empresa lança agora o Renova Red.E promete não parar.A marca portuguesa Renova, que com o lançamento do papel higiénico Black conquistou uma imagem impar de design e cosmopolitismo, vai chegar ao Harrods. Um ano após o seu lançamento, o Renova Black, papel higiénico de cor preta ? que foi referência em publicações como o Washington Post, a revista Elle e a Times ? foi escolhido para integrar um portfolio de produtos de luxo que irá inaugurar um novo espaço comercial nos famosos armazéns londrinos.

O Harrods vai abrir uma nova loja este mês, dedicada a consumidores sofisticados, com produtos de luxo. E nós fomos contactados para vender o Renova Black e os lenços Black para a nova loja, que se situará em frente dos famosos armazéns, revelou Luís Saramago, director de marketing da Renova, em declarações ao Jornal de Negócios.

A aposta na visibilidade. Actualmente a ser vendido para mercados internacionais como Espanha, França, Norte da Europa e Estados Unidos da América, a mais-valia do Renova Black está na visibilidade e diferenciação que dá à marca, a par do tradicional aumento de vendas, explica Luís Saramago.

O Renova Black tornou-se num produto conhecido mundialmente, a visibilidade que deu à marca é muito importante. Mas a principal diferença entre este produto e o papel higiénico comum é que traz mais-valias, pois tem valores tangíveis e intangíveis. Além de cumprir a sua função, gera diferenciação para a marca Renova, defende o responsável.

Considerando que o Renova Black vende mais pelo seu design do que pela sua funcionalidade, Luís Saramago acredita que o produto atrai essencialmente um segmento de mercado a que designa por tribo social. Ou seja, consumidores com sensibilidade para o design e estética.

Mesmo assim, Luís Saramago acredita que competir num nicho de mercado a nível mundial começa a ser um desafio mais interessante. Sem revelar o peso deste produto nas vendas do segmento de papel higiénico da Renova em Portugal, o director de marketing da empresa afirma apenas que o Black teve uma boa aceitação no País, apesar de só ser vendido em algumas lojas específicas.

Em nome da inovação e diferenciação de uma marca com quase dois séculos de património, a Renova promete continuar a criar novos produtos e conceitos. É o caso do Renova Red, que acaba de ser lançado a pensar nos consumidores mais fashion da cidade.

Depois do black chique, o vermelho de paixãoDepois de criar um papel higiénico preto e lenços de papel da mesma cor, a Renova lança agora o Renova Red. E uma extensão da gama Black, usamos a cor para tocar as pessoas no seu íntimo, explica Luís Saramago, director de marketing da Renova.

O vermelho foi a cor escolhida por representar a paixão, conta o responsável. Está relacionado com a forma como fazemos os nossos produtos e exercemos a nossa actividade. À semelhança do que acontece com o Renova Black, o Red é também um papel higiénico com perfume. Os dois produtos têm um perfume emocional ? não cheira a flores nem a rosas, é um cheiro indefinido, que queremos que os consumidores associem à marca, salienta o responsável.

Tendo uma política de inovação constante na empresa, surgiram brevemente novos produtos, revela Luís Saramago. Temos um departamento próprio de inovação dentro da empresa, responsável pela criação de no vos produtos e novos conceitos. Depois do Verão vamos lançar algo novo, diz o responsável, apenas acrescentando que a inovação poderá ser ao nível da cor, formato, perfume, conceitos ou produtos nunca antes vistos no mercado.

Autor: Maria Espadinha
Fonte: Jornal de Negócios

Zara ganha terreno na guerra pela China

Quando, há 31 anos, Amancio Ortega lançou as fundações do que hoje é o grupo Inditex, na Corunha, estaria longe de pensar que um dia veria estampado o nome de uma das suas marcas na fachada da antiga representação consular de Espanha em Xangai, nos anos de 1920. Mas, sonho ou ilusão, o certo é que na semana passada o nome Zara brilhava na frontaria de um dos mais belos edifícios da Nanjing West Road, naquela que foi simbolicamente a loja número 2700 do grupo. Mais nove se seguirão até final deste ano nas duas cidades mais importantes do gigante asiático, Xangai e Pequim, numa ofensiva que pretende abranger um universo de 120 milhões de pessoas, cerca de metade das quais colocadas na categoria de milionárias. Esta jogada poderá levar rapidamente o grupo Inditex ao primeiro lugar do pódio europeu de vendas dos fabricantes têxtil de moda, de momento, ocupado pelos suecos da H&M.

Estes dois produtores, apesar da concorrência de marcas como a Mango, a Diesel ou a Benetton, jogam, por assim dizer, num campeonato diferente. Veja-se, por exemplo, que no caso do grupo Inditex estão empregados mais de 40 mil profissionais (88 por cento dos quais na Europa), ao passo que a H&M emprega mais de 50 mil pessoas, apesar de não possuir fábricas próprias.

Os volumes de negócio também falam por si: a empresa espanhola facturou, em 2005, 5,6 mil milhões de euros em vendas, enquanto os suecos atingiram os 7,6 mil milhões de euros.A estratégia da Zara é, aparentemente, simples e tem sido objecto de vários estudos de especialistas, que incluem esta marca no lote das mais hábeis a lidar com as exigências dos consumidores. Análise cuidada do mercado (abriu há 23 meses uma primeira loja em Hong Kong, a título experimental), resposta rápida às encomendas e, acima de tudo, integração de todas as fases do processo de produção, fazem do grupo Inditex um modelo invejável de sucesso.

Daí que não seja estranha a popularidade das marcas Zara, Kiddys Class, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho ou Zara Home.Com metade da sua produção localizada na Europa, o grupo galego produz já 12 por cento na China, o que terá encorajado os seus administradores a apostar mais forte no mercado chinês.

No caso de Xangai, e apesar de ser uma zona com grande potencial de crescimento, os preços continuarão a ser apenas dez por cento mais elevados do que em Espanha, onde vende 45 por cento do que produz.Do estirador à vendaAo contrário do que acontece com o grupo Inditex, a H&M tem a maior parte da sua produção localizada na Ásia (60 por cento), sendo a restante maioritariamente na Europa, num total de 700 fornecedores.

O facto de não ter fábricas próprias faz incidir mais o trabalho nas áreas do design (um total de 155 profissionais) e do marketing, factor fundamental para que esta empresa fundada em 1947, por Erling Persson, seja hoje um dos gigantes mundiais do sector têxtil, com presença assegurada em 1193 lojas na Europa e na América.

Olhando para os países em que a H&M está presente, a estratégia desta multinacional parece evidente: disseminar a marca em mercados com poder de compra garantido (Alemanha, Suécia e Reino Unido são os principais clientes), tendência que deverá ficar consolidada já este ano. A marca sueca pretende ver concluído o processo de franchising no Médio Oriente, em concreto no Koweit e no Dubai, onde, até ao Outono, deverá fazer entrar os seus produtos. Também o comércio on-line está consolidado desde há longos anos, em especial para os países vizinhos da Suécia, com sucesso reconhecido por parte da empresa.

Autor: Mário Barros
Fonte: Público

Fula, Galp, Delta, TMN, Super Bock e Caixa Geral...São algumas das marcas em que os portugueses mais confiam

Foram dadas a conhecer as conclusões do estudo “Marcas de Confiança na Europa 2006”, das Selecções do Reader’s Digest, que avalia os níveis de confiança dos consumidores nas marcas divididas em 35 categorias.

Neste estudo as marcas nacionais lideraram muitas das escolhas dos portugueses. É o caso do óleo Fula (72% nos óleos alimentares), Galp (60% nas gasolineiras), Delta (59% nos cafés), TMN (52% em operador de rede móvel), Super Bock (44% nas cervejas), Caixa Geral de Depósitos (40% na banca) e Continente (31% em hiper/supermercados).

Marcas portuguesas de confiança são também a Agência Abreu (59% na categoria agências de viagens), o Sapo (35% em empresas de serviço internet) e a Fidelidade (18% em companhias de seguros).

A confirmar a subida de audiências da televisão pública e depois da período de turbulência que a caracterizou nos últimos anos, a RTP, com 42%, mantém o lugar de liderança que há dois anos conquistou à SIC.As categorias cereais de pequeno-almoço, farinhas lácteas e chocolates foram ganhas, respectivamente, pela Kellogg’s (33%), pela Cérelac (44%) e pela Nestlé (60%).

Ao decidirem que alimento elegerem para o seu animal de estimação, os leitores decidem-se pela marca Friskies , que obteve 24% dos votos.

No que se refere à higiene e beleza, em primeiro lugar, na categoria maquilhagem está a Nívea (17% dos votos). Esta marca ganha também no ranking dos cuidados com a pele (33%). A Colgate garante o primeiro lugar nos dentífricos (67%).

No que toca a gel de banho a vencedora é a Dove (25%), enquanto que, na categoria de cuidados com o cabelo, a Pantene lidera as preferências (30%).

Quando se trata de escolher um produto para a coloração do cabelo (categoria introduzida este ano) a L’Oreal surge no topo da confiança, com 42%.

Na categoria de grandes electrodomésticos, a Míele vence com 18% dos votos. Ao serem questionados sobre qual o detergente de roupa em que mais confiam, os portugueses escolhem Skip como a marca preferida (Skip sobe de 65%, em 2005, para 67%, em 2006). O Ben-U-Ron é a marca mais votada no mundo dos analgésicos (29%). O Bisolvon (24%) mantém a liderança quando se trata de medicamentos para a tosse e constipações.

Já quando as dores de garganta (categoria inserida este ano) apertam, os portugueses confiam na Mebocaina (27%). Ao necessitarem de tomar vitaminas, a escolha dos portugueses recai, no Centrum (50%), que registou uma subida de oito pontos percentuais, em relação ao ano passado. Na categoria laxantes, o preferido é o Dulcolax (29%).

A Mercedes-Benz é a marca de maior reconhecimento no que respeita à confiança na categoria automóveis (20%). A Michelin ganha a categoria pneus (introduzida este ano), com 58% de confiança por parte dos portugueses.Na categoria de computadores pessoais a Hewlett Packard merece a confiança de 32% dos cidadãos.

A Canon (33%) é a preferida dos leitores da Reader’s Digest na área das máquinas fotográficas. Os telemóveis Nokia são os preferidos dos portugueses (70%).Visa continua a ser o cartão com mais crédito junto dos portugueses, tendo obtido voto de confiança de 48% dos leitores da revista.

Por sua vez, a Medis vence a categoria companhias de seguros de saúde (também introduzida este ano).

Em Portugal, este estudo foi realizado através de questionário postal a assinantes das Selecções do Reader’s Digest, num total de 1022 respostas. 52,6% dos inquiridos em Portugal são mulheres e 47,4% são homens.

Winning

by Jorge A. Vasconcellos e Sá*


Quem não se esforça e produz está a ser injusto para com os colegas, a manutenção desta injustiça é factor de desmotivação e destrói o espírito de equipa.

é o mais recente livro de J. Welch, com Suzy Welch, sua 3ª mulher e ex-editora da Harvard Business Review.

O objectivo do livro? Responder às questões mais frequentemente colocadas nas suas conferências. E centrando as respostas numa questão essencial: o que é necessário para vencer?

Como explicar o seu sucesso na General Electric?Winning tem um total de 372 páginas, após o ‘best seller’ anterior: ‘Straigth from the gut’ mas a sua mensagem essencial é: meritocracia através de concorrência. Ou como J. Welch gosta de chamar: diferenciação positiva.A vários níveis.

Primeiro: externamente naquilo que J. Welch chama ‘hardware’: todas as divisões que não sejam nº 1s ou 2s no seu negócio, devem ser vendidas (se possível) ou fechadas (se necessário).

Porquê? Porque sendo os recursos escassos eles têm um custo de oportunidade; donde a importância de não distribuir os recursos por vários negócios, mas concentrá-los nos de maior potencial; focar os recursos escassos nas maiores oportunidades.

Há depois a diferenciação interna, no ‘software’, nas pessoas. Durante os seus 20 anos como presidente da GE, J. Welch estava obcecado com 1) contratar os melhores, e 2) criar um sistema de meritocracia interna. Para tal a GE divide anualmente os seus colaboradores em 3 categorias: os As (melhores 20%); os Bs (outros, 70%); e os Cs (piores 10%).Após a diferenciação vem a acção. As estrelas (’top’ 20%) são o alvo de 1) bónus, 2) ‘stock options’, 3) elogios públicos e 4) treino: tudo que encha a carteira e o ego.Os 70% do meio são geridos diferentemente.

O desafio é mantê-los motivados e melhorá-los: a ênfase aqui é no 1) ‘feedback’ de avaliação: concreto e construtivo; além do 2) treino.Os últimos 10% – se a situação se mantiver ano após ano – são dispensáveis.

Segundo J. Welch tal é A) essencial para a empresa e bom para o empregado que vai procurar um emprego onde se realize e lhe dê segurança (em vez de correr o risco de quando tiver 50 anos e ocorrer um ‘downsize’ ser o 1º a ser dispensado); B) quem não se esforça e produz está a ser injusto para com os seus colegas; C) a manutenção desta injustiça é factor de desmotivação; e D) destrói o espírito de equipa.

Em síntese: diferenciação de ‘hardware’ (divisões) e de ‘software’ (pessoas). E os resultados estão à vista: durante os seus 20 anos de presidente, quer a GE quer J. Welch foram repetidamente escolhidos como os melhores (por inquéritos aos gestores da Fortune, Forbes, etc.) e a capitalização de mercado da GE aumentou em 400 biliões de dólares.

Além de que a diferenciação positiva não só compensa, como é justa. Porque como disse Aristóteles: justiça é tratar pessoas em situação igual, de modo igual, e em situação diferente, de modo... diferente.

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*Professor da Universidade Técnica de Lisboa, PhP pela Columbia University

Liberdade

Ai que prazer
Não cumprir um dever.
Ter um livro para ler
E não o fazer!
Ler é maçada,
Estudar é nada.
O sol doira sem literatura.
O rio corre bem ou mal,
Sem edição original.
E a brisa, essa, de tão naturalmente matinal
Como tem tempo, não tem pressa...

Livros são papéis pintados com tinta.
Estudar é uma coisa em que está indistinta
A distinção entre nada e coisa nenhuma.
Quanto melhor é quando há bruma.
Esperar por D. Sebastião,
Quer venha ou não!

Grande é a poesia, a bondade e as danças...
Mas o melhor do mundo são as crianças,
Flores, música, o luar, e o sol que peca
Só quando, em vez de criar, seca.

E mais do que isto
É Jesus Cristo,
Que não sabia nada de finanças,
Nem consta que tivesse biblioteca...

(Fernando Pessoa) Publicado in Seara Nova, n.º 526, de 11-09-1937

O “Sonho Português”

A generalidade dos Portugueses tem dificuldade em acreditar que o seu futuro ou o da sua família vai melhorar. Compreende-se que assim pensem. Não existe o “Sonho Português” mas devia existir.Como não existe, estamos longe de atingir o objectivo último da nossa Sociedade: a felicidade dos Portugueses.

A generalidade dos Portugueses tem dificuldade em acreditar que o seu futuro ou o da sua família vai melhorar. Não só as perspectivas de futuro são pouco risonhas, como se considera pouco capaz de as alterar.E compreende-se que os Portugueses assim pensem.

Desde logo temos uma Sociedade que não prepara bem os seus cidadãos, em particular os mais desfavorecidos, que perpetua uma elevada taxa de abandono escolar e mantém um ensino caduco e, dum modo geral, de baixa qualidade.

Depois temos uma Sociedade rígida e com um Estado ineficiente e asfixiante, em que os recursos disponíveis têm fraca mobilidade e são mal afectados, com mercados pouco abertos e concorrenciais, onde prevalecem proteccionismos e favorecimentos, e com um enquadramento que não estimula nem facilita a iniciativa e o investimento reprodutivo.

Finalmente temos uma cultura e atitude prevalecentes que não promovem a auto-responsabilização do cidadão, nem o incentivam para os comportamentos e posicionamentos correctos e necessários.Assim, quem nasce pobre ou desfavorecido muito provavelmente assim ficará.Para que o “Sonho Português” prevaleça toda esta situação tem que ser alterada.

Cada Português tem que passar a dispor de condições de partida e de enquadramento que lhe permitam alimentar esse sonho para si e para os seus.

É esse sonho que vai levar cada Português a tomar iniciativas e a não descurar a possibilidade de vir a ser empresário e de ter o seu próprio negócio.É esse sonho que impulsionará cada Português a dar mais atenção e a apostar mais na sua própria formação e, em particular, na formação e educação dos seus filhos.É esse sonho que vai levar cada Português a tomar mais o futuro nas suas próprias mãos e a compreender a inutilidade da busca do paternalismo do Estado ou da Empresa em que trabalha.É esse sonho que aumentará a autoconfiança e optimismo de cada Português, sem prejudicar a sua predisposição para ser mais solidário e associativo.

Não é um sonho digno de ser classificado como Português a concentração das expectativas em qualquer jogo de sorte, seja o euromilhões ou outro.Até porque aquilo de que se trata vai para além da melhoria das condições materiais, radicando, na sua essência, numa vontade de lutar por uma melhor qualidade de vida, assim como num consequente sentimento de realização e salutar orgulho próprio.

O “Sonho Português” não tem que ser a cópia de qualquer outro sonho. Deve decorrer naturalmente da nossa história e ser consistente com os valores e visão que tenhamos para a nossa Sociedade.Haverá quem não queira que exista o “Sonho Português”.Uns porque têm dificuldade em encontrar o equilíbrio certo entre igualdade e liberdade, não vendo o indivíduo, a parte, para além do todo.Outros porque garantem melhor os seus apoios, e votos, quanto maior for o desespero e falta de esperança dos seus concidadãos.Estão enganados, porque de facto o sonho comanda a vida.

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António Carrapatoso, Gestor

SIC estreia nova imagem da informação

Depois de a estação ter procedido a uma “modernização tecnológica dos estúdios” e a uma “alteração profunda dos cenários e de todo o grafismo dos serviços noticiosos”, os programas da SIC terão nova cara.“Melhorar a qualidade da informação, tornando-a mais moderna, mais útil e mais próxima dos portugueses”, foi o grande objectivo da estação de Carnaxide com a introdução destas novidades nos espaços noticiosos do canal. Para além das alterações de âmbito gráfico – onde as cores predominantes continuarão a ser o vermelho, o azul e o branco – a SIC anunciou ainda que irá também proceder a “um grande investimento na reportagem, nos comentários e na análise de especialistas” nos seus espaços informativos.

Desemprego

by Martim Avillez Figueiredo

É assim o mercado: ao mesmo tempo que surpreende o país com uma OPA de uma pequena empresa de telecomunicações sobre o gigante do sector, também o aflige com a notícia de um valor recorde de desemprego.

Em pessoas, e não em percentagem, há quase meio milhão de portugueses sem emprego. A aflição é real, mas a notícia era esperada. A falta de emprego é a consequência inevitável de uma economia em mudança. Dito de outra forma: quando uma sociedade abandona a agricultura (e investe por exemplo nos serviços), milhares de agricultores ficam imediatamente sem emprego. Portugal, é sabido, vive um destes momentos: tenta evoluir de uma economia baseada no trabalho não qualificado para um modelo mais preparado para os desafios da globalização. Mas esta é apenas a constatação óbvia.

A mais difícil – a verdadeiramente violenta – é a que lembra: todos quantos perdem o emprego nesta desagradável onda dificilmente o conquistam na vaga seguinte. Ficam lá, no desemprego, até se prepararem para navegar nessas novas águas.

Quando o ministro do Trabalho, Vieira da Silva, vinca a sua preocupação perante os jornalistas, é nestes homens e mulheres que ele está a pensar – e não em todos os outros que encontrarão um emprego quando a economia mudar. Na revolução que Thatcher fez em Inglaterra, deixando milhares de mineiros sem emprego (porque simplesmente lhes fechou as minas), o ministério do trabalho chegou a distribuir panfletos sobre a dignidade de virar hambúrgueres em cadeias de ‘fast food’. Ela sabia que muitos desses homens nunca voltariam a encontrar um emprego se não estivessem dispostos a alterar a sua forma de pensar. Não é certo que os métodos de Thatcher fossem os mais justos, mas é garantido que esta mudança será violenta (numa perspectiva económica pura, pode mesmo dizer-se que se o desemprego não aumentasse agora, então a economia não estava a mudar).

O que permite uma ideia final: o emprego futuro será gerado no mercado. Para onde esse mercado vai, não se sabe – importante é que vá. Por isso se fala tanto em educação – ela deve ser sólida e flexível, para se adaptar a vários caminhos e pontos de chegada. É essa a responsabiliadde do Governo. Desenganem-se, por isso, os sindicatos: os novos empregos não se desenham mais à mesa de ministros. Alguém recorda o que aconteceu aos milhares de portugueses que frequentaram cursos de MS-DOS?O futuro está no mercado e num país que aceite as suas vantagens. Para que não venhamos todos a ter de virar hambúrgueres no próximo ciclo.

Mantorras promove imagem do BPI e do BFA

Pedro Mantorras, jogador do Benfica, assinou um contrato de exclusividade com o BPI, válido por dois anos, para promover a imagem do banco em Portugal e do Banco de Fomento Angola (BFA) em Angola, segundo noticia avançada pela Lusa. O jogador já tinha protagonizado campanhas do BFA, com o qual tinha exclusivo desde 2002.

Vendas, não aplausos

by Jorge Vasconcellos e Sá

Mais vale cair em graça que ser engraçado. E o nosso negócio enquanto executivos é gestão, não é ‘entertainment’. Queremos vendas, não aplausos.

O ‘per capita’ dos EUA de publicidade está perto dos mil dólares (+ 940 dólares): donde quem gastar 30 milhões dólares em publicidade, só consegue uma exposição de dez cêntimos ‘per capita’...Bombardeados com excesso de informação os consumidores desinteressam-se e fecham-se. Estudos mostram que diariamente vemos quase 1300 anúncios (nas ruas, autocarros, etc.) e só nos lembramos de um. Com duas agravantes. Os grupos de focus frequentemente dão as respostas que pensam que se espera e desejam deles. E a tecnologia criou esse inimigo nº um da publicidade na TV: o controlo remoto.

Donde, muitas empresas estão a chegar à conclusão de J. Wanamaker: metade dos meus gastos em publicidade são um desperdício, mas... eu não sei qual metade...Soluções? As respostas das empresas têm sido três.

Primeiro: aumentar a algazarra, isto é mais quantidade (se falar + alto não ouvem os outros): a General Motors gasta 3 biliões dólares / ano em publicidade (contra um bilião da Ford). A Coca-Cola? Até recentemente quatro biliões.

Segundo: mais qualidade. Seguindo os sete mandamentos da publicidade: chamar a atenção; criar um estado emocional favorável; simplicidade; etc. E de facto a publicidade está melhor: um inquérito da Insight Express concluiu que 1/3 das pessoas ligaram para o Super Bowl só para ver os anúncios. É que os anúncios eram melhor que o jogo: entretinham... Só que entreter e vender não é a mesma coisa.

Terceiro: ‘marketing’ de guerrilha, isto é, diminuir a ênfase nos media de massa, como anunciou recentemente a Wal-Mart e a Coca-Cola (redução de 50% do seu orçamento de publicidade de massa). A Pepsi segue as pegadas. Tal como a Dave & Buster.E aqui, há duas grandes tendências: usar 1) as operações, e 2) promoção de quarteirão. Foquemos no último, que pode ocorrer dentro e fora da loja.Dentro da loja: topos, escaparates, demonstrações, folhetos, concursos na rádio das lojas das grandes superfícies, preferência na re-colocação nas prateleiras (o que depende em parte da qualidade da relação que se estabelece com os repositores), etc.E depois há outros meios ‘below the line’: concursos (Samuel Adams), pendentes nos prédios e mupis (Swatch), folhetos nas caixas de correio (Starbucks).Isto não significa acabar totalmente com a publicidade de massa. Apenas optar por mais foco e mais qualidade, reduzindo a quantidade. E com o dinheiro libertado, reforçar o marketing de guerrilha. Como fazem a Virgin, Cheesecake Factory, T. Bahama, Krispy Kreme, Harley Davidson, etc.

Faz sentido? Faz. Há um problema? Há: o ‘marketing’ de guerrilha tem menos ‘glamour’, é menos ‘sexy’ que anúncios na TV e outros meios de massa: “Vi o anúncio que fez na TV, parabéns, muito engraçado...” Só que... mais vale cair em graça que ser engraçado. E o nosso negócio enquanto executivos é gestão não é ‘entertainment’. O objectivo não é entreter, é vender. Queremos vendas, não aplausos. A vaidade é o grande inimigo do sucesso. E quem não perceber isto tem como castigo o que merece: ser um gestor do passado.

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Jorge Vasconcellos e Sá, Professor da Universidade Técnica de Lisboa, PhD pela Columbia University

CP prepara comboio romântico

A CP vai oferecer viagens duplas para o comboio romântico entre Lisboa e a Beira Baixa a realizar no dia 18 de Fevereiro. “O comboio romântico constará de um serviço especial em carruagens com bar e restaurante, onde os contemplados poderão fazer uma viagem inesquecível e com todos os atributos que uma verdadeira viagem deste tipo deve ter”, explicou Rui Lucena, responsável pelo marketing estratégico da CP.

Esta viagem incluirá um almoço acompanhado com música romântica, surpresas, lanche com diversão no regresso, “num percurso de comboio junto às mais belas paisagens do nosso país, que tornarão este dia de facto muito inesquecível”.

A acção conta com um plano de comunicação simples, composto por um cartaz presente em todas as estações do país e em spots nas rádios Comercial, Capital e Nova Era. A componente criativa da acção ficou a cargo da Bates Red Cell.

Site ensina crianças a reconhecerem os truques do marketing

O site ensina os mais novos, segundo a Brand Republic, a reconhecer as estratégias de venda das empresas de alimentos e dos supermercados. Na secçao 'Who is messing with my mind?' aponta sete truques de marketing usados pelos responsáveis. Explica, por exemplo, que os responsáveis pelas lojas arrumam os produtos perto dos locais onde se formam as filas "para colocar a tentação ao alcance dos consumidores".

As cinco competências críticas do 'marketing'

Metade da diferença na fidelidade do cliente entre organizações de alto e de baixo desempenho deve-se ao domínio de cinco competências essenciais do marketing, revela um estudo global da Accenture, divulgado ontem.

Assim, para chegar à excelência no marketing e na gestão de clientes, as empresas devem ter a capacidade de, em primeiro lugar, de desenvolver a excelência da marca. Esta deve ser "evidente em todas as interacções que o cliente mantêm com a empresa, permitindo o estabelecimento de uma ligação emocional com a marca".

Neste processo, segundo a consultora, inclui-se a formação dos colaboradores que mais directamente interagem com os clientes, o desenvolvimento de campanhas de marketing de elevado impacto, a definição da "promessa" da marca e a segmentação de clientes com base no respectivo valor.

A segunda competência baseia-se na criação e adaptação da procura. "Esta capacidade requer inovação constante, tal como ser o primeiro no mercado, desenvolver propostas de valor que correspondam à procura e implementar as principais técnicas de marketing e gestão de clientes". Para a Accenture, as organizações de alto desempenho tornam as suas ofertas atractivas para mais clientes e experimentam novos canais, à medida que se expandem para novos mercados. Aplicam também novas técnicas de pesquisa e estudam necessidades futuras, ao mesmo tempo que fazem uma utilização estratégica dos canais, apresentando uma imagem consistente perante os clientes.

Em terceiro lugar, as empresas devem desenvolver o talento e a tecnologia. "Estes processos incluem contratar, gerir e formar continuamente as pessoas de maior talento e proporcionar-lhes tecnologia e processos para um trabalho eficiente, partilhar as melhores práticas e aplicar tecnologia a processos de rotina".

A quarta competência prende-se com a tradução de previsões e conhecimento em produtividade de marketing. "Os líderes utilizam métodos analíticos avançados para transformar dados em informação útil, fornecendo as bases para boas decisões no marketing e na gestão de clientes."

Por último, a quinta competência relaciona-se com direccionar o marketing para o cumprimento de objectivos. "Os decisores de marketing de alto desempenho operam numa estrutura organizacional que lhes permite trabalhar em diferentes áreas funcionais, com descrições claras dos postos de trabalho e alinhada com os objectivos do negócio." Nesta estrutura organizacional, os decisores de marketing e gestores de clientes acompanham o desempenho no que respeita a metas associadas aos objectivos globais da empresa e possibilitam uma medição atempada do impacto da marca no desempenho do negócio.

O estudo da Accenture baseou-se numa pesquisa qualitativa e quantitativa e teve como objectivo a identificação da forma através da qual as empresas abordam o marketing e as competências fundamentais para o marketing e gestão de clientes.

Foram inquiridas 716 empresas de diversos sectores de actividade, na América do Norte, Ásia e Europa.

Cátia Almeida

In "DN", 01.02.2006

Empresas portuguesas não conseguem reter «talentos»

Empresas portuguesas não conseguem reter «talentos». Atrair colaboradores com «grande talento» e conseguir retê-los numa empresa são os dois grandes desafios na gestão de recursos humanos que as organizações de todo o mundo enfrentam, revela o estudo sobre gestão de talento da consultora Deloitte.

No caso português, cerca de 87% dos inquiridos revelam que as empresas portuguesas têm como principal preocupação a «retenção de colaboradores chave». O modo mais seguro para as empresas se protegerem é através do desenvolvimento de estratégias que as tornem «atraentes para o talento».

Os resultados em Portugal revelam que as organizações começam agora a despertar para esta temática, pois estão a tornar-se mais pro-activas na gestão das suas necessidades de talento, através de uma variedade de iniciativas.

As organizações na Europa prevêem vir a ter escassez de talentos para Chefias, com 76% dos inquiridos a confirmar que poderão vir a sentir alguma escassez. Tal como em Portugal, as organizações estão menos preocupadas com a disponibilidade de Trabalhadores Indiferenciados, sendo que 51% dos inquiridos afirma não prever qualquer escassez nesta área.

Grande parte das organizações nacionais afirma que a sua grande preocupação assenta na «retenção de colaboradores chave». Este tema, apesar de registar resultados elevados a nível Global (66%) e Europeu (69%), assume particular relevância para a realidade portuguesa (87%).

Em Portugal, o aspecto «gerir trabalhadores globalmente» é também considerado como decisivo para o sucesso das organizações (53%), ao contrário dos resultados globais (24%) e Europeus (25%).

O estudo revela também que o desemprego se mantém presente em todas as economias, sendo mais acentuado em alguns países. No entanto, os resultados indicam que o problema dos talentos está relacionado com a disponibilidade de competências, e não com o número de colaboradores no mercado de trabalho.

A legislação relativa às reformas está a ser revista em alguns países mas, no actual cenário, o número de colaboradores qualificados que abandonam a vida activa no fim da meia-idade é superior aos novos colaboradores recrutados para o preenchimento das suas funções. Mesmo nas indústrias com colaboradores suficientes para preencher as funções qualificadas, o tempo utilizado na formação e integração dos novos colaboradores, de modo a acrescentarem valor em termos reais à Organização é crítico.

O inquérito revela, ainda, um investimento crescente em iniciativas não remuneradas, como formação e desenvolvimento, comunicação interna, coaching e desenvolvimento cultural.

Ausência de bons colaboradores afecta produtividade da empresa

O estudo da Deloitte identifica uma ligação clara entre a gestão do talento e o desempenho da organização. Cerca de 40% dos participantes em Portugal consideram que os aspectos da gestão de talento influenciam a produtividade e eficiência da empresa.

Uma percentagem significativa dos participantes em Portugal (33%) considera que a ausência de bons colaboradores afecta a capacidade de inovar. O estudo detecta que, nas organizações nacionais, é importante que seja mais evidente o impacto entre o talento e a expressão desse talento junto dos seus clientes, pois apenas 10% considera que a falta de talento limita a capacidade de conjugar as exigências de produção com as necessidades do cliente. Possivelmente será desejável uma crescente consciencialização de que a diferença no mercado, se faz também, pelo talento crítico de uma organização.

O estudo foi apoiado num inquérito, efectuado através de e-mail, junto de profissionais de recursos humanos de 1.396 empresas de 60 países de todo o mundo, representando diversos tipos de indústrias e organizações de várias dimensões.

Ardinas saem hoje à rua em acção do BES

Maria João Lima

Hoje, dia 30 de Janeiro (primeiro dia útil após a mudança de imagem da rede de balcões do Banco Espírito Santo), 20 ardinas (dez em Lisboa e dez no Porto) estarão em locais estratégicos junto a saídas de metro e comboios a gritar pregões enquanto entregam aos transeuntes 40 mil exemplares do "jornal BES" com informação sobre a nova identidade corporativa. A edição será numerada de maneira a sortear 50 fins de semana para duas pessoas nos Hotéis Tivoli.

O guarda-roupa dos ardinas reconstitui a indumentária dos antigos ardinas. As roupas foram criadas a partir de fotografias das primeiras décadas do século XX, enquanto a tarefa de dar vida aos ardinas foi confiada a actores profissionais.

O jornal, intitulado "Verde Futuro", que é a designação da cor da nova identidade corporativa do BES, vai conter textos e imagens alusivos à campanha de publicidade associada à nova imagem, bem como ao processo de renovação da identidade do BES.

Esta iniciativa é uma acção integrada na campanha de renovação da identidade corporativa do BES. Recorde-se que a nova imagem do banco foi divulgada no dia 28 de Janeiro, através de uma campanha de publicidade e, em simultâneo, da revelação ao público da nova imagem dos balcões do BES.

Fonte
Meios e Publicidade Online

O verde futuro de Ricardo Salgado

O verde futuro de Ricardo Salgado
Marcas bancárias rejuvenescem identidade.

Novo verde revelado em campanha de 750 mil euros

Cartões, folhetos e todo o estacionário serão rejuvenescidos com o verde futuro. Que será revelado ao público no sábado. Uma campanha de publicidade que decorre até 5 de Fevereiro. Após o mote da primeira fase da campanha: "Qual é a cor do novo BES", agora é a vez do "slogan": "Esta é a nossa cor". Um investimento de 750 mil euros.

Novo BES

O BES não quer ser monocromático. Apostou num fundo de cor, uma esfera onde os vários tons de verde pretendem exprimir universalidade e diversidade. A base do símbolo é a mesma. Mas está estilizado e descentrado, com o objectivo de projectar movimento. O "lettering" pretende-se mais moderno e afirmativo.

Verde futuro para dar esperança aos clientes
LÚCIA CRESPO

Um verde futuro. É a tonalidade que resulta da combinação das alfaces, azeitonas e limões que andaram a veicular nos écrans de televisão. É o desvendar da nova imagem corporativa. O logótipo do Banco Espírito Santo (BES), inalterado desde 1991, mudou ontem. Um investimento de seis milhões de euros para rejuvenescer o banco que conquistou 18% de quota de mercado e 120 mil clientes em 2005, e que quer mais cem mil este ano. Uma aposta para reforçar a presença do BES no exterior.

"Trata-se de uma evolução. Não de uma revolução. Adoptámos uma imagem mais fresca para nos aproximarmos do cliente. Para fazer do BES um banco popular, para todos os portugueses. E estrangeiros", afirmou, em conferência de imprensa, Ricardo Salgado, presidente da comissão executiva do BES.

De acordo com Joaquim Goes, administrador da entidade bancária, a nova imagem corporativa vai ao encontro daquilo a que chama uma lógica "customer-centric", em que o cliente está no centro das atenções. "Vamos reforçar o posicionamento de 'customer-centric', partilhar o conhecimento e reforçar a interacção com o cliente", prometeu.

As próprias campanhas institucionais, a serem lançadas pelo BES ao longo de 2006, vão exprimir esta nova atitude: "Quem sabe, sabe, e o BES sabe': irá mudar, por exemplo, para "Quem sabe, sabe e o Joaquim sabe".

A nova imagem corporativa, da autoria do "designer" Ricardo Mealha e da agência de publicidade BBDO, vai ser visível nos balcões a partir de 28 de Fevereiro, numa operação "big-bang" que vai cobrir, no curto-prazo, 95% da rede total.

Além dos 600 balcões de retalho, que incluem as agências do Banco Internacional de Crédito (BIC), adquirido pela instituição de Ricardo Salgado, o BES conta 55 pontos físicos de acesso ao banco em Portugal. Em território estrangeiro, a mudança já está a ser preparada em Espanha. Seguese Angola e outros países.

Estratégia de macro-segmentação

Para seguir a lógica "customer-centric", o BES tem reforçado a estratégia de macro-segmentação. "O cliente escolhe onde, quando e como quer", enfatizaram os responsáveis.

No segmento de negócios, aquele em que o banco regista uma taxa de crescimento mais significativa, o BES tinha, no fim de 2005, 110 mil clientes e uma quota de 20% no crédito concedido, uma percentagem superior à sua quota global. Já o chamado segmento 360, que tem uma abordagem personalizada, registou 200 mil clientes no final do ano passado. O segmento de particulares de retalho contou com 1,3 milhões.

O banco vai reforçar a aposta em novos nichos de mercado, nomeadamente nos imigrantes. "Já representam um potencial de 400 mil clientes, o que significa 7% da população activa", salientou o administrador do BES, que efectuou uma parceria com o Bradesco para serviço de remessas.

Também os turistas residenciais (50 mil) são uma aposta. "As projecções de crescimento apontam para 300 mil proprietários e 25 mil casas por ano até 2012", disse Joaquim Goes. Para este nicho, o BES prevê lançar uma estrutura de suporte em Portugal e no Reino Unido.

Para responder ao "aumento da exigência dos clientes", o BES reforçou, também, uma estratégia multicanal. "Desde 2003, o número de contactos via Internet superou o número de interacções nos balcões", conta Joaquim Goes. "O cliente escolhe onde, quando e como", repetem os responsáveis do BES.

Tudo para captar clientes. Cem mil ao ano é o objectivo. E uma quota de 20% de mercado é a meta para 2006. Uma meta que se estende além fronteiras. O BES quer manter um lugar de liderança na Península Ibérica. Ficar no "top-3" em eficiência. Afinal, mais de 25% da actividade do BES é gerada no estrangeiro. Quem o salienta é Ricardo Salgado, reiterando que o banco a que preside, que tem subsidiárias em Espanha, Angola, Macau e operações em vários pontos do mundo, "sempre foi o mais internacional dos grupos financeiros portugueses".

Agências com caixas de luz

Caixas de luz como sinaléctica exterior, cor branca do "lettering" a contrastar com o verde vivo do espectro de verde futuro. Eis as características das "novas" 600 agências. Recorrendo a perfis de alumínio que forniam a moldura das caixas de luz, acentuou-se a imagem de modernidade.

Marcas bancárias fortes são essenciais para economias de escala

Em contextos pluriculturais e multilinguisticos a percepção da identidade parece ser fundamental. Os bancos estão atentos. A acompanhar a entrada em mercados aíém fronteiras, tem que estar presente uma marca global e única. Veja-se o exemplo do Banco Comercial Português (BCP), que vai adoptar a marca Millennium nas suas operações no estrangeiro. Até o "slogan": "A Vida inspira-nos" vai ser exportado. Também o BPI é apontado como protagonista das maiores mudanças a nível corporativo no sector bancário. O Totta é indicado como um caso de sucesso. Este é ò ano do BES. Até agora.

"A banca é dos sectores que maiores e mais profundas transformações sofreu na última década. Tem um enquadramento competitivo em acelerada mudança, fruto de alterações originadas pelo impacto da revolução tecnológica em curso. É neste contexto “que a marca dos bancos ganha importância e um novo sentido", considera Bruno Valverde Cota, professor de "marketing" na Universidade Lusíada de Lisboa e autor de livros como "A Emergência do Marketing Bancário". "Estamos a tratar da identidade das marcas bancárias. E não nos esqueçamos que a identidade é mais do que um nome ou um logótipo. Todas as acções devem afirmar a identidade: os produtos, os contextos físicos, o material de comunicação e o comportamento dos colaboradores", alerta.

Segundo o docente, a mudança de imagem por parte do BCP e BPI surge "da necessidade dos grupos se tornarem mais competitivos, pois a concorrência tirava partido da dispersão das marcas dos grupos". Isso mesmo é o que Paulo Fidalgo, director-geral de comunicação do Millennium bcp, aponta. "Chegámos a promover mais de 50 marcas, entre marcas de entidade jurídica, de rede comercial e nomes de produto. (...) Por outro lado, medimos as necessidades de investimento publicitário de cada marca e percebemos que a concorrência tirava partido da nossa dispersão", salienta.

"O fim da coexistência de várias marcas permite poupanças anuais de oito a nove milhões de euros".

"Neste quadro, uma ‘grande marca’ é uma necessidade, não um ‘luxo’, sentencia Bruno Valverde Cota. E com ela que os bancos podem viajar pelo mundo fora, ultrapassar barreiras culturais, apelar a múltiplos segmentos de consumidores, criar economias de escala e ganhar margens elevadas por mais tempo.

Vegetais, flores e frutas. Cores mais vivas é uma tendência apontada por Filipe Carrera, professor no ISEG. O BES aposta num verde mais aberto. O Millennium bcp também optou por um púrpura mais arrojado. "Para ter uma ideia correcta da inserção do banco na paisagem urbana portuguesa, nada melhor que uma volta nocturna por Lisboa ou outra cidade. É possível reconhecer sucursais BCP a mais de 500: metros de distância dada a clara identificação proporcionada pela cor", comenta Paulo Fidalgo.

"É curioso observar como a natureza está omnipresente em três dos maiores bancos portugueses. Sejam flores, frutas, ou vegetais", diz Ricardo Miranda, director criativo da MKT. "Numa era de Plano Tecnológico e de novas tecnologias, os valores que as marcas bancárias querem projectar são de regresso à mãe-natureza", brinca. "Por outro lado, há um fenómeno de arrastão na coisa. Se uma marca grande vai buscar a natureza para exprimir dos seus valores, é natural que as marcas concorrentes sejam tentadas a seguir o mesmo caminho. É o chamado 'não querer perder o barco'".

"Mas não nos iludamos, pois uma marca é, em si mesma, uma promessa e, no final, é necessário cumprir as promessas", alerta Bruno Valverde Cota. "Qualidade do serviço prestado e capacidade de criar ‘boas experiências’ aos clientes serão certamente o factor crítico de sucesso. Apesar dos fortes investimentos da banca em tecnologia e em comunicação, os recursos humanos são o factor determinante do sucesso da estratégia de cada marca bancária. Qual o banco português melhor preparado para este desafio? Essa é a principal questão!".

Millennium bcp
A aposta na marca única

O grupo BCP abandonou as marcas comerciais Nova Rede, Atlântico, Sotto Mayor e BCP e apostou na designação única Millennium bcp, a marca que a instituição tinha na Polónia. "A palavra BCP era fortíssima em Portugal mas não funcionava no estrangeiro. Já Millennium bcp era inteligível em diversas línguas, exprimindo universalidade. Mas, sozinha, remetia para áreas não bancárias", comenta Paulo Fidalgo, directorgeral de comunicação do grupo BCP. Resolução? A marca única Millennium bcp no final de 2003. "Millennium", uma palavra com origem latina, é "emocionalmente forte". Já a cor púrpura exprimia uma ruptura com o passado. Mas não totalmente. A linha cromática é a mesma de sempre e a marca histórica BCP ficou como marca de "endorsement", dando continuidade às faixas bcp existentes nas sucursais. Um montante total investido de 11,4 milhões de euros (incluindo adaptação da imagem às sucursais, áreas de "selfbanking" e infraestrutura de "merchandising").

Banco BPI
Flor de laranjeira de quatro pétalas

O Banco BPI nasce em 1998, em resultado da fusão de quatro bancos, o Banco Fonsecas & Burnay, o Banco de Fomento e Exterior e o Banco Borges & Irmão, tendo também sido absorvido, no final desse ano, o Banco Universo, um banco "in-store". BPI herdou a nome e a cultura do Banco Português de Investimento. Com ele, nasce também uma nova imagem. Que pretende combinar dois atributos: a experiência, reflectida na tipografia e no tom sóbrio do nome BPI, e a harmonia, representada através da cor e do motivo - à flor de laranjeira. "Em muitas regiões da bacia mediterrânica e do Cáucaso, laranja diz-se com o nome de Portugal, num inesperado vestígio com a história dos Descobrimentos", comunicou a instituição: "A laranja também sugere calor e cordialidade, símbolo de felicidade e acolhimento. À flor de laranjeira foi retirada a quinta pétala para se adequar a forma ao simbolismo relativo ao número de bancos associados".

Banco Santander Totta
Um projecto multimarca

Duas marcas comerciais. Uma institucional. O Banco Santander Totta existe formalmente em Portugal desde Dezembro de 2004, altura em que as três instituições detidas pelo grupo - Totta, Santander e Crédito Predial Português (CPP) - passaram a dar lugar, formalmente, a um banco único, sob a "holding" Santander Totta SGPS. A marca CPP desapareceu e as suas agencias foram integradas na rede Totta. Já as duas marcas comerciais Totta, marca centenária, e Santander foram mantidas. Uma estratégia multimarca defendida pela administração. Surge um Totta com uma letra minúscula, arredondada e cheia para projectar o nome de modo amigável, jovial, descontraído e caloroso. A dicotomia de cores e os dois "ts" pretendem representar o encontro de duas partes - o banco e os clientes - num mesmo nome. O azul projecta ideias associadas à racionalidade e solidez, enquanto o vermelho está associado à emotividade e dinamismo. Já o logótipo do Santander é constituido por elementos como a chama e a cor. O vermelho evoca energia, força, coragem e domínio.


Fonte
Jornal Negócios : LÚCIA CRESPO

Marketing político

Opinião DE
by André Vilares Morgado*

Muito se discute no seio da opinião pública sobre marketing político e suas consequências, relacionando-o, por vezes, com propaganda ou até com a necessidade desenfreada e a qualquer preço de obter o máximo número de votos durante um período eleitoral. Esta postura representa um erro, quer pela falta de compreensão dos conceitos envolvidos, quer pela associação negativa a fenómenos do passado.Marketing político não é propaganda e, ao contrário do que muitas vezes é entendido pela classe política, não se restringe a realizar operações de construção da imagem de um candidato ou em promover, através de uma organização espectacular, um comício com objectivos mediáticos. Ao encarar o marketing político como um exercício de construção de imagem, estamos, ironicamente, a confundi-lo com uma das suas componentes, dado que o sucesso da aplicação de um programa de marketing nesta área resulta da ampla satisfação das necessidades e expectativas dos eleitores, relativamente ao que anseiam de uma organização política.É no ano de 1952 que pela primeira vez um candidato às eleições presidenciais americanas, o General Eisenhower, solicita a uma agência de publicidade a realização de uma campanha com “spots” televisivos. Nasce, então, uma expressão crítica que questiona se um candidato “deverá ser vendido como um sabonete”. Neste sentido, devemos ter em conta que um candidato ou um programa eleitoral não equivalem a um produto, um comício não é um ponto de venda, bem como o desgaste psicológico que exige o acto de votar não é comparável ao preço que se paga por um bem ou serviço. Estas são algumas comparações que se estabelecem entre o marketing dito comercial e o marketing político, contribuindo para o descrédito deste último.Sendo assim, o marketing político é definido como o conjunto de técnicas e métodos que uma organização política dispõe para conhecer os seus públicos e neles exercer influência, ou, mais precisamente, é o processo de favorecer um candidato aos seus eleitores, diferenciando-o dos seus concorrentes e utilizando o mínimo de recursos. As suas áreas ou domínios de intervenção são definidas por Denis Lindon na sua obra “Marketing Politic”: o estudo do eleitorado e criação de estratégias de comunicação.O estudo do eleitorado é o equivalente ao estudo de mercado no marketing convencional e constitui a primeira etapa de uma campanha deste género. Tem por objectivo conhecer, compreender e prever as atitudes e os comportamentos do eleitorado. Consiste na recolha e análise de informação sobre as características, desejos, motivações, aspirações, anseios, processos de decisão e comportamentos dos públicos pelos quais uma organização se interessa.De facto, para agir sobre um público é indispensável conhecê-lo, ou seja, para criar empatia com os eleitores e, particularmente, saber a quais entre eles nos havemos de dirigir, é necessário saber quem são, como pensam e como tomam as suas decisões de voto. Então, é necessário aplicar métodos sistemáticos e científicos de estudo eleitoral, contrapondo com os métodos empíricos geralmente utilizados. Estes, os científicos, podem ser classificados em duas grandes categorias, sendo que a primeira a desenvolver deverá ser a análise estatística das características sócio-demográficas da população ou de um segmento da mesma, através de dados oficiais disponíveis. Geralmente, este é um método mais simples e menos oneroso e deve constituir-se como ponto de partida para outros processos, nomeadamente os inquéritos de opinião cujos objectivos são a recolha dos valores, aspirações, atitudes e intenções de voto dos eleitores.O voto dos eleitores não exprime apenas um sentimento ou predisposição instantânea (constituído por preocupações e aspirações imediatas), nem a percepção imediata dos interesses pessoais, económicos e sociais, ou, ainda, o julgamento que possuem sobre as capacidades e aptidões dos candidatos. Reflecte, no entanto, certas atitudes profundas que, muitas vezes, se encontram à margem do conhecimento da sociedade e das organizações políticas. Quando se afirma que alguém é comunista, socialista, liberal ou social-democrata, não nos estamos a referir simplesmente a uma avaliação da posição conjuntural do indivíduo sobre os problemas da actualidade, mas sim às suas atitudes políticas fundamentais ou ao que podemos apelidar como sendo o seu temperamento político. Deste modo, se podemos afirmar que temperamento político de cada indivíduo determina o seu sentido de voto, então é necessário conhecer estas características nos eleitores.A segunda etapa na elaboração de um programa de marketing político consiste na definição da estratégia de comunicação política a implementar, ou seja, em seleccionar e aplicar as técnicas de comunicação que melhor materializam o conceito pretendido, bem como seleccionar os públicos ou segmentos que se revelem determinantes para maximizar a eficiência dos recursos disponíveis que, como sabemos, são, cada vez mais, limitados. Nesta fase, não devem ser ignoradas as preocupações relativas à comunicação com os media, bem como a constituição de um sistema de gestão de crise ou a organização de um grupo de auditoria e monitorização de imagem. O caminho a adoptar indica a via da personalização do contacto, apostando na interactividade digital como forma de obter um relacionamento “one-to-one”. Também a inovação das formas e formatos da comunicação têm uma palavra a dar, como forma de proporcionar diferenciação entre candidatos e partidos.Para finalizar, e tendo em conta que não há marketing político sem eleitores, devo assumir que, actualmente, a prática do marketing político está longe de se encontrar com a verdadeira missão do mesmo. De facto, os praticantes desta disciplina devem beber junto do marketing convencional algumas premissas no que concerne à relação com os eleitores, tais como o respeito pelos mesmos na qualidade de cidadãos, a ética relativa às formas de estar perante a opinião pública, os princípios relativos a um financiamento transparente e, por último, o respeito por compromissos assumidos por esta via. A dignificação do marketing político passa, inquestionavelmente, pela dignificação da classe política que só é possível alcançar através do respeito pelo cidadão, enquanto indivíduo que partilha os mesmos direitos e ideais de igualdade e justiça.

* MBA AESE/IESE

andre.morgado@gmail.com

Marketing Político ou “Politiquices”

by Bruno Valverde Cota *

Hoje há quem confunda Marketing Político com Marketing Eleitoral e com Publicidade Política. Ora, o Marketing Político deverá assentar em valores, na verdade e honestidade, no rigor técnico e científico e, certamente, com arte e ética na persuasão.

Desta forma, o Marketing Político, a meu ver, é uma actividade que assenta na Análise, Planeamento, Implementação e Controlo de Programas Políticos destinados a criar e manter relações de troca mutuamente vantajosas com os cidadãos, de modo a atingir os objectivos de um grupo político.

A publicidade é apenas - ou deveria ser -, uma das variáveis do Marketing Político. Se considerarmos a publicidade política como tendo, hoje em dia, o mesmo significado que Marketing Político, cometemos um erro, já que a publicidade é intrínseca ao conceito de Marketing Político. Considerá-la – a publicidade -, Marketing Político seria reduzirmos a política a um acto de “cosmética”, na maioria das vezes com acções de comunicação “de muito mau gosto”, reduzindo a mensagem política ao mínimo, sem ideias e valores.

Clarificado que está o conceito, é fácil concluirmos que em Portugal não se pratica Marketing Político. Faz-se marketing eleitoral e publicidade política. Marketing Político, implicaria necessariamente uma boa Gestão e a capacidade de criação de valor para os cidadãos, utilizando a aptidão para compreender as actuais e emergentes necessidades e vontades de cada cidadão, um benchmark dos outros países, ofertas e estratégias e as tendências para o futuro.

O Marketing Político deve ser gerido. Por isso, cabe-lhe o papel de regular e dinamizar a produtividade da “causa pública” e aumentar o valor percebido dos serviços disponibilizados através de uma base sustentada de fidelização dos cidadãos. E isso é feito através de pessoas que sabem gerir e não com recurso exclusivo a técnicas de comunicação.

Permitam-me o desabafo: enquanto o país não tiver a capacidade de atrair para a política pessoas de valor ao nível técnico e fundamentalmente com experiência – adquirida nas organizações e empresas -, com conhecimento real e vivido sobre os principais problemas da sociedade, não teremos Marketing Político, mas apenas algumas – se calhar em excesso – “politiquices” apoiadas e ajudadas pelos excelentes profissionais de Comunicação que existem por aí. Mas quando o conteúdo é “oco”…

É certo que o Marketing Político está associado a um discurso baseado na persuasão, com o intuito de prescrever conclusões definitivas, o que devemos querer e não querer. Todavia, o discurso persuasivo é perigoso quando defrauda e se torna o único discurso político possível, não receptivo a outros discursos abertos e criativos. Basta analisar a nossa história política mais recente.

Hoje em dia é natural que o cidadão seja persuadido, mas deve saber o porquê das coisas, de modo a permanecer livre em relação às técnicas de persuasão. Já a Retórica de Aristóteles “consistia num manual de persuasão e na denúncia científica e pública das técnicas de persuasão”.

O mais importante é sabermos que o Marketing Político assenta em valores e lida com a verdade. E isso não é manipulação política baseada em publicidade. Barthes dizia que a “imagem é uma mensagem, é um suporte à fala mítica”. Daí a importância dada à imagem.

No Marketing Político mais moderno, os grupos políticos começam a sentir a necessidade de desenvolver processos de adequação viável entre os objectivos, experiências e recursos, e as suas oportunidades numa sociedade em constante mudança. Assim sendo, torna-se essencial o planeamento de todos os recursos para alcançar objectivos quantificados num determinado período de tempo.

Terá que ser feita, cada vez mais, uma análise das capacidades financeiras, humanas e tecnológicas de forma a ser avaliada a boa concretização dos planos propostos. Os políticos devem fazer com regularidade uma revisão crítica das suas metas globais e da eficácia de marketing, pois é uma área, com a complexidade e mutação constante da sociedade, em que os objectivos, as políticas, as estratégias e os programas rapidamente se tornam obsoletos.



*Doutorado em Gestão, na especialidade de Marketing, pela Universidade de Évora.Professor Universitário.

Seminários Marketing Research

A Universidade Lusíada de Lisboa e, particularmente, o curso de Pós-Graduação em CRM e Marketing Research leva a cabo pelo 2.º ano consecutivo um conjunto de seminários integrados, patrocinado pela APODEMO, subordinado ao tema Marketing Research.

O objectivo é o de transmitir aos participantes a experiência vivida dos estudos de mercado e do marketing research.

Pretende-se também com este evento criar referências num contexto de recolha e exploração de informação de gestão e de marketing.

Veja em:

http://www.lis.ulusiada.pt/eventos/seminarios/marketingresearch/seminarios.htm